我們的事業是什麼？應該是什麼？

為什麼這是「最不明顯」的問題#

「我們從事的是什麼事業？」乍看再簡單不過——鋼鐵廠造鋼、鐵路運貨運客、保險公司承保火險。正因為太明顯，這個問題很少被提出，也很少被認真回答。

杜拉克的反例：「我們的事業是什麼」幾乎總是個困難的問題，只有透過深入思考與研究後才能回答；而正確答案通常一點都不明顯。

經典案例：AT&T 的「我們的事業是服務」#

維爾（Theodore N. Vail）約五十年前替美國電話電報公司（AT&T）回答了這個問題：「我們的事業是服務（Our business is service）。」說出來顯而易見，但要先有以下幾層認識才可能：

電話系統是天然壟斷，極易被國有化；在工業化國家，私營電話服務本身就是例外，必須有社區支持才能存活
社區支持不能靠宣傳或攻擊批評者「不愛國」、「社會主義」來取得，只能靠創造顧客滿意
由此導出一連串政策創新：員工要不斷被灌輸服務的奉獻感、公關要強調服務、要強調研究與技術領先、財務政策要假定「只要有需求就要供給服務、找錢與賺取回報是管理者的責任」

杜拉克反問：若不是電話公司在 1905 年前後做了如此謹慎的事業分析，新政（New Deal）時期美國真的能不去嘗試把電話國有化嗎？

由顧客而非生產者來定義#

「我們的事業是什麼」不是由生產者決定，而是由消費者決定：

不是由公司名稱、章程、營業項目來定義
而是由「顧客在購買時所滿足的需求」來定義
因此這個問題只能從外部——從顧客與市場的角度——來回答

顧客在某個時點看到、想到、相信、想要什麼，必須被管理視為「客觀事實」——其重要性等同於業務員的回報、工程師的測試、會計師的數字。
而管理必須有意識地去問顧客本人，而不是試圖去揣摩他的心思。

最高管理階層的首要責任就是問「我們的事業是什麼？」並確保它被仔細研究、正確回答。判斷一個職位是否屬於最高管理層的最可靠方法，就是問該職位是否被期待對這個答案負責、關心這個答案。

沒有清楚明確地問這個問題，是企業失敗最重要的單一原因。反過來，所有極其成功的企業（如 AT&T、Sears）都是因為清楚自覺地提出此問題，並深入徹底地回答它。

何時最該問這個問題：成功之時#

杜拉克強調這個問題並不只在創業時或陷入麻煩時提出：

創業之初常常無法有意義地問：上門推銷新清潔劑的人，只要知道自己的混合配方能去除地毯與沙發布料的污漬就夠了
產品成功後則必須回答：要雇人來生產、來推銷？要直銷還是經由零售？經百貨、超市、五金行？產品線要加什麼？
成功之時最危險：正是這時候若不問這個問題，將快速衰敗

無論是物理上看似無法選擇產品的銅礦或鋼鐵廠，還是看似有大量自由的零售或保險，這個問題都同等重要。產品決定型／流程決定型產業（鋼鐵、石化、礦業、鐵路）只是被迫同時身處許多事業而非單一事業，因此判斷「顧客所滿足的哪些需求最重要、最有前途」更為困難。

美國無煙煤產業、鐵路在貨運與客運的競爭地位節節敗退——這兩個產業在不到一個世代之前還高居要位，卻因管理者把這個問題當成不證自明而不思考，從高位摔下。

三個前置問題#

要回答「我們的事業是什麼」，必須先回答三個層次的問題：

1. 顧客是誰？#

實際的顧客與潛在的顧客在哪裡？怎麼買？怎麼能找到他？

一家戰時成立的公司戰後決定生產住宅用保險絲盒與開關盒。它先要決定顧客是電力承包商（contractor）與建商，還是自家做電氣安裝的屋主：
後者可透過 Sears、Montgomery Ward 的型錄與零售觸及
前者市場較大且穩定，但較難進入、競爭也激烈
公司選擇電力承包商後，下一步是「顧客在哪？」——若按過去經驗到大城市找，會錯過戰後的郊區房屋潮。這家公司預見並率先在郊區建配銷組織（業界首創），是它早期成功的關鍵。
「顧客如何買？」電力承包商透過特殊批發商買，但「如何最有效觸及他」過了十年都還在試——業務員、製造商代理、自有銷售倉庫、直接郵購、直接面向終端消費者廣告……。它已試出夠多成功線索，足以推測：誰能繞開傳統高成本的批發體系，誰就能席捲市場。

