什麼是事業？

兩個從 Sears 故事得出的根本結論#

事業由人創造、由人經營，不是由「力量」管理
- 經濟力量設定管理可作為的邊界、創造行動機會，但它們本身並不決定事業是什麼或做什麼
- 「管理只是讓事業適應市場力量」是一句最沒意義的老調——管理不只發現這些力量，也透過自身行動創造它們
- 五十年前需要 Rosenwald、二十五年前需要 Wood，下一個轉折也將需要某些人做出決定——對每一家事業都成立
事業不能用利潤來定義或解釋
- 一般商人或經濟學家會說「事業是個賺取利潤的組織」，這個答案不僅錯誤，而且無關緊要

「利潤最大化」理論的破產#

主流的「利潤最大化（maximization of profits）」理論，本質上只是「賤買貴賣」的精緻化版本：

它或許還能解釋 Richard Sears 個人的操作方式
但它完全無法解釋 Sears, Roebuck（或任何企業）如何運作、應該如何運作

連經濟學家自己都在費力搶救這個理論。杜拉克引述當時最傑出的經濟學家 Joel Dean 的修正：

「利潤最大化」已被一連串條件不斷限縮：要指長期、要指管理者收入而非股東收入、要包括非貨幣性所得（如高壓主管的閒暇增加、主管彼此相處更融洽）、還要為「抑制競爭、維持管理控制權、抵擋加薪要求、規避反托拉斯訴訟」等特殊考量留空間。
這個概念已模糊到幾乎涵蓋人類生活的所有目的——一個只能在被「修正到不存在」之後才能用的理論，已經失去意義與用處。

杜拉克的釐清：

利潤與獲利能力不是不重要，但獲利能力不是企業的目的，而是限制條件
利潤不是企業行為與決策的解釋、原因或正當理由，而是其有效性的驗證
即使董事會坐的是天使，仍必須關心獲利能力——這對共產蘇聯的政委同樣成立
任何事業的問題不是「最大化利潤」，而是「取得足夠利潤以涵蓋經濟活動的固有風險、避免虧損」

把「利潤動機」當成企業家行為的解釋，是一個有害的混淆：它造成社會對利潤的誤解與敵意，也讓美國與西歐許多公共政策建立在錯誤的企業觀之上，這是工業社會最危險的疾病之一。

事業的目的：創造顧客#

要理解事業是什麼，必須從目的出發——而事業的目的必定在事業之外，也就是在社會之中：

「事業目的的唯一有效定義是：創造顧客。」

市場不是上帝、自然或經濟力量造的，而是商人造的
顧客可能在被滿足之前就已感到需要（如饑荒中的食物），但那只是理論上的需要；只有透過商人的行動讓它變成有效需求時，顧客與市場才存在
顧客也可能根本沒感到需要，是被廣告、推銷或新發明創造出來的
在所有情況下，是商業行動創造了顧客

由此推出：

是顧客決定事業是什麼——只有他願意付錢買的東西，才把經濟資源變成財富、把物品變成商品
企業以為自己生產什麼並非首要重要；顧客以為自己買的是什麼、認為什麼有價值，才決定事業是什麼、能否成功
顧客是事業的根基、雇用的真正來源，社會也正是為了供應消費者，才把產生財富的資源託付給企業

兩大企業家功能：行銷與創新#

事業既然以創造顧客為目的，就只有兩項——也只能有這兩項——基本職能，即「企業家功能」：

行銷（marketing）
創新（innovation）

行銷不只是業務部#

行銷是企業的獨特功能，使企業有別於教會、軍隊、學校、國家——任何不是以行銷產品或服務為自我實現的組織都不是事業，也不該被當成事業經營
第一個清楚看見行銷是企業中心職能、創造顧客是管理特定工作的人，是 Cyrus McCormick——他不只發明了機械收割機，也發明了現代行銷的基本工具：市場研究與分析、市場地位概念、現代定價政策、現代服務型業務、零件與服務供應、分期付款信用——而且 1850 年就完成了，但要到 50 年後才被廣泛模仿
1900 年以來美國經濟革命，很大一部分是由美國管理階層主動承擔創造性、進取性、開拓性行銷所引發的行銷革命
五十年前的態度：「業務部會把工廠生產的賣掉。」現在：「我們的工作是生產市場需要的東西。」

