想像你站在山腳，想爬到山頂。你終於鼓起勇氣，投入大量時間與心力擬定計畫，於是動身。走了幾步卻滑倒，跌回原點。就在那一刻，山頂上的忍者朝你滾下巨石，另一個擲出毒矛擦身而過。你擦擦額頭，猶豫著要不要再試——然後你發現，滑倒的懲罰就是這種攻擊。你唯一能想的，只剩如何躲開下一波石頭與長矛。你再試一次，這回三心二意，仍毫無進展，石與矛照樣飛來。

那正是前一章「失敗這頭野獸被拔掉獠牙」之前作者的處境。朋友替他把野獸解除武裝後，失敗因為被理解、被正常化而不再攻擊他——跌倒成了爬山的正常一環。他不再被毒矛與巨石追打，但仍未脫困：接下來呢？

如果你繼續做同樣的事，就會得到同樣的結果。即使不再被無臉的敵人攻擊，你自己笨拙的努力仍把你帶回原點。你不再挨打，卻也沒有變得更好。你一試再試，只到達同一個高度，卡住了。你想往上，卻一再撞上同一種障礙，一再被自己的錯誤絆倒。失敗的獠牙雖已拔除，你仍只能靠自己既有的本事，注定重複過去試過的一切。你正撞上自己的極限。感覺或許不再糟，但也到不了你渴望的下一層成長。還有東西必須改變。該怎麼辦？

敞開自己（Open Wide）#

作者最愛用物理學的熱力學第二定律當比喻，解釋人的表現如何運作。定律大意是：任何系統裡的能量有限，隨時間推移，這些能量會愈來愈不可用、愈來愈混亂。無論系統多努力維持秩序、力求進步，能量與系統品質終究走向失序，這種秩序與能量的衰退叫做熵（entropy）。人的表現正是如此。

企業也一樣。管理團隊沿用過去成功的計畫，卻不斷撞牆，再用各種因素或藉口搪塞，如此無限循環，直到再也無法否認業績已停滯或下滑。個人身上也天天上演：高爾夫球友苦練不輟，差點卻始終降不下來；一對伴侶安排約會夜想重燃親密，卻仍為同樣的問題爭吵；領導者奉行自創的最佳實務，過去必勝的策略如今卻拉不高分數。

要打破這種衰退循環，有兩樣不可或缺的原料：新的能量與新的智慧（new sources of energy and intelligence）。商界稱注入這兩者的人為「扭轉乾坤的高手」（turnaround artist）——Alan Mulally 把福特從懸崖邊拉回來時，正是如此。他注入新能量、貢獻新智慧，為企業文化灌入一套逆轉熵的新實務與價值。在個人關係裡，這股能量與智慧可能來自治療師、睿智的朋友、教練、牧師或支持團體。

你必須願意敞開自己——你的團隊、事業、家庭——去接受這股能量與智慧的注入。一如多數情境，選擇權在你手上。

慎選來源（Consider the Source）#

假設你接受了這個前提：要抵達目標，你需要來自自身之外的東西。你已擊退失敗那令人癱瘓的啃咬，卻發現「不再感覺糟」不等於「達成目標」。四號角落（Corner Four）的關係有特定的原料，能幫人往山上走，所以你得讓自己身邊圍繞著四號角落的人。

作者澄清：這不是要你拋棄所有失能或不助成長的朋友、家人或同事。我們的生活正因形形色色的人而有趣、好玩、有時略帶瘋狂，能有他們在其中是福氣。但你得認清一件事：他們不見得都能給你新能量或新智慧。頭痛、捧腹大笑、難忘的經驗，有；養分（juice），未必。所以你得確保自己透過多重管道汲取能量，特別留意那些會為系統加入能量的關係。

拉伸（Stretch）#

前海豹突擊隊指揮官 Rorke Denver 在十三年精英部隊生涯中經歷大量實戰，如今常在領導力活動演講。在一場六千人的活動裡，他請全場觀眾站起、把手盡可能高舉向天。當整片手臂高指全場後，他停頓，接著說：「好，再給我多兩吋！」你會看到所有人把手再舉高了兩吋——原以為已到極限的六千人，一被挑戰便立刻發現自己還有餘力，一萬兩千隻手臂又更高了。只憑一句提示，他們就超越了自以為的可能。

