目標管理與自我控制

為什麼需要目標管理#

任何企業必須建立真正的團隊，把個別努力熔鑄為共同努力——每位成員貢獻不同的東西，但都必須朝共同目標、朝同一方向、不留缺口、不生摩擦、不重複地拼成一個整體。

因此每位管理者的工作必須聚焦於整體成功；對他的績效要求必須衍生自事業整體的績效目標，他的成果用「對企業成功的貢獻」來衡量。管理者必須知道事業目標對他要求什麼績效，他的上級必須知道對他要求什麼貢獻，並據此判斷他。

三股「誤導力量」#

但企業並不會自動把管理者導向共同目標。相反地，企業本質上含有三股強大誤導力量：

多數管理者的「專業化工作」性質
管理的「階層結構」
各層級管理者「視野與工作的差異」與由此產生的隔閡

三個石匠的故事：第一個說「我在謀生」；第二個邊敲邊說「我做的是全郡最棒的石匠工」；第三個眼中有光地說「我在建造一座大教堂」。第三人才是真正的管理者。第一人不是、也永遠不會是管理者。
第二人才是問題：手藝（workmanship）是必需的，沒有它什麼工作都辦不好；但專業者很容易誤把「磨石頭」、「蒐集腳註」當成在做什麼。手藝必須鼓勵，但永遠要繫於整體的需要。

專業化的誤導：手藝變成目的#

多數管理者像第二個石匠——投入專業化工作。即使盡可能多設「綜合管理者」、減少「功能管理者」，多數管理者仍是功能型，新人尤其如此。

一個人成為管理者的習慣、視野、價值觀，多半是在專業化工作中養成的
「做最頂級的人事管理」、「最先進的工廠」、「真正科學的市場研究」、「最現代的會計」、「完美的工程」——這種對手藝的渴望必須鼓勵；沒有高標準的工作會腐蝕本人也腐蝕屬下
但若無平衡，這種對手藝的合理渴望會成為離心力：把企業撕裂成各自看管自身領域、各自捍衛「機密」、各自擴張地盤而非共建事業的功能性帝國

新技術會加劇此問題：高教育專業者數量大增，所要求的手藝水準提高，把手藝當目的本身的傾向更強；但新技術同時要求專業者間更緊密的協調，要求最低層的功能管理者也看到企業整體並理解整體對自己的要求。

階層的誤導：上級的話被放大#

「老闆」說的、做的、最隨口的評論、習慣甚至小動作，都會被屬下視為刻意、有計畫、有意義的。

「整天聽到的是人際關係的話；但被叫去訓的時候，每次都是因為負擔費用太高；升遷時，得獎的永遠是會計表單填得最漂亮的人。」
這位上級並非有意誤導——他真心認為人際關係是工廠主管的最重要任務，但提到負擔數字是因為要在屬下面前表現「實際」；強調會計表單只是因為他自己也覺得煩、不想跟主計處添麻煩
但這些動機對屬下都是隱形的——他們只看見問題與強調

解決辦法不是改變行為與態度（當代管理文獻大量在做的事）；那只會讓事情更糟，使管理者在關係中過度自覺，把原本還可接受的關係變成尷尬與誤解的噩夢——「老頭看了本書；本來我們知道他要什麼，現在得用猜的。」
真正解法是組織結構讓管理者與上級的眼睛都聚焦在「工作要求什麼」，而不是「老闆要求什麼」。

階層差異的誤導：盲人摸象#

「破廁所門之謎」：西北部某鐵路新任會計長注意到帳上每年花在更換車站廁所門的錢大得不成比例。原來小站廁所要鎖門、鑰匙在售票員那兒，為了「節省」每門只配一把鑰匙（某早已過世的總裁的「節約令」，自誇一舉省下兩百美元）。乘客忘記交還時，售票員無計可施——配新鑰匙花二十美分屬「資本支出」、要報總公司客運主管批准、要等六個月；但「緊急修繕」可由售票員自決並從零用金支出。廁所鎖壞還能比這更緊急嗎？而每個小站都備有斧頭！

每個企業都有自己的「破廁所門」——一些政策、程序、方法強調並獎勵錯誤行為、懲罰或抑制正確行為，後果通常比每年兩萬美元的廁所門帳單嚴重得多。

「盲人摸象」之所以受管理者歡迎——因為每一階管理都從不同角度看同一頭「象」（事業）：
生產領班如同摸到象腿的盲人，把象當成擋路的樹——只看眼前生產問題
高階管理如同摸到象鼻的盲人，把象當成攔路的蛇——只看企業整體、股東、財務、抽象關係與數字
營運管理如同摸到象腹的盲人，覺得撞上山壁——只看功能
每一階都需要自己的視角，否則做不了事；但這些視角差異大到不同階層的人講同一件事卻不知道，或更常見：以為在講同件事但其實天差地遠。