在歐洲幾乎仍無人理解行銷是企業的特定職能——這是當代歐洲經濟停滯的主因之一。要真正領會行銷的重要性，必須克服一個根深蒂固的社會偏見：把「銷售」視為卑下、寄生，把「生產」視為高尚——並由此誤把生產當成事業的主導職能。
杜拉克舉例：許多義大利大公司即便國內市場佔了 70% 業務，連個國內銷售經理都沒有。

行銷如此基本，所以僅靠強大的銷售部、把行銷交給它去做還不夠。行銷比銷售廣得多，根本不是專屬部門的活動：

它涵蓋整個企業
是「從最終結果（顧客觀點）來看的整個企業」
對行銷的關心與責任必須滲透到企業每個領域

奇異公司（General Electric）十年來發展的政策是個好範例：它讓行銷專家在生產循環的起點而非終點介入，從產品設計階段就把顧客與市場吸引力建進產品中。「行銷將擁有產品規劃、生產排程、庫存控制以及銷售、配銷、服務的權威。」

創新：企業是經濟成長的器官#

光靠行銷還不夠。在靜態經濟中沒有「企業」、甚至沒有「商人」——靜態社會的「中間人」只是按手續費收酬勞的「掮客」。企業只能存在於擴張的、或至少把變化視為自然且可欲的經濟體中，而企業正是成長、擴張、變化的特定器官：

企業的第二項職能是創新——提供更好、更經濟的商品與服務
不需要做得更大，但必須不斷做得更好

創新可以採取多種形式：

較低的價格（經濟學家最關注的形式，因為唯一能用其量化工具處理的）
新的或更好的產品（即便價格更高）
新的便利性、新需求的創造、舊產品的新用途
「賣冰箱給愛斯基摩人來防止食物結冰」也是創新——技術上是同一台舊冰箱，經濟上卻是新產品

創新貫穿企業所有部門：設計、產品、行銷技巧、價格、顧客服務、管理組織、管理方法、新型保險商品。美國產業近年最有效的創新，可能是物料搬運與管理者開發，而非廣為宣傳的電子或化工產品。

組織上：

創新和行銷一樣不能被視為一個獨立的職能
但對「產品與服務的創新領導」可以集中在一個專屬功能單位——例如工程或化工濃厚的企業；保險公司常設有「新保單種類」與「銷售/保單行政/理賠創新」兩個部門
一家大鐵路公司則組織了兩個創新中心：一個負責所有實體運輸創新（機車、車廂、軌道、號誌、通訊），另一個負責服務創新（貨運與客運、新交通源、新關稅政策、新市場、新服務）
但每一個管理單位都必須有清楚的創新責任與目標——既要為公司產品/服務的創新做出貢獻，也要在自身領域（銷售、會計、品管、人事）上有意識地推進

第三項職能：使資源具生產力#

企業必須掌握產生財富的資源以履行創造顧客的目的，因此具有生產性使用這些資源的職能——也就是企業的行政職能；在經濟層面就稱為「生產力（productivity）」。

杜拉克在這裡掀開一個盲點：

大家都在談生產力，但其實「我們對它知之甚少，甚至還無法測量它」
生產力是「讓所有生產要素間取得平衡，以最少努力獲得最大產出」——這跟「人均產出」或「每小時產出」差得很遠

傳統的生產力標準仍立基於十八世紀的迷信：

認為手工勞動是最終唯一的生產資源、手工工作才是真正的「努力」
馬克思（Karl Marx）就是這個機械主義謬誤最後一位重要的受害者——把所有人類成就化約為肌肉努力的單位
但現代經濟中，生產力的提升從不靠肌肉努力、從不由勞動者本身達成——它總是來自以別的東西取代肌肉努力

替代物有兩種：

資本設備（機械能源）
教育、分析與理論型人員——以管理者、技術員、專業人員取代「勞動」，以「規劃」取代「工作」

一個經濟體發展的根本因素，與其說是「資本形成率」，不如說是「腦力形成率（rate of brain formation）」——一個國家以多快的速度產生有想像力、有願景、有教育、有理論與分析能力的人。

斯坦福研究所（Stanford Research Institute）的研究指出：歐美生產力差距並非資本投資差距，許多歐洲產業的資本設備已與美國相當，但生產力可低達美國同業的三分之一——唯一解釋是歐洲管理者與技術員比例低、組織結構糟、過度依賴手工技能。

1900 年的美國製造業每 100 美元直接工資只配 5–8 美元的管理/技術/專業人員支出；今日很多產業這兩項已幾乎相等——儘管直接工資費率上升得更快。在製造業之外，配銷、金融保險、服務業（即美國經濟的另一半），生產力的提升完全來自「以規劃取代勞動、以腦取代肌肉、以知識取代汗水」，因為這些產業的資本投資本來就有限。

