「單一目標」的謬誤#

當代「目標管理」的熱烈討論，多半在追尋那一個對的目標。杜拉克認為這追尋既不會有結果，又必然有害且會誤導：

  • 只強調利潤，會把管理者推向危及企業生存的地步
    • 為了今天的利潤而犧牲未來
    • 推銷最易賣的產品線、忽視明日市場
    • 縮減研究、推廣與其他可延後的投資
    • 迴避任何會擴大投入資本基數（profit 是按其衡量）的資本支出，導致設備危險地過時

管理一個事業是平衡多種需要與目標，這需要判斷力。追尋單一目標，本質上是想找一個「不需要判斷的魔法公式」——但用公式取代判斷永遠是不理性的。

管理能做的，是把判斷的範圍與選項縮窄、給予清楚焦點、有事實依據與可靠衡量——而這恰恰要求多重目標。

應在每個關鍵領域設定目標#

目標應該在「績效與結果直接而至關重要地影響企業生存與繁榮」的領域設定。這些領域：

  • 受每一個管理決策影響、必須在每一個管理決策中被考慮
  • 它們決定「管理這個事業」的具體意義
  • 它們明確指出企業必須瞄準的結果，以及朝這些目標有效努力所需的事

關鍵領域的目標應能讓管理做到五件事：

  • 用少數一般性陳述組織並解釋整個企業現象的範圍
  • 在實際經驗中檢驗這些陳述
  • 預測行為
  • 在決策還在制訂時就評估其穩健性
  • 讓實踐中的商人能分析自身經驗、改進自身績效

正是因為傳統的「利潤最大化」定理一條都通不過，它才必須被丟棄。

八個關鍵領域#

不論事業類型、經濟條件、規模、發展階段為何，目標應在以下八個領域設定：

  • 市場地位（market standing）
  • 創新（innovation）
  • 生產力（productivity）
  • 實體與財務資源（physical and financial resources）
  • 獲利能力（profitability）
  • 管理者績效與發展（manager performance and development）
  • 員工績效與態度（worker performance and attitude）
  • 公共責任（public responsibility）

對前五項通常沒什麼爭議；真正會引起反彈的是後三項「無形的」目標——但正是這三項，若被忽視，最快也最具體地導致市場地位、技術領先、生產力與利潤的喪失，最終讓企業死亡。

它們之所以對經濟學家與會計師看似「不實用」，是因為涉及原則與價值而非單純的金錢——而這正是它們對管理至關重要的原因：企業是個人類社群，社群必須建立在共同信念與原則的象徵上，否則便癱瘓。

設定目標的關鍵：先決定要量什麼#

真正的困難不在「需要什麼目標」，而在「如何設定」。唯一有用的方法：決定每個領域中要衡量什麼、用什麼尺度衡量。

「智力就是智力測驗所測量的東西。」——心理學家用這句話自嘲；但父母與老師看小蘇珊時，常因為那看似精確的 IQ 數字而再也看不見小蘇珊本人。衡量什麼，就決定我們注意什麼。

杜拉克坦承：除了市場地位之外，企業關鍵領域的衡量工具普遍比 IQ 還搖晃——獲利能力只有「橡皮尺」，創新與生產力只知道應做什麼，其餘領域更只能停留在意圖陳述。但這個主題還很新，每隔幾年知識會大幅前進；目前只能算「進度報告」。

八個關鍵領域逐項展開#

1. 市場地位#

  • 必須對應市場潛力、以及直接與間接競爭對手的表現來衡量
  • 「我們不在乎市場份額，銷售有上升就好」——聽起來合理，但經不起分析：銷售可能上升而企業正快速崩潰
    • 範例：一家煉油設備廠商銷售年年上升，是因為過去設備老化需修補；但新煉油廠的設備都被競爭者搶下；舊客戶最終必然採購新而效率更高的設備，而那將從競爭者購入——果然該公司最終倒閉
  • 市場地位本身有其內在重要性——
    • 過低：成為邊際供應商，定價依賴大供應商；景氣下挫時最先被擠掉；經銷商先削減其慢動產品；顧客集中買最普及的產品
    • 過高：市場主導易讓人沉睡；壟斷者多半敗於自滿，而非公眾反對；主導也產生對任何創新的內部抗拒，雞蛋全在一個籃子裡，景氣波動下脆弱
  • 上下都有邊界，雖然多數企業比較會擔心下界