這個小練習的前提是：我們擁有的潛力遠比自己知道的多，而唯一能得知自己能走多遠的方法，就是去試——但這需要四號角落關係一點善意的推促，一次拉伸。

我們常對自己擁有的能力與資產毫無頭緒，因為從沒人替我們指出來。正確的四號角落關係做的正是這件事：發現你身上隱藏的資產，並教你如何取用。最好的「他者」在設定拉伸目標時，會平衡兩項因子：

• 督促你走得比過去更遠，鼓勵你發展新技巧以達成目標
• 卻不會把你拉伸到承受不住、反而倒退的地步

最好的領導者、教練與朋友兩件事都做：推你超越去過或自認能到的地方，卻不至於遠到無法復原。他們拉伸你，但不弄傷你。

正如 Mihaly Csikszentmihalyi 所述，巔峰表現發生在我們持續被挑戰、卻又不超出剛習得技巧太多的時候。若被丟進超出新技能、逼得太過的情境，就會滑出學習與滿足（心流，flow）發生的甜蜜點。隨著習得新技巧與信心，我們可以升級到更有挑戰的目標，訣竅在於把「拉伸幅度」與「成功所需技能水準」之間的平衡拿捏對。

適量的拉伸能提升技能與信心；錯誤的份量卻會把你送回失敗的獠牙下。第一次跑馬拉松的人，得花數月逐步累積里程來準備比賽，而不是宣布決定後就當天直接跑完 42.195 公里——若你先前的極限只有 3 公里的話。

反過來，若挑戰不足，你會落入 Csikszentmihalyi 所謂的「無聊象限」，作者稱之為失去投入（disengagement）。一個習慣跑 3 公里的人被要求只跑 3 或 3.2 公里，就是這種情形——挑戰不夠。

偉大的四號角落關係總是把我們往上推，不讓我們停在原地，以免我們高原化、無聊、抽離，或轉去尋找別的能讓自己保持清醒的關係（例如落入三號角落）。人類是尋求連結的系統，同時也是尋求刺激（arousal-seeking）的系統。一旦無聊、抽離，就忍不住去找能重新充電的東西，哪怕那刺激以外遇或其他冒險行為的形式出現。許多關係之所以破裂，正因為缺乏投入：若一方不再帶入新能量與智慧，另一方就可能失去繼續投注親密的興趣，進而引發各種破壞性行為。

商界亦然。工作滿意度不只取決於金錢報酬。財務需求滿足後，人們追求的其他東西之一，就是發展新技能、朝更具挑戰與成長的職位拉伸的機會——他們想要成長。

不過，雖然頂尖人才渴望測試潛能的機會，若你持續把人擺在拉伸過大的高壓位置，他們多半會氣餒、招架不住、焦慮，最終（或很快）離開。領導者必須為系統注入恰到好處的張力來激勵人，但不能多到讓人當機。拉伸他們，他們會朝目標移動；拉伸過頭，他們就會像橡皮筋一樣繃斷。

我們從神經科學與教育研究得知，較高的激發狀態能促進學習與表現，但僅到一個點為止，超過那點表現就會下滑，這關係稱為 Yerkes-Dodson 定律。任何上台演講過的人都知道，上場前的緊張常能提升表現，但若那股能量變成恐慌等級的怯場就不行了。通常，所需技能在認知上愈吃重，能容忍的激發就愈少——想像有人在旁邊對你尖叫，你卻要學微積分。但無論任務為何，我們都需要來自外部的刺激，系統才能保持健康茁壯。

事實上，目標設定的研究顯示，當我們被要求達成困難但具體的高目標時，人會蓬勃發展。我們天生就被設計來接受挑戰以成長。

這正是為什麼最健康的孩子來自同時做到兩件事的環境：以溫暖鼓勵他們，並給予高度期許（encourage them with warmth and give them high expectations）。