2. 顧客買的是什麼？#

凱迪拉克（Cadillac）製造汽車，但花四千美元買新凱迪拉克的人，買的是交通工具，還是地位象徵？

凱迪拉克到底是與雪佛蘭（Chevrolet）和福特（Ford）競爭，還是與鑽石和貂皮大衣競爭？

派克汽車（Packard Motor Car Company）的興衰是最佳對照：
興起：1930 年代蕭條期，派克分析顧客所買的是「保守的償付能力與安全感」，於是推出高價但低調樸實、做工紮實的車型，作為動盪世道中保守可靠的象徵
衰敗：1930 年代中期此定位失效；高價車不夠高到象徵「成功抵達頂峰」，中價車也未能象徵專業人士的踏實成就
即使新管理層上任亦無法找回正確定位
結果：在景氣大好之中，派克竟必須與其他公司合併以避災難

更多例子：

燃氣灶製造商過去把自己的競爭者僅視為其他燃氣灶製造商；但家庭主婦不買「灶」，她買的是「最容易煮食的方法」——電灶、煤氣灶、煤灶、柴灶、甚至日後的超音波或紅外線灶都是替代品。製造商必須把市場定義成「煮食工具市場」，把競爭定義成「所有可接受煮食方式的供應商」
某包裝食品小製造商花五年認真分析發現，零售雜貨商買它的產品時，真正想要的是經營管理服務——進貨、庫存、記帳、陳列建議；於是公司把業務員轉為「服務員」，先幫顧客處理問題（甚至客觀建議該進多少競爭對手的貨）；銷售自家產品變成附加結果。這個轉變使公司從業界的小公司躍升為領導地位。

3. 顧客認為什麼是價值？#

最困難的問題：「顧客在買時看的是什麼？」

傳統經濟理論一律回答「價格」，但這誤導：

「價格」不是單純概念
- 以前述保險絲盒為例，承包商表面上「斤斤計較價格」，但**「便宜」對承包商而言意味著製造商價格高的產品**：在屋主家中安裝後總成本最低、安裝最省時省工，且製造商價格夠高讓承包商抽取雙倍加成有利可圖
- 美國汽車業中，「價格」實際上是新車、二手車、三手車之間定價、置換差額、各車款運行成本差異等多重變動的複雜結構，只有高等數學才能算出真實「價格」
價格只是價值的一部分
- 還有耐久度、不易故障、製造商信譽、純度等品質考量
- 高價本身可能就是價值——昂貴香水、毛皮、高級訂製禮服
服務經驗也是價值
- 美國家庭主婦今日購買家電很大程度依靠她（或鄰居朋友）對同品牌其他家電的維修服務經驗——服務速度、品質、成本都是決定因素

顧客所認為的「價值」太複雜，只有顧客自己能回答。管理絕不應自行猜測，必須有系統地向顧客探詢。

我們的事業「將是」什麼？#

以上問題都是針對現在；但管理還必須問「將是」什麼，這需要回答四件事：

市場潛力與市場趨勢：假設市場結構與技術不變，未來五至十年市場規模可達多少？哪些因素會決定？
市場結構的預期變化：經濟發展、流行品味、競爭者動作會帶來哪些結構變化？「競爭」必須按顧客視角的產品/服務來定義，包括直接與間接競爭
創新將如何改變顧客需求：包括改變現有需求、創造新需求、消滅舊需求、提供新滿足方式、改變價值觀；研究範圍不只工程或化學——郵購業、銀行、保險、辦公室管理、倉儲都有自己的技術
顧客有哪些尚未被滿足的需求：成長型公司與隨景氣浮沉的公司，差別正在於能否提出並正確回答這個問題