設定市場地位目標前，必須先做「我們的事業是什麼」分析；然後依顧客所滿足的需求把產品分成「線（lines）」（同樣的電容器，給新收音機 vs 給維修 vs 給電話的，可能就是不同線；同樣是維修用的，南方顧客看抗白蟻，西北部看抗高濕度，又是不同線）。

每條線通常需要七項市場目標：

  • 既有產品在現有市場的目標地位（金額與百分比，對直接與間接競爭）
  • 既有產品在新市場的目標地位
  • 應該放棄的既有產品（技術老舊、市場趨勢、產品組合改善、事業策略決定）
  • 既有市場中需要的新產品（數量、性能、預期金額與市佔）
  • 新產品所應開拓的新市場
  • 為達成目標所需的配銷組織與相對應的定價政策
  • 服務目標——衡量公司、產品、業務與服務組織提供顧客所認為的價值的程度

服務目標至少應與競爭性市場地位目標一致，但通常僅做到與競爭者相當還不夠——服務是建立顧客忠誠與滿意的最佳、最容易的方法。

服務績效不能靠「大老闆」偶爾與重要顧客的閒聊判斷，必須靠定期、系統、無偏差的客戶調查。某成功的醫院耗材批發商，董事長與總裁每年共拜訪 600 家客戶中的 200 家，全天不接訂單，只討論顧客問題與需要，徵求批評——年度客戶調查被列為最高管理層的第一要務，公司在十二年內成長 18 倍直接歸因於此。

2. 創新#

每個事業有兩種創新：產品/服務的創新、產生它們所需技能與活動的創新。困難在於衡量不同創新的相對重要性——一百項小而立即可用的包裝改進 vs. 一項要十年苦工才會改變整個事業的化學發現？

設定方法：

  • 先預測為達成市場目標所需的創新（按產品線、現有市場、新市場、服務需求）
  • 再評估各領域中可能或正在發生的技術進展
  • 兩種預測：短期具體、長期可能

典型五項創新目標：

  • 為達市場目標所需的新產品/服務
  • 因技術變化將使現有產品過時所需的新產品/服務
  • 為達市場目標、預期技術變化所需的產品改進
  • 滿足市場目標所需的新流程、舊流程改進
  • 各主要領域（會計、設計、辦公室管理、勞工關係）的創新與改進

成功公司的最大危險是「躺在前一代累積的創新油脂上」。應檢視過去十年——主要領域的創新是否與市場地位相稱？已建立未來創新源頭，還是依賴外部（大學、其他企業、海外）？

而技術變化最不顯眼的事業，越要刻意強調創新，否則整個組織會骨化。製藥業每十年要更換四分之三的產品大家都知道；但保險公司中又有多少人意識到自己的存活也依賴於新型保單、修改既有保單、開發更便宜的銷售與理賠方式？

至於小公司是否需要：規模較小恰恰使創新規劃更容易，而不是不必要。一位年銷售不到一千萬美元的容器製造商總裁說：「小的時候，你夠近市場、能很快知道需要什麼新產品；工程團隊小到不會內向，知道自己不能什麼都自己做，會睜大眼睛盯任何可用的新發展。」

3. 生產力與「貢獻價值」#

生產力衡量是唯一能真正衡量管理能力的尺度，唯一能比較企業內不同單位、不同企業之間管理優劣的工具。它涵蓋企業的所有努力，排除企業不能控制的部分。

華爾街常拿克萊斯勒（Chrysler）與通用汽車（GM）的利潤率作比較其實是無意義的——GM 自製大部分零件、克萊斯勒當時主要是組裝商，其銷售價多半付給獨立供應商，兩者流程組合完全不同。GM 的利潤對應其 70% 的工作與風險，克萊斯勒對應 30–40%——只有透過生產力分析才能看出誰管理得更好。

「貢獻價值（Contributed Value）」是新發展的關鍵概念：

  • 公司銷售毛收入扣掉購買原料與外部服務支出後的差額
  • 包括公司本身所有努力的成本、市場給予這些努力的全部報酬
  • 反映公司自身對最終產品的貢獻以及市場對這些貢獻的評價