作者建議你問自己一連串問題，檢視你是否有能助你進階的正確連結：

• 我有沒有被適當地推促去變得更好、更多？
• 我具體被挑戰去把什麼做得更好？
• 我具體被挑戰去做的，有沒有比現在做的更多？
• 我有沒有被推出舒適圈？
• 當我抗拒或掙扎時，這些情緒如何被處理？他者是否堅定看待我成長的需要？

10 倍挑戰（10X Challenges）#

有時我們需要的拉伸，是 Jim Collins 所說的「宏大艱難無畏的目標」（big hairy audacious goals, BHAGs）。達成這種目標將超越我們過去的一切，不是漸進步伐，而是改變一切、帶我們走到自以為可能的十倍遠的目標。

偉大的願景家會把人推向這種令人震撼的成就。1961 年甘迺迪總統在國會特別聯席會上說要在該十年結束前安全送一名美國人上月球，那是 BHAG。Google 共同創辦人 Larry Page 還是研究生時就開始玩味自動駕駛車的點子——遠早於技術成熟——那也是 BHAG。他的拉伸不是造一輛更好的車，而是找出從此地到彼地全然不同的方式。他從哪得來這種思維，或創造 Google 的思維？靠獨坐林中樹樁、被繆思探訪嗎？

不。他從他者（the Other）那裡得來。

那是他大學時參加的暑期領導培訓計畫 LeaderShape。這計畫教他一種新思維：用他的話說，是「對『不可能』保持健康的無視」（healthy disregard for the impossible）。他在計畫裡遇見的老師與教練鼓勵他追逐夢想，無論夢有多大——他確實做到了。他在 2009 年密西根大學畢業演講中回憶那些巨大而不可能的夢想，其中一個是「把整個網路下載下來，只留住連結」。

Google 由此而生。但若他從未遇見 LeaderShape 裡的人、那些為他的系統注入新能量與智慧的他者呢？若他身邊只有鼓勵他走傳統期待那條踏平的老路、只求「做得好一點點」的人呢？

在同一場演講裡，Page 回憶他當年身處險境、靠刷爆信用卡買硬碟來創立 Google 時，覺得自己像「暴雨中人行道上的一條蚯蚓」。他說他學到、也想傳下去的一課是：

「一句話總結你如何改變世界？永遠投入在某件令你興奮到不舒服（uncomfortably exciting）的事情上。」

「興奮到不舒服」——聽來正是研究者描述的巔峰表現甜蜜點：在測試新技能的同時提高挑戰的那支微妙之舞。這類巔峰心流體驗會製造高度專注，把我們所有認知資源都調上線、投入運作。大腦有了值得動員最大資源的對象，就活了起來。

作者一位建立了房地產帝國的朋友這樣形容：「如果每天某個時刻我坐下來想我打算做成的事，卻沒有完全恐慌發作，那我就知道自己拉伸得不夠、案子做得不夠難。」他描述的也是這個「興奮到不舒服」的區間，他在其中蓬勃，也因此賺進天文數字。

但這種拉伸不只屬於房地產大亨或 Google 創辦人。我們都認識靠他者一推、把離譜的夢想化為現實的人：被老師告知她能上大學當醫生的市中心貧民區孩子；被鄰居鼓勵去創業的全職媽媽；被創辦人點名去推出新產品的年輕同事。給大腦一個具體卻巨大的問題去解，它會讓你驚豔；給人機會與成長的工具，他們會發光——但前提是問題夠大，而且這過程由他者供給燃料、監看並持續支持。

一次一步：一份階梯計畫（A Plan of Stairs）#

他者在幫我們達標時扮演的一個關鍵角色，是幫我們擬出抵達目標的務實計畫。想想你生命中的他者，問自己：

• 他們是否幫我設定與我渴望的大目標一致的小而可達成的目標？
• 他們是否以有幫助且具體的方式幫我監看進度？
• 他們珍視我踏出的小步，還是只讚美「全壘打」？
• 他們慶祝小小的勝利嗎？
• 他們自己是否走過那條漸進、一步一步邁向大目標的變好之路？他們理解那過程嗎？
• 他們是否只拿理想範例來比較我？他們幫我找出達標的多種選項，還是「照我的方式，否則走人」？

