Sears 的故事

為什麼從一家公司講起#

杜拉克注意到一個奇怪的現象：「如何管理一個事業」這個主題的書出奇地少。

關於各別功能（生產、行銷、財務、工程、採購、人事、公共關係）的書有數百本甚至上千本
但關於「管理一個事業是什麼、需要什麼、應該做什麼、應該怎麼做」的書幾乎沒有
這個忽視並非偶然，而是反映了一個事實：對企業的經濟學至今仍缺乏可成立的理論

與其自己一開始就空談理論，杜拉克決定先去觀察一家真實企業的行為與經營——他選擇了當時美國最成功的企業之一：Sears, Roebuck and Company。Sears 的故事正好示範了「事業是什麼」、「管理事業意味著什麼」。

第一階段：Rosenwald 把投機事業變成企業#

Sears 在二十世紀之交成為一個事業，靠的是辨識出美國農民是個獨立而獨特的市場：

獨立：因為地理隔離，使既有的配銷通路幾乎無法觸及他們
獨特：他們的需求與城市消費者在許多面向上明顯不同
巨大：個別農民購買力雖低，但加總起來是一個尚未開發的龐大潛在市場

要服務這個市場，必須在五個領域做創新：

系統化採購（merchandising）：替農民找到並開發供應來源，達成所需品質、數量、價格
郵購型錄當作百貨商店：型錄必須是定期出版而非偶發促銷，必須捨棄誇大強推的傳統，改為事實式描述商品；目標是建立永久顧客，讓型錄成為農民的「願望書（wish book）」
責任反轉：從「買者自負（caveat emptor）」變成「賣者自負（caveat vendor）」——這就是 Sears 著名的「不滿意全額退款，不問原因」政策
大量訂單的快速廉價履行：沒有郵購工廠，整個事業在物理上根本無法運作
建立人力組織：當 Sears 開始成為事業時，所需的人力技能根本不存在——沒有適合的採購員、沒有熟悉新庫存控制要求的會計、沒有畫型錄的插畫家、沒有處理巨量顧客訂單的書記員

Richard Sears 把名字給了公司，但並非他把公司變成現代企業。Sears 本人是個聰明的投機商人，買入賤賣品、靠誇張廣告一批一批轉手；每一筆交易都是完整的、結束時連事業也跟著清算。他可以替自己賺很多錢，但他的經營方式無法奠定一家事業，更無法讓事業延續。

真正使 Sears 成為企業的是 Julius Rosenwald（1895–1905 年間掌權至芝加哥郵購工廠開幕）：

做了市場分析、開始系統化開發採購來源
發明了定期事實型郵購型錄與「滿意保證或退款」政策
建立了具生產力的人力組織，早期就授予管理者最大權限與對結果的完整責任
後期讓所有員工以利潤為其購入公司股權，使員工擁有公司

杜拉克稱 Rosenwald 為「不只是 Sears 的父親，更是改寫二十世紀美國的『配銷革命』之父」。

早期唯一不是 Rosenwald 貢獻的，是 Otto Doering 1903 年設計的芝加哥郵購工廠——它比福特（Henry Ford）早了五年，是世界上第一座現代大量生產工廠：把所有工作拆解為簡單重複作業、有裝配線、輸送帶、標準化可互換零件，最重要的是全廠範圍的計畫排程。

到第一次世界大戰結束時，Sears 型錄已是許多農場家庭中除聖經之外的唯一讀物。

第二階段：Wood 將重心轉向實體零售店#

1920 年代中期 Robert E. Wood 將軍加入時，Sears 原本的市場正在快速變動：

汽車讓農民不再隔絕於城市，農民已不再是獨特市場
與此同時，城市低收入族群的需求與生活水準急速向中產靠攏
國家正快速變成一個同質市場，但配銷系統仍按「階級分眾」運作

Wood 看清這一點，遂把 Sears 重心轉向實體零售店。為了使這個決策可行，又必須一連串創新：

加入產品設計與供應商開發：把「階級市場」產品（例如 1920 年代的冰箱）為「大眾市場」重新設計；甚至以 Sears 的資金與訓練建立供應商
與供應商的關係政策：制定基本準則，特別是那些主要靠 Sears 訂單存活的供應商
商品規劃與研究、培育大量小型供應商：主要由商品副總裁 T. V. Houser 完成，是 Sears 第二階段對美國經濟的獨特貢獻
管理者開發：零售店無法用郵購邏輯管理；前十至十五年（直至二戰）零售業務最大的瓶頸就是缺管理者。Sears 1930 年代的政策成為日後美國產業管理者開發的起點
去中央化的組織結構：郵購可高度集中，但零售必須在地管理；今日 Sears 約 700 家門市，每家都有自己的在地市場——必須創造去中央化結構、衡量店長績效、維持公司一致性同時最大化在地自主，並建立對店長的新酬金制度
重新發明零售店本身：傳統零售店並不適合 Sears 的市場；不僅是搬到郊區、加大停車場，而是把整個零售店概念重做。今日盛行的「郊區購物中心」其實只是 1930 年代 Sears 概念與方法的模仿

二十年代中期就決定的擴張方向、三十年代初期就完成的關鍵創新——這就是為什麼 Sears 能在大蕭條、二戰、戰後繁榮中一路成長。然而，這些三十年前的決定至今仍未完全實踐到位。

尚未完成的轉型#

杜拉克指出兩個還沒完成的領域：

女性流行服飾仍未進入大量配銷：傳統的紐約「Garment District」生產組織與大量配銷的需求格格不入，Sears 在拉丁美洲都能改造傳統產業，卻在女性服飾上未能或不願改變
公關仍以「農民之友」自居：實際上 Sears 的市場已經城市化，但公關訊息仍卡在農村懷舊，與真實事業需求脫節

第三階段：Houser 接棒、面對下一輪轉折#

1954 年春 Wood 退休，Houser 接任董事長，象徵一個時代的結束。但下一波轉折正在到來：

汽車過去改變了 Sears 市場，如今正再次改變它——城市開車與停車已痛苦到讓汽車成為購物的敵人，而不再是助力
典型 Sears 顧客「家庭主婦」越來越是有工作、購物時間在上班；或者帶小孩沒人代看
Sears 必須做一次當年那樣徹底的市場與顧客分析，可能需要：
- 新的目標、新形態的配銷組織
- 在地門市變成「接單據點」，由業務代表（也許帶著樣品車）逐戶拜訪
- 顧客家中的售後服務變得跟四十年前的「退款保證」一樣重要
- 訂單回到型錄訂購，但已不是郵寄，而是業務員上門或電話
- 郵購工廠也必須做技術更新，採用自動化（Automation）與回饋（feed-back）原則徹底改造

Sears 的故事告訴我們，「事業是什麼」這個問題不能只回答一次。每一代領導者都必須重新思考事業是什麼、市場在哪裡、需要什麼創新。