管理者的工作該如何設計#
杜拉克對管理者職位設計提出四項基本要求：
- 以「為達成公司目標所需執行的任務」為依據——而非以人為核心
- 必須是真實的工作——對企業成功有可見、可衡量的貢獻
- 範圍與權威應盡可能寬，而非盡可能窄——除非明確排除，否則皆視為在管理者權威範圍內
- 由績效目標而非由上級導引與控制
一個管理者職位的存在，是因為企業面對的任務要求它存在——沒有其他理由。它有自身的必要性，因此也必須有自身的權威與責任。
它必須具備管理者規模的工作；管理者既然要對企業最終成果承擔責任並做出貢獻，工作範圍必須足夠寬。每個職位都應體現最大挑戰、承擔最大責任、做出最大貢獻——而貢獻必須可見、可衡量。管理者要能指著企業最終成果說：「這部分是我的貢獻。」
個別任務 vs. 團隊任務#
有些任務一個人做不來，又無法切成多個獨立完整的職位——這類應組織為團隊任務。
業外早已普遍承認團隊組織：科學論文常署名三、四人，每人做特定種類工作；雖然各自貢獻自己的技能，每人都對整體工作負責。團隊永遠有領導者，但其權威是「指引」而非監督或命令——權威源於知識而非職級。
業內團隊使用比文獻所示更常見：大公司短期任務、研究工作中常見；管理良好的工廠中，廠長與下屬技術職能首長間真實的關係模式不是組織圖上的階層，而是團隊；流程製造或新式大量生產中許多任務只有以團隊組織才能完成。
最重要的團隊任務是最高管理任務：論範圍、技能、性情、工作種類，都超出任何一個人能力——無論教科書或組織圖怎麼寫，管理良好的公司都沒有「一人執行長」，它們有的是執行團隊。
但團隊不是「把混亂美化為美德」——團隊合作所要求的內部組織、合作、個人分工的明確度，比個別職位組織的工作還要更高。
「管理責任的廣度」取代「控制廣度」#
教科書習慣從「控制廣度（span of control）」開始：一個人能監督的下屬人數很少（六到八人）。這帶來層層疊疊的階層，妨礙合作與溝通、扼殺明日管理者、侵蝕管理工作的意義。
但若管理者由其工作的客觀要求所控制、由結果衡量，就不需要那種「告訴下屬該做什麼然後監督他做」的監督——也就沒有「控制廣度」。
取而代之的是 H. H. Race（奇異公司）所造的詞「管理責任廣度（span of managerial responsibility）」：一位上級能協助、教導、幫助多少人達成自身目標。這是真實的限制，但不是固定的——它由「需要多少協助與教導」決定，必須具體分析。
關鍵差異：
- 控制廣度向上越窄；管理責任廣度則越往上越寬
- 初階管理者最需要協助，目標難以鋒利地定義、績效難以具體衡量
- 高階管理者已會做事，目標可以「對企業的直接貢獻」定義，績效以企業結果衡量
Race 認為理論極限約一百人。而與「不要把控制廣度拉太緊」的常識相反，管理者的責任廣度應該比能完全照顧的人多一點**——否則就會控制不住地監督他們、接管工作或不停盯著他們的脖子**。
不論下屬是個人還是團隊，廣度上沒差別；但團隊內部成員應少。杜拉克所見最大的功能性團隊是 Standard Oil 的董事會，14 位成員全是公司全職主管、實質是這家世界最大、最複雜、最成功企業之一的最高管理層；但團隊大到這個程度只能靠嚴格自律——它從不通過任何不一致決議。一般情況下團隊不應超過五、六人，最佳是三、四人。
團隊通常不適合作為上級管理者——也就是說團隊本身不應有下屬管理者（雖然個別成員可以有）；協助與教導這兩個管理責任元素，最好由個人承擔。
管理者的權威：「下而上」的設計#
「每個管理者職位應有最大可能的範圍與權威」這個要求，等於「決策應盡量下移、盡量靠近發生現場」——但其後果與傳統的「自上而下授權」概念有重大差異。