商界太常見只看重大勝利的高階主管，結果人們感覺被貶低，甚至被推去冒超出自身技能與經驗的風險。偉大的領導者與表現者則持續花片刻慶祝小勝——他們珍視小小的勝利，因為視之為長期歷程的一部分。

好教練老早就這麼做，如今腦科學告訴我們原因：我們的神經迴路是在鼓勵與正向情緒的脈絡中建構的。目標設定研究提供了幾個重要教訓：我們替自己與他人設的目標必須夠有挑戰，才能激活能量與大腦，但也必須務實可達成。

同樣重要的是，把達標的困難明說出來並加以處理。研究顯示，盲目的正向思考行不通，因為當一味樂觀的人遭遇困難就會氣餒崩盤。四號角落的人不只幫我們相信自己到得了，也幫我們看清這真的、真的會非常辛苦、障礙重重。他們讓困難變得正常，會在旁為我們加油，也會在難關中陪我們談過去。

成長心態與「變好」目標#

我們也從研究——尤其心理學家 Carol Dweck 的工作——得知，擁有「成長心態」（growth mind-set）而非「固定心態」（fixed mind-set）的人，更可能達成目標並進步。成長心態的人把才能看成可發展、可改善的東西，而非一種天生固定、不隨時間改變的資產。

研究者稱這種取向為精熟目標（mastery goals）：你聚焦於試著變好、精熟某事，而不是想著自己「要嘛擅長、要嘛不擅長」。研究者 Heidi Grant Halvorson 乾脆稱之為「變好」（get-better）目標。

在「變好」心態裡，我們總在試著改善，問自己：「好，我還能把什麼做得更好一點？下次我能學到什麼？」這心態不該只在失敗之後才用，也要在困難當中維持。並且與相信你會變得更好、也願意投入幫助你的人待在一起。

致力於精熟的人撞上障礙時不會（那麼）抓狂。他們重新評估，然後認為自己能變好，再度出發。這正是你會想在四號角落裡放一個抱持類似心態的人的原因。我們都太熟悉相反的情況：一旦父母、朋友、手足或上司對「你是誰」形成某種看法，就把那幅圖像釘死，用它衡量你此後的一切作為，無論那看法多過時。無論你怎麼做、怎麼進步，他們的看法都不變。若他們那樣看你，他們就幫不了你，不會投入你的成長。

作者以自己父親為例。他深愛父親，父親在許多方面都很了不起，教他打高爾夫、打獵、釣魚、思考生意與人生。但父親有句作者從小痛恨、成為心理學家後才懂為何痛恨的口頭禪。每當作者為某件想挑戰的事看似太大而洩氣、談起其中的困難時，父親會說：「這對登山者算什麼山。」

這句話總讓作者的心一沉，感到氣餒、被抽乾能量，而且孤單。他知道父親是想鼓勵他，效果卻相反。直到研究目標與他者的力量後他才明白：父親說的不是「你可以練到夠好去做那件事」，而是「你本來就該做得到，你是登山者」。

而且父親往往只在他沒有親自參與指導的挑戰上用這句話。作者一表達擔憂，父親就回:「那不是問題，這對登山者算什麼山。」這回答把作者一個人留在自己的思緒裡。在父親心中，作者早就在山頂了，只差把它做對；在作者心中，他知道自己離那還很遠。他多希望父親即使不涉入學業那些領域，也能說些更「變好」導向的話，例如:「聽起來很難，會需要下工夫。我能怎麼幫你？」或「你可以去哪找幫手？」

Science 已證明我們能改變、我們確實在改變、我們確實會變好——但我們往往是與同樣相信這點、並願意投入幫助我們的人一起做到的。有另一群人透過成長心態看世界：他們相信人能成長改變，帶著一種發展性的偏好去看待他人——不看他們現在是誰，而看他們能成為誰。作者常聽人說「你知道嘛，人其實不會變」；除非有人付錢請他改變對方的想法，否則連爭辯都幾乎不值得。但那絕非事實。

