為什麼要從「功能」來看管理#
杜拉克指出，雖然管理在現代社會中至關重要，卻是「最不為人所知、最不被理解的基礎機構」之一。一般員工對「總公司十四樓上發生什麼事」的想像，往往像中世紀地理學家筆下的非洲——獨眼怪、雙頭侏儒、不死鳳凰、難尋的獨角獸。
兩種流行答案都不完整：
- 把「管理」等同於高層或老闆
- 把管理者定義為「指揮別人工作的人」、「靠別人完成自己的工作」
這些說法都只是試圖告訴我們誰屬於管理階層（甚至連這點也說不清），卻沒有回答管理是什麼、做什麼。要回答這問題，必須分析管理的功能，因為管理是一個器官（organ），而器官只能透過其功能來描述與定義。
管理是「企業」這個機構的特定器官#
- 任何企業——無論是私人公司、英國國有產業、政府郵政壟斷，乃至蘇聯的「部會」與「托拉斯」——都必須有管理才能存活運作
- 當我們說「美國鋼鐵公司決定建新廠」、「英國煤炭局裁員」、「某公司公平對待顧客」，講的其實都是管理的決策、行動與行為
- 企業作為法人本身沒有實際存在，必須透過管理者來決定、行動與表現
而企業之所以存在，是為了提供經濟產品與服務。因此：
企業必須在強化社會、符合社會的政治與倫理信念的前提下盡其經濟責任；但這些都只是限定、調整、鼓勵或延緩企業經濟活動的「附加條件」，而不是企業的本質。企業的本質、決定其性質的根本原則是經濟績效。
第一項功能：經濟績效#
管理在每一個決策與行動中，永遠必須把經濟績效擺在第一位：
- 管理只能以它所創造的經濟成果來證明自身的存在與權威
- 即便有偉大的非經濟成果（成員的幸福、對社區福祉與文化的貢獻），如果無法產生經濟成果，管理就是失敗
- 經濟績效失敗的具體表現：未能以顧客願意付的價格供應顧客想要的產品與服務；未能維持或提升所託付經濟資源的產生財富的能力
管理在這點上是獨一無二的。一個軍事參謀部當然要評估其決策對國家經濟的影響，但它的決策起點必須是軍事安全；經濟只是限制條件。同理，管理者必須以經濟績效為起點，社會影響為附帶條件——倒過來就是失職。
由此得出第一項定義：管理是工業社會中專屬的經濟器官。每個決策、每個行動、每個審慎思考，第一個維度都是經濟維度。
第一項職責：管理一個事業#
「管理的第一項工作是管理事業」這個看似明顯的命題，導出兩個並不那麼明顯的結論：
- 能力的不可移轉性：管理的技能、能力與經驗無法直接套用到其他機構的組織與運作上
- 管理上的成功本身不保證在政府、軍隊、教會、大學中的領導成功
- 共通可移轉的只有「分析」與「行政」能力——重要，但對非企業機構而言僅是達成主要目標的次要手段
- 杜拉克舉例：羅斯福（Franklin D. Roosevelt）是好總統還是國家災難可以爭論二十年，但無人會把「他是個極差的行政人員」當成評價的核心
- 管理永遠不可能成為精確科學：管理是一種實踐（practice），雖具有專業與科學成分，但本身既不是科學也不是專業
- 管理可以系統化地分析、分類、學習，「直覺型管理者」的時代已經結束
- 但管理的最終驗證永遠是事業績效——成就而非知識才是目標與證明
- 試圖把管理「執照化」、限制只有特定學位才能進入管理階層，會對經濟與社會造成嚴重傷害
試圖把管理「科學化」或「專業化」的努力，最後往往演變為消除「擾人因素」——商業生活中的風險、起伏、「浪費的競爭」、消費者「不理性的選擇」——並走向經濟的卡特爾化。
杜拉克舉例：科學管理的早期先驅亨利·甘特（Henry Gantt）最終要求經濟全面卡特爾化；美國科學管理在德國的直接後裔——1920 年代的「合理化（Rationalization）運動」——也以卡特爾化為手段；同樣的人後來在「技術統治論（Technocracy）」與羅斯福新政第一年的全國復興法（NRA）超級卡特爾中扮演重要角色。
管理權威的範圍與創造性#
管理的權威範圍有嚴格的限制：
- 為履行其事業責任，管理必須在企業內行使重大的社會與治理權威
- 但這些權威僅限於履行其經濟責任所必要的範圍
- 管理不能、也不應成為社會的領導群體；它只能是「諸領導群體之一」
- 越界主張領導權的後果：要麼被反彈而失去原有正當權威，要麼把獨裁政權扶上台，最終所有自由社會中的群體（包括管理本身）都失去權威