工作的分析確實自上而下：從事業績效與結果的目標出發，逐步決定要做什麼工作。但管理者職位的組織必須自下而上——從「第一線（firing line）」的職位開始：
第一線管理者擁有最基本的管理工作，所有其他工作的成敗最終都建立在他們的績效上。從這個結構與有機觀來看，所有權威與責任都集中在第一線管理者身上；只有他自己無法做的事，才往上傳給更高管理層。
他就像組織的基因，所有更高的器官都已預設在其中、由他生長而出。
第一線管理者當然有合理的限制：
- 權威範圍：生產領班無權改變業務員的薪酬；區域銷售經理無權管別人區域
- 決策種類：不應做影響其他管理者的決策；不應做影響整個事業與其精神的決策；不應在無覆核情況下決定下屬的職涯與未來
- 能力侷限：負責眼前績效的人沒時間做長遠決策；生產人員缺乏知識與能力訂退休金與醫療計畫——他應知道、理解、盡量參與這些決策的準備與形成，但不能做這些決策
權威與責任永遠應任務聚焦，這原則一直適用到執行長為止。
奇異公司燈泡部門的「管理章程」有一條精彩規則（呼應美國憲法）：「任何未明確以書面保留給高層管理的權威，皆授予下層管理。」
這正好相反於普魯士的舊式公民權概念：「凡未明確允許者皆禁止。」也就是說：應該明確列出管理者「不能」決定的事，其餘一切皆假定他有權威與責任。
上級的職責：三維關係#
杜拉克並不偏愛美國 Brake Shoe 的 William B. Given Jr. 所造的「自下而上管理（Bottom-up Management）」一詞（理由是審美），但其意義很重要——上下級關係不只是「監督」這種向下單向關係，甚至不是雙向，而是三維：
- 從下級向上對更高管理者的關係
- 每位管理者對企業整體的關係
- 從上級向下對下級管理者的關係
而每個維度本質都是責任、是義務、不是權利。
具體而言，每位管理者對其直屬上級單位的目標達成有貢獻責任——這是首要義務，自身工作目標由此衍生。
每位管理者對企業有第二層義務：
- 分析自身單位的任務、定義所需活動、設立必要的管理職位
- 協助下屬管理者合作、把個人利益整合到企業利益中
- 把對的人放對位置；移除績效不佳者，獎勵表現好者，給卓越者非常規回報或晉升
- 協助下屬發展潛能、為明日的管理任務做準備
這些都是沉重責任；但它們不是「為下屬所做的事」承擔責任，而是為「自己所做的事」承擔責任——所有責任都應如此。它們內含於管理者自身的工作中，而非下屬工作中。
對下屬的責任——若用一個字總結就是「協助（assistance）」。某些成功公司（最知名的是 IBM）把管理者對下屬的工作明確定義為「他們的助理」：
- 工作是下屬的——基於客觀必要
- 績效與結果是下屬的，責任也是
- 但上級管理者的義務是盡力協助下屬達成其目標
天主教會通常被認為對神父是威權式控制——主教可以指派神父到某個堂區（除非有正當理由並經聽證，否則無法調走神父）；可以新設、撤併堂區。但主教不能告訴堂區神父該做什麼——那由神職本身的客觀性質與教會章程（教會法）決定。主教也不能行使堂區神父的職能——只要堂區有正式神父，職權就完全在他。神學上每位神父因「使徒繼承（Apostolic Succession）」而獲授權；法律上他擁有原始而獨有的權威，建立在其職能的客觀要求上、僅受職能限制。
結論：上級的視野向上、責任向下#
管理單位的目標應永遠只包含其對企業成功的貢獻——永遠且只向上聚焦。
但領導該單位的管理者的目標，包括他自己為協助下屬達成其目標所必須做的事。
一位管理者的視野永遠應向上——朝向企業整體；但他的責任也向下流——對團隊成員。
把對下屬的關係清楚理解為義務、而非監督——這也許是組織管理者工作最核心的要求。