貢獻價值不是萬靈丹：要使其有意義，必須在會計上做重大改革——放棄按百分比「全面分攤」間接費用、重新思考折舊（資本使用費？設備價值縮水？最終置換準備？），把會計資料聚焦在管理者經營事業的需要上，而非稅務人員、銀行家、或證券分析師膝下的迷思。

同時它是純量化工具，無法衡量功能平衡或組織結構等質性因素，而後者卻是生產力的最大因素之一。

但在這些限制下，貢獻價值首次讓我們能理性分析生產力，並運用「作業研究（Operations Research）」與「資訊理論（Information Theory）」這類數學工具——它們都在做替代方案的後果預測，而生產力問題本質就是「在資源各種組合中找最大產出最小成本」。

兩個生產力目標：

  • 提高貢獻價值佔總收入的比例（更好地利用原料與外購服務）
  • 提高保留為利潤的貢獻價值比例（公司自身資源的生產力提高）

4. 實體與財務資源#

每個事業所需資源目標不同；它們也與其他領域不同——規劃主要是高階管理的工作，執行則是功能專家的工作。但太重要不能忽略：

  • 任何處理實物的事業都必須能取得實物資源、確保供應
  • 都需要實體設施（廠房、機器、辦公室）
  • 都需要財務資源——壽險公司的「投資管理」可能比行銷或創新更重要；玩具批發商可能只是要季節性信用額度

「設定目標卻不規劃所需資金，就像把烤肉放進烤箱卻沒點火。」——目前實體資源、實體設施、資本供應的目標多半只是「危機決策」，而非審慎的政策。

反例：一家大鐵路公司投入大量時間與金錢做運量預測；但十一千萬美元的設備支出決定，卻在沒有任何投資回報數據的董事會中通過——財務長一句「能輕易低利籌款」就說服了董事會。

正面範例 Crown-Zellerbach（西岸紙漿與紙業公司）：種一棵成熟樹要 50 年，今日種植在 2000 年才有產出；公司預期紙漿需求會持續上升，所以每砍一棵樹就種兩棵。

實體資源的政策決策包括：

  • 重要原料／零件依賴單一供應商還是多家
    • 單一：採購量大有價格優勢、缺料時優先、可能更好設計與品管
    • 多家：獨立、降低罷工風險、競爭可能壓價
  • 是否嘗試「猜測」原料市場（例如棉花），還是用採購政策平均化波動

實體設施規劃同樣重要且更稀有：

  • 多數企業不知何時該停止修補老廠、建新廠，何時換機器與工具
  • 老設備的成本通常隱藏；帳上已折舊到零，看起來「運行無成本」——這是純粹謬誤，但很難擺脫這種算術魔術
  • 設施供應不足與過剩同樣危險，必須規劃而非臨時湊合
  • 工具已備：Joel Dean 等人建立的方法簡單到讓任何企業都能規劃

由此導出資本目標：要多少、什麼形式、從哪裡來。

壽險公司很久以來就有資本目標——它們知道每年要支付多少理賠、這些錢必須來自準備金的投資收入，因此預先規劃最低投資回報率；事實上，壽險公司的「利潤」本質就是投資收益超過計畫最低回報的部分。

但多數企業要等到財務鞋子擠腳才擔心資本——那時往往太遲。「自我融資、長期借款、短期借款、增發股票」這些選擇不只需審慎研究，還決定了應做哪些資本支出，並回過來影響定價、股利、折舊、稅務政策。未先回答這些問題的公司，常把資本花在不重要的投資，等真正關鍵投資來臨卻無錢可用——許多大而被譽為管理優良的公司就是因此扼殺了成長。

5. 獲利能力——多少才夠？#

利潤的三個用途：

  • 衡量企業努力的整體效率與穩健性——是事業績效的最終驗證
  • 覆蓋「在事業中存活的成本」的風險溢酬——置換、過時、市場風險、不確定性
    • 從這個角度，根本沒有所謂「利潤」，只有「在事業中的成本」與「留在事業中的成本」
    • 企業的任務就是賺取足夠利潤以充分支應這些「留在事業中的成本」——但太多企業沒做到
  • 保證未來資本供應——直接（保留盈餘自我融資）或間接（吸引外部資本）

