飛機落地，手機一開機，螢幕最上方跳出一行字：「搜尋中……」「搜尋連線中……」。在連上網路之前，什麼都不會發生；一旦連上，看不見的世界裡就發生奇蹟——它能自動更新、修補程式漏洞、下載新的 app，做到先前做不到的事。透過這一條連線，外界所有的資源、資訊、協助與技能都突然為它所用，讓它突破原本的極限，變得更大、更好。
但少了對「正確網路」的連線，這台裝置永遠無法成為它被設計成的樣子。它或許還能報時、看行事曆、翻舊照片，卻無法產生任何新的、更好的東西。沒有連線，它就撞上了自己的極限，無論你多用力，它都只會重複你在飛機上時的同樣結果。
人也是如此。從我們出生落地的那一刻起，每個人體內都有一枚「晶片」開始搜尋，尋找一個能提供能量與資訊（coding）、讓我們超越當前能力、經驗與表現的正確網路。
這份對連結的需要不是選項，而是天生內建、永遠開著的——即使我們沒察覺、甚至不想要它。從子宮到墳墓，只要你活著，你的心、智、靈都在搜尋一個「他者」（an other）、幾個他者、一個能帶來生命養分的群體。
我們是從外部被供給燃料的。無論是智慧型手機還是人，當系統連不上時，就開始耗損衰退。這是無可爭辯的現實：人需要連結，而人的系統永遠在搜尋連結。
無法茁壯（A Failure to Thrive）#
一位董事長聽完這套道理後說：「你剛剛講的，正好解釋了我們過去三年，以及我們為什麼得開除執行長。」
他們原以為請到一位超級巨星：聰明、有才、樣樣俱全。但公司的文化卻在他手下慢慢改變——能量變少、團隊合作變少、熱情變少，方向也開始模糊。這位執行長像一座孤島：他四處做簡報、在公司內走動互動，卻沒有人真正親近得了他。董事會想給建議，他常常直接關上心門；他的高階團隊覺得他根本不算團隊的一份子，幾乎不徵詢任何人意見。
接著這開始侵蝕他的決策。他偏離了團隊與董事會設定的目標，獨自追逐自己的私人議程，最後花掉公司大把時間金錢去善後、脫離搖搖欲墜的交易。
董事長搖著頭說出關鍵領悟：「我到現在才明白，主要問題不在他的決策或策略，而在於他如此斷了連線——與董事會、與他自己的團隊、與整個組織。他的決策，是從他的斷線狀態裡長出來的。」
手機看起來或許還能運作一陣子——能運算、能跑程式、能維持基本功能，但若找不到連線，而且是正確的連線、盡快的連線，它就沒什麼用了。人的表現，也是同一套動力學。
你在哪裡？（Where Are You?）#
有沒有人約你在餐廳碰面，坐下後問你：「所以，你在哪裡？」這問題若細想很有趣——你大可回：「我就坐在這裡啊，你這笨蛋。」但你知道對方問的不是這個。他們問的是更深的事：「真正的你在哪裡？你的心、你的智、你的靈？你內在的你？你過得如何？你的存在狀態如何？」
有意思的是我們用了「哪裡」這個字，彷彿在講一個實際的位置、某種內在的空間。也難怪——你確實「在某處」：在一個好地方，或一個壞地方。那個「某處」是一種連結狀態，即使你獨自一人時也是。下次有人問你「你在哪裡」，值得認真想想；能回答這個問題，可以徹底改變你的表現、你的成長，乃至你的人生。
你所在之處的四種可能#
無論外在正經歷什麼——勝利、挫敗，或介於兩者之間——在任一時刻，你的連結狀態都只有四種可能。這是本書的前提，科學與經驗都同意：弄清楚你在哪裡，是你能為自己做的最重要的事之一。
四種連結狀態中，只有一種能讓你茁壯；另外三種永遠會削弱你的表現與福祉，甚至能摧毀你的願景、關係、表現與健康。關鍵是離開其他三個角落、進入唯一有效的那一個。把這想成「關係的地理學」——一張有四個角落的地圖：