保險絲盒公司在 1943 年問了這問題，答對了一半：顧客需要承載更高電力負荷與更多迴路的開關面板，且總安裝成本要比兩塊舊面板低、僅略高於一塊舊面板。
但他們沒看見另一個未被滿足的需求——自動斷路器（automatic circuit breaker），可取代笨拙的保險絲。事實上他們看到了需求，卻用自己的判斷取代顧客判斷，認為顧客還沒準備好接受這種根本變化。1950 年兩位競爭者推出家用斷路器，公司措手不及，那位「還沒準備好的顧客」徹底投向了競爭者。

我們的事業「應該」是什麼？#

最後一問：我們是否在對的事業中？是否該換事業？

很多公司是無意間進入新事業的——「絆進」而非「駛入」。但有意識把資源重心從舊產品轉向新產品的決定，必須建立在「我們的事業是什麼？應該是什麼？」的分析上：

某中西部成功保險公司分析顧客需求後發現傳統壽險未滿足一個重大需求：對美元購買力的保障。於是把標準壽險／年金與股權投資組合成「套組」，買下一家小型管理良好的投資信託，向保戶與年金客戶銷售其證書——它從此既賣壽險也經營股權投資與信託證書銷售
某商業出版社戰時擴張、戰後初期續增；但 1949 年起總業務量停滯、利潤下降。分析發現續訂率低，銷售要越拉越用力才能維持總量；高昂的續訂銷售成本快要吃掉新銷售的利潤。真正需要的是把事業概念從「賣給新顧客」轉為「留住舊顧客」——目標、組織、薪酬、選人、培訓全部改寫；區域銷售經理變成續訂責任主管，編輯內容也加重長期經濟趨勢與長期事業規劃
創新引發事業性質的改變：所有大型工程與化工企業多半靠把創新延伸進新事業而成長；保險公司亦然——健康保險、住院保險、醫療費用保險近年的爆發成長就是例
生產力考量也可能要求事業轉向
- 一家小型聖誕玩具批發商加做泳裝批發，全年使用其受訓銷售團隊
- 一位機具零件小製造商完全放棄製造，改當焊接顧問——以利他真正的高生產力資源（焊接專業）
- 一家成功但仍小的成藥商，二十年前決定把高薪管理團隊投入到管理「大眾配銷的品牌包裝商品」事業——之後系統性地併購狗食、男士盥洗用品、化妝品等「因缺管理而表現不彰」的小公司，每家都被它的管理拉高到顯著盈利

獲利能力本身一般不應導致事業性質的改變。一個事業若已不獲利到必須放棄，那市場地位、創新或生產力的考量更早就會建議放棄它。獲利能力的指標主要用於：
限制企業可進入的事業
警告管理不要把錢與精力倒進虛弱、衰退的部門，反而忽視強壯成長的部門
阻止那個最危險、最虛偽的藉口：「這項虧損業務靠『分擔間接費用』而值得保留」（會計版的「兩個人住可以跟一個人住一樣便宜」）

而若依市場地位、創新、生產力判斷進入某事業是合理的，那麼讓它產生最低必要利潤就是管理的責任。這正是管理拿薪水做的事；若管理在合理時間內無法產生最低必要利潤，就應辭職讓另一管理者來試。

用目標管理：一個指南針而非時刻表#

由此推出全章核心：事業必須以設定目標來經營：

目標必須依「對企業而言什麼是對的、可欲的」來設定
不能依方便、隨經濟潮流調整
管理事業不能仰賴「直覺」——在從決策到結果之間時間跨度極長的現代工業經濟中，直覺型管理者是大公司小公司都負擔不起的奢侈品
一家管理良好的事業裡，利潤不是「碰巧賺到的」，而是「事先決定要賺到、因為非賺到不可」

目標不是火車時刻表。它更像是船航行時的羅盤指向：羅盤本身穩定指向目的港；但實際航行中，船會偏航數十英里以避風暴、在霧中減速、在颶風中乾脆停下；甚至在大洋中改變目的地、設定新的羅盤指向（因為戰爭爆發、或因為貨物在海上易手）。
即便如此，約有五分之四的航程仍會在原訂時間抵達原訂港口。沒有羅盤指向，船既找不到港也估不出航程時間。

要達成目標，往往必須繞道而非硬衝；衰退期會放慢、甚至短暫停滯；競爭者推出新產品也會逼著修改目標——這就是為什麼所有目標都必須持續重新檢視。但設定目標讓事業前往該去的地方，而不是天氣、風向、意外的玩物。