為什麼最高管理層必須懂生產原則#

「製造管理」本身不是這本書的主題；但生產原則必須是任何生產或配銷實體商品事業最高管理層的嚴肅關注：

• 任何此類事業能否達成績效目標，取決於生產能否以所需數量、價格、品質、時間、彈性供貨
• 設定事業目標時必須把實體生產能力納入考慮
• 管理的工作就是推開實體生產事實所設下的限制，並把它們轉化為機會

但傳統反應方式錯了：管理層對生產限制的反應就是給製造部門「加壓」（management by drives 在此特別常見）；生產人員自身則把答案放在機器設計、工業工程等技術工具中——這些都不是關鍵。

要推開限制、把它們變成機會，需要兩件事：

• 管理層理解運營所需的生產系統為何、其原則是什麼
• 一致而徹底地應用這些原則

生產不是「把工具用在材料上」，而是「把邏輯用在工作上」。邏輯越清楚、越一致、越理性地被應用，生產就越少限制、越多機會。

生產系統的層級與管理需求#

每種生產系統對企業管理都有不同要求：在所有領域、所有層級——所需能力、技能、表現各異。「不同」不等於「更高」（就像非歐幾何不比歐幾何高，只是不同）。但若不理解自家系統的要求，就管不好。

兩條提升生產表現的通則：

• 越一致徹底地應用系統的原則，限制越快越遠地被推開
• 系統本身代表一個明確的進階序列：獨件生產最初階、流程生產最進階；它們代表對實體限制的不同控制階段

這不代表機會總在「從獨件邁向流程」這條路上。每個系統都有特定的應用、要求、限制。但進步意味著我們能把生產的某些部分按更先進系統的原則組織，並學會在企業內讓兩個系統共存。

兩條對管理能力要求的通則：

• 系統間差異不只是難度差異，還是能力種類與表現次序的差異——從一個系統換到另一個，管理要學的是「做新的事」而非「把舊事做得更好」
• 越一致地應用各系統的原則，管理越容易滿足其要求

每種管理必須滿足其產品與生產本質所對應的系統的要求，而非實際使用系統的要求。不能或不願應用最合適系統，並不會降低對管理的要求，只會降低績效——而且必然增加管理難度。

反例：基本鋼鐵製造（批次製程）本質是獨件系統。鋼鐵業也許比任何產業都更努力完善獨件系統。但它面對的問題卻全是流程生產的問題：高固定資本、要求連續生產、由此產生高損益兩平點、需要長期高水平業務、必須為很久的未來做基本投資決策——而它享有不到流程生產的好處。杜拉克認為鋼鐵業的大量技術努力是錯置的——專注於改進傳統製程，等到鋼鐵製造終於變成流程生產（在當時並不太遠）時將顯得是浪費。

三（或四）種生產系統#

杜拉克區分三大基本系統，且大量生產內部又分「舊式」與「新式」：

• 獨件生產（unique-product production）
• 大量生產（mass production）——舊式（uniform products）／新式（uniform parts assembled into diversified products）
• 流程生產（process production）

獨件生產：以同質階段（homogeneous stages）組織#

嚴格說，「獨件」只有藝術家做得到；但建造戰艦、大型渦輪、摩天樓、住宅、加工廠的「批次生產」都很接近：

• 基本原則是把工作組織成「同質階段」——以單戶住宅為例：
  • 第一階段：開挖地基、灌注地基牆與地下室地板
  • 第二階段：立框與屋頂
  • 第三階段：在內牆裝管線與電線
  • 第四階段：內裝完成
• 各階段之所以「自成一個」，是因為完成後可暫停一段時間而不致損壞；但每個階段內部必須一氣呵成，否則先前所做會損壞甚至要重做
• 各階段彼此相對獨立，可在不同房子中變化而不延誤後續

獨件生產與「工匠分工」根本不同——後者是木工做木工、水管工做水管。正確組織的獨件生產不是按工匠技能、而是按「階段技能」——

模型是電話安裝員：他不是熟練的電工、木工、水管工或屋頂工，但能裝電線、鋸木板、做接地、掀屋瓦再放回。每個進入某階段的人或團隊，都必須能完成該階段所有工作；也可以由整合性團隊涵蓋階段內所需的全部技能（如建大型渦輪）。