管理者的目標應是什麼#

每位管理者——從大老闆到生產領班、文書主管——都必須有清楚明白的目標：

訂出自己單位應產出的績效
訂出自己與單位為協助其他單位達成目標所應做的貢獻
訂出可期待從其他單位獲得的貢獻
從一開始就強調團隊合作與團隊成果

每位管理者的目標應該載明他在所有事業領域上的貢獻：

顯然不是每位管理者在每個領域都有直接貢獻（行銷對生產力的直接貢獻可能很小）
但若某管理者及其單位對任何一個重大領域都不被期待有貢獻，這個事實也應清楚指出
這既是給每個專業手藝充分發揮空間，也是防止「帝國建造」與宗派嫉妒、避免單一領域過度被強調

平衡的目標：

短期與長期並重
有形（事業績效）與無形（管理者組織與發展、員工績效與態度、公共責任）並重

「鼓動式管理」是無能的告白#

「在這裡，事情只有用『大力推一推』才會被做完。」——杜拉克說「鼓動（drive）式管理」是常規而非例外。它有兩個惡果：
無效：鼓動結束三週後狀況回到原點，所有人都知道也預期如此
誤導：把所有重點壓在工作的單一面向上，犧牲其他一切
「四個禮拜砍庫存，接下來四週減成本，然後四週搞人際關係，剛好有時間推一個月顧客服務與禮貌——然後庫存又回到起點。我們根本沒在做工作。」
鼓動式管理 = 風箱與肉斧式管理 = 混亂的徵兆 = 無能的承認 = 不會規劃 = 「公司不知道對管理者期待什麼，因而誤導他們」。

目標應由誰、怎麼設？#

依定義，管理者對自身組件對更上層單位、最終對整體企業的貢獻負責。他的績效是向上瞄準，而非向下——所以每位管理者的目標必須由他對所屬上層單位成功的貢獻來定義：

區域銷售經理的目標 ← 他與其區域團隊對銷售部的貢獻
專案工程師的目標 ← 他與其工程師、繪圖員對工程部的貢獻
去中央化事業部總經理的目標 ← 該事業部對母公司目標的貢獻

每位管理者必須自己發展與設定其單位的目標；上級保留批准／否決權，但目標的發展是管理者的責任、首要責任。
同時每位管理者也應負責任地參與其上層單位目標的發展——「給他參與感」（人際關係黑話的愛詞）並不夠。當管理者意味著承擔真實責任；正因目標應反映事業客觀需要而非個人想法，管理者必須以積極同意的行為承諾於這些目標。整個單位的管理層必須有「心意相通（meeting of minds）」——每個下屬管理者都必須親自思考單位目標是什麼、主動而負責任地參與其定義。

「管理者信」的工具#

杜拉克認識的最有效管理者進一步要求每位下屬一年寫兩次「管理者信（manager’s letter）」給上級：

寫下他眼中上級工作的目標與自己工作的目標
寫下他相信被應用在自己身上的績效標準
寫下他要做的事、自己單位內主要障礙、上級與公司哪些做法有助、哪些妨礙
寫下下一年要做什麼以達目標
上級接受後，這封信就是他運作的「章程」

一家用這方法十年的大公司中，「幾乎每封信仍列出讓收信上級完全摸不著頭腦的目標與標準」——上級問「這是什麼？」，得到的答案總是：「你不記得去年春天在電梯下樓時跟我說的嗎？」
「管理者信」也會把上級或公司給管理者的矛盾要求攤開：要快又要好品質？要主動但每件事先報備？要點子但從不採用？要工程小組隨時待命又要全力完成新設計？要高績效但不准開除差人員？培育出「只要能讓老闆不知道我在做什麼，事情就能搞定」的怪文化？

自我控制：透過衡量#

目標管理最大的優勢，也許正是讓管理者控制自己的績效。自我控制意味更強動機（想做到最好，而不只是過關），意味更高目標、更廣視野。即使不為了管理團隊的方向統一，僅為了使「自我控制式管理」成為可能，目標管理也是必要的。

杜拉克全書到此都用「衡量（measurements）」而不用「控制（control）」是有意的——「控制」一詞模糊：

一義是自我與工作的指引能力（對的「控制」）
一義是一人對另一人的支配（錯的「控制」）

目標是前一種控制的基礎，永遠不該成為後一種控制的基礎——後者會抹殺目標的本意。

要做到自我控制，管理者不能只知道目標——還必須能對照目標衡量自己的績效與結果。衡量需求：

不必嚴格量化、不必精確
但要清楚、簡單、合理
要切題，把注意力與努力導向應去之處
要可靠（至少誤差範圍要被承認與理解）
要「自我宣告」——不需複雜詮釋或哲學討論就能理解

每位管理者要拿到衡量自身績效所需的資訊，並要在仍能做出必要調整的時間內拿到；這資訊應直接送給管理者本人，而非他的上級——它是自我控制的工具，不是上級控制的工具。

這在當前特別重要——隨技術進步，我們蒐集、分析、綜合資訊的能力快速提升。過去重要事實的資訊不是無法取得就是太晚以致只有歷史價值；這既使自我控制困難，也使上級控制困難（因為沒資訊去控制管理者，只好放他自由發揮）。
新能力若用於使自我控制成為可能，將大幅提升管理效能；若被濫用為由上而下的控制，新技術會帶來無法估算的傷害——使管理士氣低落、效能嚴重下降。