這三項都與經濟學家的「利潤最大化」無關，全是「最低」概念——企業生存與繁榮所需的最低利潤。獲利能力目標不是衡量企業可產生的最高利潤，而是它必須產生的最低利潤。

最簡單的設定方法是聚焦第三個功能（取得新資本）：所需利潤率即資本市場對該類融資的利率；自我融資則需既能對既有資本產生資本市場利率、又能產生額外所需資本。

「我們追求稅前 25% 的資本回報」——是會計師的速記，意思是「稅前 25% 是我們以願付成本取得所需數量、所需形式資本的最低回報」。這是合理目標，越來越多企業採用是巨大進步。再做兩項精緻化會更有用：

  • 必須包含時間因素（Joel Dean）：應陳述為「投資生命期內預期總利潤折現至現值」，而非年度回報率——這也是資本市場計算債券回報率的方法，並可擺脫「會計年度」的迷信暴政
  • 應視為好年壞年的平均：在好年達到 25% 不太可能在投資生命期都達到；可能需要好年 40% 才能在十二年平均到 25%。這需要「損益兩平點分析」（Rautenstrauch & Villiers, 1949）作為工具，並把分析調整為同時涵蓋量價變化

對小而簡單的事業，資本市場概念已經足夠；但對大企業還需考慮風險量：稅前 40% 但 50% 失敗風險的投資 vs 稅前 20% 幾乎無風險的投資，何者較佳？

「我們追求預期回報（扣除所有成本，含資本成本）對估計風險的比率為 1.5:1、1.33:1 或 1.25:1」——只有這樣才能做出理性的資本投資政策。

沒有理性資本投資政策，就沒有真正的預算；管理高層只能任意給或不給資本、任意集中或不集中現金管理；下層管理會永遠覺得自己最好的點子消失在「樓上撥款委員會」的程序迷宮中。

回到尺度問題：

  • 利潤對銷售比：近來在美國很流行，但無法顯示產品或事業對景氣波動的脆弱性，只有損益兩平分析才行
  • 投資資本回報率：合理但「橡皮尺」——
    • 1920 年投入的一美元跟 1950 年投入的一美元相同嗎？
    • 「資本」按會計定義為「原始現金值減後續折舊」？還是按經濟學家定義為「未來產生財富能力以資本市場利率折現至現值」？
    • 會計定義不考慮幣值購買力與技術變化，且老設備折舊到零後看起來特別「賺錢」，反而鼓勵技術過時
    • 經濟學家定義理論完美但實務上算不出來——變數太多、未知與不可知太多、找出可知都不划算
  • 折衷：以「今日重建一個同樣產能組織與設備所需金額」定義投資資本——理論上有缺陷（蕭條期新設備價低，會嚴重扭曲），實務上要做置換假設不太可靠

杜拉克因此倡議：用「淨利（折舊後、稅前）對原始投資（折舊前的原始成本）」來衡量獲利能力；通膨期則大致調升原始投資數字，緊縮期則調降，每三到五年得到大致可比的投資數字。

「這方法粗糙，朋友說它『不過是把生鏽的地方塗上漆』」——但勝在簡單，且粗到不會讓任何管理者誤把它當成精確；正如所有「投資資本回報率」一樣，它最多就是粗略猜測。

6/7/8. 其餘三個關鍵領域#

這三項在後續章節各自展開：

  • 管理者績效與發展：以目標與自我控制管理管理者、設計工作、組織精神、管理結構、明日管理者的培養（後續章節展開）
  • 員工績效與態度：問題不在「無形」，而是「過度有形但所知太少」——目前我們大多靠迷信、徵兆、口號而非知識，把目標設定變成最大挑戰之一
    • 也應包含工會關係目標：許多管理者過去 15–20 年完全把工會關係主動權讓給工會，連對方會提什麼要求都沒有預期；要求一來先說「不可能」、「會毀了自由企業制度」，三天到三年後又屈服並與工會領袖一起把協議稱為「民主勞工關係的里程碑」——這不是管理，是棄權。管理必須奪回主動權，先了解工會如何運作、預期其要求、自己也提出要求
  • 公共責任：每個企業情境不同，由各自管理層決定；唯一共同目標是「凡有助於社會、強化社會、增進其繁榮的事，也應成為企業力量、繁榮與利潤的源頭」