重新理解生產力：四大隱形因素#

杜拉克指出會計術語已過時到誤導人：

「生產性勞動」按會計指的是顧機器的工人——其實是最沒生產力的勞動
「非生產性勞動」是個大雜燴，把工業前的低生產力肌肉工（清潔員）、傳統高技能高生產力工（製模工）、新型高技能工（維修電工）、高知識人員（領班、工業工程師、品管員）混為一談
「間接費用（overhead）」這個詞本身就帶道德譴責；但企業最具生產力的資源——管理者、規劃者、設計者、創新者——都被歸到這裡

杜拉克因此區分：

生產性間接費用：管理/技術/專業人員的支出，至少能取代等量的生產或非生產勞動或資本支出
寄生性／摩擦性間接費用：因為組織不良、士氣低落、目標混亂（即管理失誤）才不得不雇用的高薪人員——「協調員（co-ordinator）」的存在永遠是組織失敗的徵兆

除此之外，還有四個從不出現在成本表上、卻對生產力影響重大的因素：

時間：人最易腐的資源；機器與人是穩定使用還是只用一半時間，會造成差異；硬塞超出能容忍的工時——例如在擁擠工廠或老舊設備上強行三班制——是反生產力的
產品組合（product mix）：用同樣資源生產不同組合的產品，市場價值差異常與所投入努力差異幾乎沒關係；同樣產量、材料、技能、總勞動的公司，會因組合不同而大發或破產
流程組合（process mix）：自製還是外購零件？自家組裝還是委外？走自有品牌與通路還是賣給獨立批發商？答案取決於管理的特定能力與限制
組織結構：缺乏明確組織會讓管理者把時間浪費在搞清楚自己該做什麼；高層只懂工程而企業卻急需行銷時，後果遠不只是人均產出下降

不只個別管理需要真實的生產力衡量，整個國家也需要——它的缺失是經濟統計中最大的缺口，嚴重削弱了所有預測、預警、對抗景氣衰退的政策努力。

利潤的功能#

只有現在才能談利潤：

利潤不是原因，而是結果——是事業在行銷、創新、生產力上的表現所產生的結果
利潤同時也是這個表現的驗證——是唯一可能的驗證，蘇聯共產黨在 1920 年代試圖廢除利潤後很快發現了這點
利潤是「回饋（feed-back）」的絕佳例子：以系統自身的產出來自我調節

利潤還有同等重要的第二個功能：覆蓋未來的風險：

經濟活動面向未來，而未來唯一確定的是其不確定性與風險
阿拉伯文「risk」原意就是「賺取每日的麵包」——商人正是透過承擔風險才賺到每日的麵包
經濟活動總在切自己腳下的樹枝，刻意讓既有風險變得更危險、或創造新風險
Sears 案例顯示，重大決策可能要 15–20 年才完全生效；風險隨時間距離以幾何級數增加

企業的第一義務是生存。事業經濟學的指導原則不是利潤最大化，而是避免虧損。
企業必須產出足以覆蓋下列風險的「風險溢酬」，而唯一來源就是利潤：
自身運營的風險
為那些虧損消失的事業作出貢獻——社會需要一個「總有些企業虧損消失」的活躍經濟代謝
社會成本（教育、軍備等）的稅金
未來擴張所需的資本
但首要、最重要的，是足以覆蓋自身風險的利潤。

商人是否以利潤最大化為動機可以爭論；但企業必須至少產生足以覆蓋未來風險、維持事業經營、保持資源產生財富能力的「最低必要利潤（required minimum profit）」。管理需要一個至少等於最低必要利潤的目標，以及衡量自身利潤表現的尺度。

由此回頭定義「管理事業」#

從以上分析可推出三個性質：

企業家性質：管理事業必須是企業家性的，不能是官僚的、行政的、甚至只是政策制定的
創造性：管理一個事業是創造性而非適應性的；它越是創造或改變經濟條件，而非被動適應，就越是在「管理」這個事業
理性活動：雖然最終以績效驗證，但管理是理性活動

具體而言，事業必須設定表達「期望可達成什麼」的目標，而不是像利潤最大化理論那樣只追求「適應可能」。先把目標釘在「期望」上，然後才問「對可能性必須作哪些讓步」。
這也直接導出下一章的問題：這家企業從事的是什麼事業？又應該從事什麼事業？