奇異（GE）的旅行稽核制度就是好例：稽核每年深入研究每個管理單位，報告寄給該單位主管——管理者對公司的信心與信任直接源於這個「資訊用於自我控制而非由上控制」的做法。

反例：某大型化工公司同樣設稽核組對每個管理單位進行稽核，但結果只給總裁，不給被稽核的管理者——之後總裁把管理者叫來對質。管理者私底下把稽核組叫做「總裁的蓋世太保」；越來越多管理者不是為了最佳績效而經營單位，而是為了在稽核中表現最好。

杜拉克強調：這不是主張低標準或無控制——目標管理與自我控制正是要追求比目前多數公司更高的標準，每位管理者必須對結果嚴格負責；但達到結果的方法只能由他控制（在公司明確禁止的不道德、不專業、不健全行為與方法之外）；唯有他擁有所有相關資訊，才能完全為結果負責。

報告與程序的正確使用#

自我控制管理需要徹底重新思考報告、程序、表單的使用：

它們是必要工具，但極易被濫用，被濫用時就從工具變成惡毒的主人

三個常見濫用：
把程序當道德工具：程序不是道德的，原則只是「經濟」；它從不決定該做什麼，只決定如何最有效率地去做。對的行為永遠不能被「程序化」（官僚黑話中最可怕的字眼），對的行為也永遠不能由程序確立
把程序當判斷的替代品：程序只能在判斷已不再需要、即重複情境中發揮作用；現代文明對印刷表單的迷信是迷信，最危險的是用程序處理例外、非常規情境。好程序的試金石恰恰是：能快速辨識出常規流程中不適合該模式、需要根據判斷做特殊處理的情境
把報告與程序當作由上而下的控制工具——廠長要填二十份表單供總部會計、工程、幕僚使用，但他自己根本不需要

反例：某大型保險公司展開「管理改善」計畫——在中央成立強大組織管控續約率、理賠處理、銷售成本、銷售方法等；該組織做得很好，高層學到很多。但實際績效從此一路下滑——外勤管理者越來越多時間用在填報告、越來越少時間做實際工作；不僅如此，他們很快學會把績效屈從於「漂亮的呈現」，績效崩潰、士氣更差，總部與其幕僚被視為「要智取或避而遠之的敵人」。

報告與程序原則：

控制成本：少即是多；只有省時省工才用
越簡單越好

某美國大公司總裁的故事：十五年前以年盈利 25 萬美元為基礎收購了洛杉磯的小廠。新任總裁問留任的廠長：
「你怎麼定價？」「容易，比你們公司便宜每千個 10 美分。」
「成本怎麼控？」「容易，我們知道原料與人工的成本、知道該得什麼產量。」
「間接費用怎麼控？」「我們不管它。」
總裁心想：可以靠導入完整控制省下不少錢。一年後利潤跌到 12.5 萬美元，銷售與價格都沒變——複雜程序吃掉一半利潤。

進一步建議：

每五年讓每張表單接受「生死存亡」審判
杜拉克曾建議一家被報告淹沒（如亞馬遜雨林般繁茂）的公用事業：全部報告暫停兩個月，只有管理者沒有它仍想要的才允許恢復——結果報表縮減四分之三
報告與程序只應聚焦於關鍵領域所需績效：「想控制一切就什麼也控制不了」；想控制無關緊要的事永遠是誤導
報告與程序是填寫者本人的工具，永遠不應成為他績效的衡量；除非他正是負責這些表單的文書，否則永遠用他的生產績效判斷他

管理哲學#

最後，杜拉克把這套整理為一種「管理哲學」：

給予個別力量與責任最大空間，同時給予共同的視野與努力方向
建立團隊合作、調和個別與共同利益
唯一能做到此的原則是「目標管理與自我控制」

它把「共同利益」變成每位管理者的目標；用更嚴格、更要求、更有效的「內部控制」取代「外部控制」；激勵管理者行動，不是因為有人叫他做、不是因為被說服，而是因為任務的客觀需要要求他這麼做。他不是因為有人想要他做才行動，而是因為他自己決定他必須做——他作為一個自由人在行動。

「哲學」一詞在管理圈被用得太隨便（杜拉克曾見副總裁寫的論文標題叫《採購申請處理的哲學》——「哲學」似乎只是說申請要一式三份）；但目標管理與自我控制有資格被稱為真正的管理哲學：

建基於對管理工作的概念
建基於對管理群體特定需要與所面對障礙的分析
建基於對人類行動、行為、動機的概念
適用於任何階層、任何職能、任何規模的管理者
把客觀需要轉化為個人目標，從而保證績效——這是真正的自由：法律下的自由