二戰期間美國造船速度驚人，並不是大量生產的功勞——而是把工作分成同質階段、為每階段組織工作小組、系統訓練大量人員、再以「漸進式排程」做時間管理。

大量生產「舊式」與「新式」#

大量生產是從一致、標準化零件中組裝出多樣產品——數量大或小皆可。在製造業是當前主流系統，常被視為工業社會的典型系統，但流程生產正快速成為強勢挑戰者。

• 福特的名言「顧客可以選任何顏色，只要是黑色」並非玩笑——他是真的把大量生產等同於「以大量製造均一產品」
  • 他知道在裝配線末端把噴漆從一支增到三、四支噴槍很簡單；但他正確地擔心一旦讓步，產品的均一就會徹底崩解
• 這個舊式大量生產基於一個誤解：

真正的大量生產的本質是創造比任何方法都更多樣化的產品；它不靠「均一產品」，而靠「均一零件」——這些零件可以大量組裝為大量不同的產品。

大量生產的模型不是舊福特裝配線，而是南加州一位農機製造商：他為大規模灌溉農業設計專用耕作機，每件設計都是獨一無二的，例如一台可在春天造畦、適時收成黃瓜、並順便醃製的整合機。但他的每一台逾 700 種機器都由大量生產、均一、標準化的零件組成——某人在美國經濟體中以千計地大量製造著這些零件。他最大工作不是設計判斷黃瓜熟度的機器，而是找到能改用、且原本為其他用途設計的標準零件。

技術上的關鍵：系統性地分析產品，找出多樣性背後的共同模式——把模式組織化，使最少的零件能組合出最多的產品；把多樣性的負擔從「製造」轉移到「組裝」。

一家大型電器具製造商十年前生產 3,400 種型號，每種由 40–60 個零件組成。產品分析後：

• 先把 1,200 種重複型號合併
• 剩下 2,200 種，發現幾乎全部按所承載電壓分屬 4 大類（只有 40 種例外）
• 一旦如此，零件數可大幅縮減；每個零件的變體也壓到最少
• 今天只有一個零件需要 11 種變體；平均每個零件 5 種變體
• 零件可按庫存大小（而非顧客訂單）持續生產；庫存大小由組裝與交貨時間決定
• 公司花了三年完成轉型，但兩年內就回收了重新設計產品與設施的全部費用
• 成本下降可達 50–60%，而且能用零件而非成品做庫存，使顧客服務更好

新式大量生產達成了福特真正想要的——不間斷地連續生產均一物品；但靠的是「均一零件」加「組裝多樣化」，而不是均一產品本身。

新式大量生產同時要求行銷、工程、財務、人事、採購等所有功能投入；要承擔以三、六、有時十八個月為單位的長生產循環、固定機器使用率的風險；需要新會計工具。

而**「作業研究（Operations Research）」這類邏輯方法，正是執行此原則所需的產品與零件分析的關鍵工具**。

流程生產：流程與產品合一#

煉油廠是最古老的範例：

• 從原油得到的最終產品由其使用的流程決定；只能產出設計好的餾分油，且比例固定
• 要新增餾分或大幅改變比例，必須重建煉油廠
• 化學工業是流程生產的常規；牛奶處理、平板玻璃廠也是流程生產的小變體

新式大量生產與流程生產，兩者都已準備好接受自動化（Automation）。

管理應對生產人員的要求#

管理必須要求生產主管：

• 知道哪一個生產系統最合適
• 一致而徹底地應用該系統的原則

只有完成這兩步，才能談下一步：把生產的部分以更先進系統組織。

反例：戰後美國「組合屋」的失敗——

• 把均一、標準化的零件（即大量生產原則）強加在組織不良的獨件系統上
• 工匠分工而非同質階段
• 結果：用組合屋零件比舊方法更貴更慢

而 Long Island 的 Levitt 兄弟把蓋屋按同質階段組織後，立刻能用標準預製零件，省時省錢。

同理：火車修理廠在工匠分工下使用標準零件無節約效果；改成階段組織（每個團隊涵蓋階段所有技能）後，標準零件帶來巨大節省。

杜拉克最愛的例子是一家襯衫製造商：面對幾乎無限的尺寸、款式、顏色變化，似乎無法做生產規劃。但他發現：

• 四分之三的產量是白襯衫
• 白襯衫只用三種基本布料品質，比例可預測
• 所有襯衫都由七個部件組成：前襟、後背、肩搭、領子、右袖、左袖、袖口
• 尺寸調整在組裝時剪掉多餘長度／寬度（犧牲幾英寸布料比生產不同尺寸零件便宜）
• 款式調整靠不同的領子、袖口、鈕扣
• 結果：除領袖外所有零件按三種布料生產而無變體；袖口三種變體；領子六種變體；領子簡單，按訂單生產