最好的四號角落的人把你旅程中的每一幕都當成重要的，並確保你也這麼看。每一幕都是一步，他們不期待你在做之前就已經會做得好。他們不求完美，卻會注意並慶祝微小的進步。這營造出成長得以發生的氛圍，再加上燃料、當責、擁有感與回饋等其他要素，成長便真的發生了。

慧優體與「寫書」故事#

慧優體（Weight Watchers）就是一個例子。它針對一群公認難搞的人（過重、試過減重卻減不下來），幫參與者把目標拆成小步驟，加以監看並結構化以邁向成功。每天，參與者被鼓勵掌控自己的選擇：他們有一定的點數可用來組合餐點，只要不超過每日上限就行。某天失敗，只是過程中的一步。一路上他們在需要時與人保持聯繫，還會聚在一起量體重、彼此分享策略與鼓勵。你來我往，繼續向前向上——就他們的情況而言，是向下（注意這裡有多少研究驗證過的要素）。

最能幫上你的四號角落關係，是那些推你踏出與你的願景和拉伸目標一致的小步伐的人。作者以自己為例：沒有這套流程，他永遠寫不出第一本書、這本書，以及中間三十幾本書。他把 99% 的成功歸給他的四號角落關係。

他的第一份臨床工作在加州 Newport Beach 一家領導顧問公司，他在那裡愛上研究領導力。多年後他建立了好幾套個人與領導成長的模型，但當年的他太散漫，根本不可能寫書。有一天，他為一個想培養全球五萬名員工的組織做領導培訓，那位領導者問他：「這些東西有寫下來嗎？」「什麼東西？」「你剛畫在白板上的模型。我們可以把它規模化，用可轉移的概念推廣到全世界。」「呃……就在這裡……白板上啊，」他有點不好意思。「我們得把它真正寫下來，」她說，「我們需要一本書。」

事情就這樣開始，但少不了更多幫助。當時他連構想一本書都做不到，寫作能力大概僅止於在病歷寫個案筆記、給朋友寫張生日卡。這真是個拉伸目標！但因為他熱愛那些內容與願景，他說了「好」。他答應了，卻既沒頭緒、也沒本事做成。

於是那位組織客戶介入了——因為她的組織需要那本含有模型的書。這位客戶，作者是她的顧問，竟另聘一位顧問來幫作者寫書。真是尾巴搖狗！但這對作者說得通，因為他在寫作這片水域裡早已滅頂。他手上只有內容，於是他們敞開系統、引進新智慧與能量，開工了。

他和寫作顧問建立起固定的會面結構，兩次之間他有回家作業，然後碰面、把一切往下組一步。幾個月下來，他發展出相當有條理的大綱，把所有建構、想法與案例整理成可以開始打字的基礎。他當時全職工作、平日沒空寫（至今仍是如此），於是他給自己定了計畫：每週五下午五點半下班回家，一路寫到週一早上再去上班，中間唯一的休息是週六晚上和朋友或約會對象吃頓晚餐。

他堅持了下來，六個月後書寫成了。透過他者的力量，拉伸目標達成！ 書之所以寫成，不只因為客戶起初把他推向那個拉伸目標，更關鍵的是那位顧問持續扮演推手，把他推向漸進的、「變好」「多寫一點」的小目標。大目標與小步伐的組合，加上關係與當責的賦能，把他帶到了終點。

綜合起來（Putting It Together）#

作者喜歡把四號角落關係的流程與動力，想成一份健康、均衡、含有前面各章討論過的必要原料的飲食：

• 供給燃料的連結
• 建立自我控制的連結
• 建立擁有感與責任的連結
• 讓學習與失敗變安全的連結
• 把人拉伸向宏大願景與目標的連結
• 為微小的「變好」步伐命名並賦能的連結

還有一個問題留給你：你要如何一輩子維持這份均衡飲食？你多久「吃」一次？一天一餐？兩餐？三餐？一年一次？讓我們走向四號角落的下一條原則。