員工關係指數（Employee Relations Index）：流動率、缺勤率、安全、申訴、員工態度等可衡量項目，目前其實「我們連它們是否真的與員工績效有關都不確定」；但即使不夠完美，系統化的嘗試會把管理注意力導向組織員工與工作的責任。最終目標是用「基於知識的真正目標」取代它。

目標的時間跨度與管控支出預算#

不同事業時間跨度天差地遠——服裝業下週的清倉是「長期未來」，蒸汽渦輪要四年造、兩年裝，所以六年是「眼前」；Crown-Zellerbach 必須今天種五十年後才砍的樹。不同領域也不同——建立行銷組織至少五年；工程／化學的創新要五年以上才反映在行銷與利潤；但銷售活動要在六週內見效，老銷售經理說：「當然有『沉睡者』，但大多數從來不醒。」

平衡眼前與長期未來，最好透過「管控支出（managed expenditures）預算」——這些支出由當前管理決策決定，而非過去不可逆決策（資本費）或經常業務需要（人工、原料）所決定。今日的管控支出是明日的利潤，但也可能是今日的虧損。

幾乎所有「利潤」數字都可被折舊基礎的改變翻轉成「虧損」，新基礎還可以看起來跟舊一樣合理。重要的管控支出包括：

  • 折舊費、維修預算、資本置換／現代化／擴張成本
  • 研究預算、產品開發與設計
  • 管理團隊本身：薪酬、規模、明日管理者的發展
  • 行銷組織建立與維護、推廣與廣告預算、顧客服務
  • 人事管理（特別是訓練）

任何一項都可大幅削減甚至取消，短期或長期都看不到負面影響；任何一項都可大幅增加且有充分理由，但好處要很久才看見。削減使眼前數字看起來更好；增加使眼前數字看起來更差。

決策原則：

  • 沒有公式，永遠是判斷與妥協
  • 但即便錯誤決策也勝過「風箱與肉斧」式做法——好天氣鼓風、烏雲一來砍掉
  • 管控支出需要長期應用；短暫的高活動不會增加效率，突然削減會在一天內毀掉多年累積
  • 每天一片麵包勝過今天半條、明天沒有：每年穩定花 5 萬美元做研究十年，勝於某年花 200 萬下九年沒有；每天好的員工活動勝過好景氣花大錢辦公司報、棒球隊，景氣下降就削到連洗手間肥皂都拿掉
  • 一線人才不會留在「自己的活動隨意起伏」的事業中；即使留下也不會努力——「我認真有什麼用，反正管理會殺掉它」

五年管控支出預算應顯示：

  • 在每個領域達成近期目標（五年內）所需支出
  • 在每個領域維持五年後位置所需的額外支出

這樣管理就能看清：景氣好時最先增加哪些、景氣壞時最先削減哪些；維持哪些即使壞時也不動、調整哪些隨市況、避免哪些即便景氣大好也不做。

平衡目標：管理能力的試金石#

除了平衡眼前與長期，管理還必須平衡目標彼此之間：

  • 市場與銷售量擴張 vs. 較高回報率，何者更重要？
  • 投入製造生產力 vs. 投入新產品設計，何者回報更大？

「目標平衡」是區分有能力與無能管理最鮮明的指標之一。但沒有公式——每個事業需自己的平衡，不同時候平衡也不同。它不是機械工作，不是「編預算」——預算是平衡決定的最終表達，而判斷依賴對事業的紮實分析。

已故的卡迪拉克 head Nicholas Dreystadt 對杜拉克說過：「任何傻瓜都能學會待在預算範圍內。但我這輩子只見過幾個能做出值得守的預算的管理者。」

關鍵領域目標就像航空儀表板——沒有它，管理是「靠褲子坐感覺」飛行。但儀表板不會比飛行員的判讀更好——這意味著預測未來的能力：基於完全錯誤預測的目標可能比沒有目標還糟，至少靠感覺飛的飛行員知道自己未必在自以為的位置。下一章因此要談「今日決策、明日結果」所需的工具。