二十年前幾乎全靠人工逐件縫紉的工作，今天已是按庫存標準控制的連續自動化流程——成本驟降、終端產品變化大增、顧客滿意度提高。

各生產系統對管理的要求#

管理必須知道各系統對自身能力與表現的要求差異：

越進階的生產組織，未來決策越重要。流程生產設施一旦建成相對僵化，更動代價極大；總投資龐大；市場開發長期；流程改變會自動產生新產品（即使既有市場無需求，化工業常見），管理必須主動為新產品開發新市場。

自動化下，穩定經濟活動水準、防止極端景氣波動，是新式大量生產與流程生產管理的主要責任。

各系統所要求的管理技能與組織也不同：

• 獨件生產：需要善於某項技術職能的人；管理可集中在頂層，協調主要在頂層發生；銷售、設計、工程、生產可分立，僅在公司政策層面才聚合（這仍是當前組織理論的預設——儘管多數美國產業可能早已不是獨件生產）
• 舊式大量生產：仍能維持上述模式，但效率代價高昂；最好把決策與整合中心下移
• 新式大量生產與流程生產：功能集中不可能——要求所有功能在每個階段密切合作，要求設計、生產、行銷、工作組織由一個跨功能團隊同時處理；每個成員都要既懂自身功能又看見對整體的影響；影響整體的決策要在去中央化的層級做出——有時甚至在今日不被視為「管理」的層級

自動化下對工作力的衝擊#

對工作力的差異也很大：

• 獨件生產：通常可隨景氣調整工作力，景氣差時保留領班與少數高技能核心；其他技能在勞動市場上可找到
• 舊式大量生產：因工人技能受限，工人會越來越要求雇用穩定
• 使用自動化的事業（新式大量生產或流程生產）：企業必須主動穩定就業——所需工作力是同時受過技能與理論訓練的人，這群人代表的投資太大不能解散，而且通常只能在公司內部、用多年時間培養——石油公司（典型流程業）即便在大蕭條年份仍盡力穩定就業，並非偶然或慈善

自動化下「工人」很少；如同大量生產一樣，自動化不會減少總就業（流程業中總工作力反而擴張）。但自動化所需的工作者「更接近專業與技術專家」，而非今日的生產工人——這帶來與傳統「人事管理」截然不同的問題。

自動化：革命還是漸變？#

杜拉克對「迫在眉睫的革命」總是高度懷疑：

• 距第一次工業革命兩百年後，紐約成衣業的「外包制（putting-out system）」（教科書說 1750 年就過時了）至今仍興旺，且是大產業
• 自動化推進的最大障礙是沒有足夠人才理解新概念與新技能
• 估計只有大約十分之一的美國產業能在當前技術下立刻受益
• 即便真正的「自動化革命」也會是漸進、不均勻的過程

但杜拉克指出十年內推動自動化革命的一股強大力量：

勞動力短缺——主要因為三十年代低生育的影響，到 1965 年勞動力只能增長 11%；但總人口增長更快（即便不維持當時破紀錄生育率）。要達成人口、技術、經濟趨勢所示的最低成長目標，許多公司在現行系統下要把勞動力翻倍才行。

即便沒有革命，未來幾十年內最重要、最有希望、最持續的提升企業績效的機會，不在新機器或新製程，而在於：

• 一致地應用新式大量生產原則
• 應用自動化原則

生產管理的技術與工具仍會是只有生產人員需熟悉的專業領域；但每個管理者都必須理解生產原則——尤其是「有效率的生產是原則的事，不是機器或裝置的事」這一根本認識。沒有這個理解，未來幾十年管理者無法稱職。