- 斷了連線（Disconnected, No Connection）
- 壞連結（The Bad Connection）
- 以假亂真的「好連結」（The Pseudo-Good Connection）
- 真連結（True Connection）
前三個角落是本章的重點，也是必須逃離的陷阱。第四個角落——唯一能讓人茁壯的「真連結」——是全書的答案，留待下一章展開。
第一角：斷了連線（Disconnected）#
本章開頭那位執行長，正是活在第一角的典型。要注意的是：一個人可以外向、總是被人群包圍，卻仍然斷了連線。事實上，地球上最斷線的一些人——反社會者與部分自戀者——反而可能極具魅力，一開始很能吸引人。但他們無法對他人做出真實的情感投入。真連結永遠意味著在「給予—接受」的雙向動力中，對他人做出情感上與功能上的投入；斷線者總是缺了某個方向——不是缺在給，就是缺在受。真正連結的人兩者都做：既情感在場，又能給、也能收。
身為領導者，處在第一角的人往往建立不出強健的關係文化。文化或許高績效、高要求，但員工不覺得自己的貢獻被珍視、自己被真正在乎。就算短期有好業績，也維持不久，接著缺乏深層正向關係與有靈魂的文化，會開始侵蝕信任與善意，愈來愈毒。最健康、最有才華的人通常會離開，去能感覺被珍視、能參與「有靈魂的東西」的地方。
斷線領導者的決策傾向在孤立中進行——要嘛獨斷，要嘛在自己築起的組織穀倉裡進行。有時他們會放一兩個人進自己的世界，但通常只是充當「人肉盾牌」，讓他們得以繼續躲在泡泡裡。這種「封閉系統」的領導，會做出所有封閉系統都會做的事：隨時間愈變愈糟。不吸納外界的能量與智慧，決策就變得愈來愈離譜、脫離關鍵現實與利害關係人。
在職場上與第一角的人共事已經令人挫折困惑，可以想像與一個斷線的人談感情有多糟——那是更孤獨、有時甚至令人抓狂的處境。本該讓人滿足的互動，卻讓伴侶感到不被聆聽、不被理解、對這個缺乏同理（或只表淺表達同理）的對象毫無影響力。久而久之，與斷線者相處的人往往心灰意冷、退縮抽離。
卡在第一角#
以上講的是「試圖連結第一角的人」有多難。但萬一——那個被描述的人就是你，只是你先前沒意識到呢？想知道自己在哪裡，去問生命中那些倚靠你的人：他們是否覺得被需要、被珍視、被聆聽、被你納入信任？若答案是肯定的，你大概沒卡在第一角。事實上，光是你能讀懂並理解這段文字，就不太可能活在第一角。
不過即使你沒有完全切斷，你的連結仍可能不夠強、不夠健康——帶著某些第一角的現實。這在高成就者身上非常常見。
因為某些緣故，人生教會了你「凡事得靠自己」。你在很實際的層面上不允許自己需要任何人。你關心別人、給予別人，卻與自己的需要斷了連線——你一直在付出（有時付出很多），卻很少接收進來。幫別人很容易，讓別人幫你卻很難，尤其在情感上。
這甚至常是某些人走進領導位置的自然路徑：一個孩子從小是實幹者、家庭英雄、照顾者——那個所有人都倚靠的人。許多執行長早年就是那個學會替別人補位的高成就手足；他們是別人依靠的對象，而非依靠別人的人。但當他們把這套互動模式帶進高管辦公室、婚姻、或其他必須靠相互依存才能茁壯的重要關係時，就出問題了。
更糟的是：領導角色本身會把人逼進第一角
