Ford 的故事

為什麼從福特開始#

杜拉克再次以實例帶出原則。福特汽車（Ford Motor Company）在 1920 年代初占有美國汽車市場三分之二份額，到 1939 年二戰開打時跌到 20% 以下；公司不公開財務，但業界普遍（雖可能誤）認為它在這 15 年中沒有任何一年盈利：

1943 年艾索‧福特（Edsel Ford，亨利‧福特唯一兒子）在二戰期間突然過世，業界陷入近乎恐慌——大家原本期待他接班，現在老福特仍在世卻先死了兒子
底特律當時嚴肅討論：應由美國政府借錢給規模僅福特六分之一的 Studebaker，買下福特家族並接管福特，否則福特可能要被國有化以免拖垮國家經濟與戰備

老福特錯在哪裡：刻意「沒有管理者」#

老福特個人專橫的故事被講過很多次，但杜拉克強調最根本的問題不是病態或老化，而是有意識、系統化地試圖在沒有管理者的情況下經營一家十億美元的企業：

秘密警察監視所有福特高層，一旦有人開始做決定就被通報
看似有自主管理權威或責任的人通常被開除
警察首長 Harry Bennett 之所以權傾朝野，正是因為他「永遠只能是老頭的工具」，毫無管理職位所需的經驗與能力
早年福特的常規做法之一是每隔幾年就把第一線主管降級一次，免得他們「變得自大」、忘了工作是福特先生賜予的
老福特肯給技術員高薪，但管理是他作為所有人的個人工作；他不分享所有權，也不分享管理；高層只能是個人助理，只執行、不管理——由此推出秘密警察、對親信陰謀的恐懼、根深柢固的不安全感

「主管是業主的延伸與代理」這個概念在許多機構的發展早期都出現過——軍官原是領主的家臣（十八世紀歐洲多國軍隊中委任狀仍是團長的私人財產，可拍賣給最高出價者）；公務員最初是君主的代理或近身僕（法王路易十一可能首創全職世俗行政人員班底，他用同一個人當理髮師、秘密警察首長與首相）；政府部長至今仍稱「秘書（secretary）」。

老福特並非孤例。同時代的列寧也持類似觀點——早期布爾什維克領袖極為崇拜福特，「福特主義」似乎為缺技術勞工的國家提供了快速工業化的鑰匙：政治獨裁的「業主」掌控所有商業決策，企業只雇技術員。第一個五年計畫初期就證明這是空想，並導致 1930 年代中期的血腥清洗，幾乎清算了所有工業管理者；其繼任者最終仍被迫成為管理者而非僅技術員——這是整個共產革命理論的失敗。
杜拉克斷言：「管理階級的崛起，長期保證了俄國共產政權的崩潰。」

沒有管理者的後果#

二戰前夕福特的狀態：

銷售與服務組織仍強，連十五年虧損後財力據傳仍可比通用——儘管銷售只有通用三分之一
但除銷售外幾乎沒有管理者：好的人多半被開除或自願離開；二戰一旦帶來十年蕭條後的工作機會，福特高層大批出走；留下的人多數連在外面找工作的能力都不夠
公司後來重生時，舊人多半連最低管理職都不夠格

小福特的重建：管理為核心#

戰後若有衰退，福特能否生存仍是疑問。但即便戰後榮景，小亨利‧福特（Henry Ford II）若不徹底翻轉祖父的「沒有管理者」概念，公司也可能崩潰：

二十多歲突然挑起重擔，毫無事業經驗，公司內又少有夠分量的高層可協助
他第一個動作是把基本政策定為**「公司必須有真正的管理」**
多數新管理者必須從外部找；但要先清理門戶，並建立未來營運的基本原則——這些都得在祖父還在世、祖父的爪牙仍在位時自己完成
第一個任命是 Ernest R. Breech 為執行副總裁，明確說明 Breech 擁有完整的營運權威；這個概念貫穿所有管理職位的設計

新制度的特點：

目標管理（management by objectives）：舊制度下福特高層什麼都不知道；新制度盡可能提供每位管理者完成本職所需資訊，以及公司可行範圍內所有資訊
權威來自工作的客觀責任，而非業主的個人授權
以基於目標與衡量的績效標準，取代任意命令
組織結構的根本改造：舊福特是僵硬的中央集權，整個複雜營運只有「一套帳」——福特擁有年產 1.5 百萬噸的鋼鐵廠（全美最大之一），但廠長根本不知道公司花多少錢買他用的煤，採購合約是「最高機密」
今日福特拆成 15 個自治事業部，各有完整管理、對自身結果完全負責、有完整決策權；鋼鐵廠就是其中一個，與福特、Mercury-Lincoln 等汽車事業部、零件設備事業部、國際與出口事業部並列

小福特的概念與管理者多半從通用汽車學來；但他的特別之處在於從一開始就採用一套完整原則，而不是邊做邊摸索。這使他成為這套概念的關鍵驗證：一家看似走向腐爛或毀滅、毫無管理、士氣崩潰、群龍無首的公司，十年內市佔穩定爬升、與通用的雪佛蘭爭奪龍頭、從垂死變成主要的成長型公司——「奇蹟」由「管理經理人原則的徹底改變」帶來。

管理經理人意味著什麼#

福特的故事讓杜拉克斷言：

企業不能沒有管理者
不能說管理只是替業主做事的「授權」——管理需要的不只是因為一個人做不完，而是因為經營企業本質上不同於經營自己的財產
老福特在法律上是獨資但實質上是現代企業；他的失敗證明：無論法律規定為何，現代企業不能這樣經營——託付給它的資源只能在超越單一個人壽命的延續中產生財富，所以企業必須能自我延續，因此必須有管理者

「現代企業需要一個管理——一個治理並運作企業的器官。這個器官的職能與責任只由一件事決定：企業的客觀需要。業主可能在法律上是管理的『雇主』，甚至在特定情境下擁有絕對權力，但管理的本質、職能、責任永遠由任務、而非由授權決定。」
雖然管理在歷史起源上確實是業主把無法親力親為的事委任給助理；但這種量變一旦使管理成為必要，質變的後果就是：管理的職能不再能用「業主授權」來定義。管理因企業的客觀要求而存在，否認或輕視這個職能就是毀掉企業。

管理經理人的六個要求#

由福特故事歸納出後續五章將展開的六大要求：

目標管理與自我控制——個別管理者的視野必須對齊事業目標，意志與努力必須朝著這些目標
管理者職位的正確設計——使個別管理者能做出所需努力與所需結果
組織精神的塑造——團隊有共同性格，會留存、塑造新人、決定誰能成功，決定組織會獎勵卓越或滑進平庸的淺灘；偏狹的精神產生偏狹的管理者，偉大的精神產生偉大的管理者
企業的「政府」——總體領導與最終決策器官（執行長），以及總體審查與評估器官（董事會）
明日管理者的準備——企業必須為自身的延續與成長做準備
健全的組織結構原則——任何有組織的群體都需要結構

這些不是「應該做」的事，而是每個企業中都已在做的事——無論管理者自覺與否：管理者要嘛被導向正確方向，要嘛被誤導；視野與努力永遠聚焦在某事上。每個企業都有有效或無效的組織結構，但永遠有一個結構；都有一種精神，要嘛賜予生命要嘛扼殺。
老福特不要管理者，結果只是錯誤地導向、錯誤地設計工作、製造猜疑與挫折氣氛、誤組織公司、誤發展管理人才。管理在這六個領域唯一的選擇，是把工作做對還是做錯。