為什麼這一章重要#
目標、目的、靶子的功能，是決定今天該採取什麼行動以取得明天的結果。它建立在預期未來、塑造未來、平衡眼前手段與未來結果之上：
- 幾乎所有重大管理決策都是長期決策；今日「十年」已是相當短的時程
- 研究、新廠、新行銷組織、新產品的決定要好幾年才真正生效，要更多年才回收投資
- 管理沒有選擇——必須預期未來、嘗試塑造它、平衡短期與長期目標
- 凡人預測五至十五年不準是天生的限制；但**「有依據的猜測」與「直覺」之間有差別**——前者建基於對可能性範圍的理性評估，後者只是賭博
繞開景氣循環，而非預測它#
任何事業都存在於更大的經濟脈絡中，「總體景氣」是任何未來計畫的必要關注。但杜拉克強調，管理需要的並不是預測三、五、十年後景氣狀況的傳統「景氣預測」，而是讓自己從景氣循環的依賴中解放的工具。
「景氣低點時投資、景氣高峰時收手」——這是經濟學家最常給的建議，乍看是基本常識，實際上和「賤買貴賣」一樣根本無從遵循：誰知道我們現在處於循環的哪一階段？經濟學家的命中率不出色，企業家也好不到哪裡去（1944–45 年幾乎人人預測戰後大衰退即將發生）。
而且，如果大家都能照這個建議行動，根本就不會有景氣循環。我們會有極端波動，正是因為心理上做不到——景氣高峰時人人相信「這次連天空都不是極限」，谷底時人人相信「這次永遠不會復甦」。
而且現代經濟學家越來越懷疑「景氣循環」是否真有規律可言。已故的 Schumpeter 努力了 25 年，最終結論是「景氣循環」由太多不同週期構成，只能事後分析——而事後告訴你曾在哪、卻不告訴你將去哪的分析，對管理沒有用。
更何況，景氣循環太短，不適合許多最重要的決策——重工業擴廠是十五至二十年的計畫，不是四至六年。
三個避開預測陷阱的工具#
杜拉克提出三個工具，三者並用、彼此驗證。
工具 1：範圍測試——「最壞情況下會怎樣？」#
不去猜測現在處於循環哪一階段，而是假設永遠會有波動，並用過去經驗中最壞、最劇烈的衰退來測試決策：
- 不告訴你決策對不對
- 但告訴你「景氣循環風險」的極端
- 這是決定「最低必要利潤」的最重要預測工具
工具 2：基岩分析（bedrock analysis）#
找出已經發生但尚未在經濟上完全顯現的事件，把決策建立在這些事件之上——尋找「景氣下方的基岩」而非景氣本身：
二戰期間決定戰後做保險絲盒的那家公司：1943 年看到 1937–43 年的家庭組成與人口結構出現根本變化——
- 即便高生育率真如人口學者所預測（杜拉克認為這是有史以來最沒根據、近乎輕率的預測之一）僅是戰時現象，1937 年低點到 1943 年的家庭組成率上升仍遠高於蕭條期
- 這些新家庭都需要房子；加上戰前住宅建設停滯近二十年，已積壓巨大需求
- 結論：戰後必有大量住宅活動——勝選後是私人榮景時期建房，敗選或發生衰退則政府必須以住宅為打擊衰退的主要工具，住宅活動仍會在高位
公司據此分析「已發生而即將塑造未來」的事件做決策；可正當主張「即便是長期規劃，也未涉及對未來的預測」。
但基岩分析也不完美——同樣 1944 年對法國人口做相同分析，結論也是戰後住房榮景，但法國的房屋榮景始終沒發生：可能是因租金管制與惡性稅制扼殺了它，或者只是延後。對商人而言，即便分析理由理性，這仍是錯誤決策。任何「不可避免」的事件，都不能保證何時發生。
工具 3：趨勢分析（trend analysis）#
基岩分析問「為什麼未來會發生」；趨勢分析問「多可能、多快」：
- 假設經濟現象（住宅電力使用、家庭收入單位的壽險量）有不會快速或任性改變的長期趨勢
- 短期循環會干擾，但長期趨勢會重申自己——「趨勢線」在十至二十年期間會接近「真實曲線」
- 找出公司事業相關的特定趨勢，並以此推估，使決策可以不太理會景氣循環
趨勢分析作為基岩分析結果的檢驗，極具價值——但單獨使用會變成對過去的盲信、對神話般「社會慣性律」的依賴。
兩種分析雖技術不同，實為夾住流逝時間的虎口的兩顎，使我們能稍稍看清它。
三工具合用：把直覺變成有依據的猜測#
三種方法只要持續、巧妙地使用，並充分意識到其限制，就能把管理決策從「直覺」轉為「有依據的猜測」。它至少讓管理知道目標建立在什麼期待上、這些期待是否合理、什麼時候要重新檢視目標——因為預期沒發生、或在意外時間發生。
唯一的真正保險：明日的管理者#
即使方法改良，未來決策仍會是「預期」——對的機率永遠不高。所以每個決策都必須包含改變、適應、補救的餘地：
具體而言：今日的管理者必須有系統地培養明日的管理者。
只有明日的管理者能把今日的決策調整到明日的條件下，把「有依據的猜測」轉化為堅實成就；只有他們能把明日的條件塑造到符合今日的決策。
我們在管理者開發中，習慣強調「要為明日的決策準備管理者」。這是對的——但有系統的管理者開發首先是為了今日的決策，必須提供能理解這些決策與其背後思維的人，這樣當今日的決策變成明日的頭痛時，他們才能聰明地應對。
最終，管理事業永遠回到人的因素，無論事業經濟分析多紮實、工具多好。