但管理同時承擔重大的創造性責任：
- 早期經濟學家把企業家視為純粹被動的「貿易商」——對外部不可控的經濟環境作出快速理性的調適
- 今日經濟學家筆下的企業家是「投資者」或「金融家」——在多種行動方案間理性選擇，但仍是被動反應
- 杜拉克認為這兩種觀點都不夠：
管理不僅是經濟的產物，也是經濟的創造者。管理的特定工作是「使期望中的事先可能、再變成實際」。也因此，管理一個事業就意味著「目標管理（management by objectives）」——這是貫穿全書的主旋律。
第二項職責：管理管理者#
要產生經濟績效，必須先有一個「能運作的企業」。管理的第二項功能就是把人力與物質資源轉化為一個有生產力的企業——具體而言就是「管理管理者」：
- 企業必須是一個真正的整體：產出大於、或至少不同於、其各部分輸入之和
- 這種「轉化」不可能來自資本這類無生命的資源，必須由管理來完成
- 唯一能「擴張」的資源就是人力資源；其他所有資源都受機械原理支配，產出永遠不會大於投入
為何稱為「管理管理者」而不是「管理員工」？因為當我們談「組織」、「領導」、「精神」、「目標」時，談的對象都是管理者：
- 「組織」是管理者及其職能的正式結構，磚瓦與基層員工不在組織結構圖內
- 「領導」是由管理者給出，主要在管理階層內發揮作用
- 「精神」是管理階層內部的精神
- 「目標」是管理者的目標；「績效」是管理績效
- 企業績效不彰，要換掉的是總裁，而不是工人
此外，管理者也是企業中最昂貴的資源——一個有十至十二年經驗的工程師或會計，往往代表了五萬美元以上的直接投資（1954 年幣值），而企業對管理者的投資總額幾乎超過對任何其他資源的投資。讓這項投資產生最大效用，是管理事業的核心要求。
第三項職責：管理員工與工作#
管理的最後一項功能是管理員工與工作：
- 工作必須完成，完成工作的資源是員工——從完全沒有技能者到藝術家、從推手推車的工人到執行副總裁
- 這牽涉兩個層面：把工作組織得最適合人；把人組織得最具生產力與效益
- 把人視為一種「資源」——具有獨特的生理特性、能力與限制，需要與銅這類資源一樣的工程關注
- 但同時也要把人視為「人」——具有人格、公民身分，並能控制自己是否工作、工作多少、做得多好；因此需要動機、參與、滿足、激勵、回報、領導、地位與職能
只有管理能滿足這些要求，因為它們必須透過工作、職位與企業得到滿足，而管理是企業的啟動器官。
第四個維度：時間#
時間並非第四項功能，而是貫穿所有管理問題與決策的附加維度：
- 管理必須同時考慮現在與長遠未來；犧牲長遠以換取眼前獲利的決策是失職的
- 動用資本以創造虛構的「眼前成果」，最終會破壞、損害或摧毀產生財富的資源
- 行動永遠面向未來，因此凡是負有「行動」而非僅「知情」之責的人都生活在未來之中
時間維度在管理上特別困難的兩個原因：
- 決策實現週期不斷拉長：愛迪生（Edison）五十年前從實驗到試產約需兩年；今日他的後繼者可能需要十五年；同產業中工廠回收期已從 1900 年的兩三年延長到十至十二年
- 必須同時活在現在與未來：軍事領袖在和平時期專注於未來、戰時專注於眼前；但管理者必須同時讓企業在現在能夠賺錢、在未來能夠成長與生存
管理者對眼前成果的行動會直接決定未來成果；對未來的行動（如研發支出、廠房投資）也會深刻影響可見的眼前成果。這種「時間擠壓」幾乎是管理者獨有的處境。
整合的本質：管理是多功能器官#
管理的三項職責雖可分別分析、研究與評估，但在日常實務中無法分離：
- 任何管理決策都同時影響三項職責，且必須同時考慮三者
- 對未來最關鍵的決策，往往以對眼前事務的決策形式作出——研發預算、申訴處理、晉升或解雇某人、維修標準、顧客服務
- 沒有任何一項職責可以說是「主要」或「需要更多技能」
「管理一個事業」之所以居首位，是因為企業是經濟機構；而「管理管理者」與「管理員工與工作」之所以同樣居首位，恰恰因為社會不是經濟機構，社會在意的正是這兩個領域中所實現的根本社會信念與目標。
最終的回答是：管理是一個多功能器官，它管理事業、管理管理者、管理員工與工作。三者缺一，便不再有管理——也不再有企業，更不再有工業社會。