「高處不勝寒」我們聽過多少次？許多領導者確實感到孤單，但不必如此，最好的領導者會創造條件避免自己被拉進第一角。領導當然有些面向需要做艱難決定、當那個扛責任、當「錢在此打住」的人；但領導不該是孤獨或孤立的。當它變成那樣，就是哪裡出錯了，而且可以修。
作者曾接到一位正經歷極端困境的執行長來電。她說她沒把任何事告訴董事會。「我不能讓他們看到我這麼脆弱的樣子，」她說，「因為他們都指望我當那個領導者、指望我讓一切運作。」作者回她：「開什麼玩笑？如果你不能，那他們就不算董事會，應該全部開除。他們指望你當的是執行長，不是女超人。這正是你需要他們支援的季節——這也是他們監督職責的一部分。」她終於聽進去，讓董事會知道實情。這一步改變了一切：他們立刻聚攏到她身邊，把她拉出致命的第一角。
當然，有時候不把底牌全攤在桌上是明智、恰當且具策略性的。職場往往是高度競爭、人們帶著自利與複雜動機運作的場域——但這正是更該去別處尋得連結的理由。如果生活的某個面向暫時找不到連結，就更該在其他支持性的關係中尋找。若你發現自己身處一個「絕對沒有任何地方可以脆弱、可以連上一群人取得能量與支持」的處境，那就是真的出了大問題。
Bill Hybels（全球領導力高峰會創辦人）與作者曾連續幾年舉辦領導者靜修營，並發問卷蒐集資料。其中幾題專門用來探究「光是身處領導角色，就把他們逼進孤立第一角」的程度，結果發人深省：
- 問題一：你是否有一個地方，可以百分之百誠實、脆弱地面對你在領導角色中所經歷的掙扎、衝突、需要、弱點？→ 80% 的領導者說：「沒有。我沒有這種地方。」
- 問題二：你是否有任何人、任何群體，全然委身於你身為領導者的成長與福祉，其唯一角色就是栽培、幫助你？→ 80% 的領導者說：「沒有。」
- 關鍵一擊：過去一年，你是否經歷過任何可稱為「臨床等級」的狀況？倦怠、失去能量、難以提起動力、專注力問題、焦慮或壓力、憂鬱、成癮或其他習慣、睡眠問題等。→ 80% 的領導者說：「有。」
第一角並不表示你不是個「與人相處的人」，也不表示你生命中沒有人、或你沒在幫助許多人。第一角有很多人看起來很擅長與人相處、不斷幫助別人。它真正的意思是：這一切都只從你流出去。你或許給了很多、身邊也圍著很多人，卻沒有連結到任何人，好讓在你最深的需要上，有人為你而在。這是倦怠與表現受限的配方，輕則燃燒殆盡，重則失敗出軌。
若你在第一角，這些是該留意的徵兆：
臨床面：壓力上升；能量、專注力、動力下降；睡眠問題；性慾降低；恐懼與焦慮增加；猜疑、不信任、怨恨升高；失去希望與目標。
關係面：不再像過去那樣與人連結——即使在家、在私人生活中亦然；更孤立、與最在乎的人疏離、與親近的人衝突、脾氣變差、失去耐性、憤怒，或就是不想參與、不想與人相處；對關係本身失去興趣與失望，感覺被切斷。
表現面：拿不出需要的結果，卻覺得一切都得靠自己；無法「掌控全局」、拖延、雜亂無章、目標不清、被本該別人做的事拖住、專注力下降。
第二角：壞連結（A Bad Connection）#
我們是為連結而造的，體內的晶片永遠在搜尋。於是對多數人而言，第一角遲早會讓位給第二角——壞連結。彷彿那枚連結晶片做了個算計：壞關係總比沒關係好。這不是有意識的選擇（誰會主動去找一段壞關係呢？），但它發生的頻率超乎我們願意承認。
第二角不見得是與一個「壞人」或施虐者的連結（雖然也可能是）。它是一種對某人的連結、執念或拉力，而這個人的效果是讓你覺得自己很糟、「不夠好」——低人一等、有缺陷、好像哪裡不對勁。不知怎地，這個人在你生命中取得了「讓你感覺很糟」的權力。
那可能是老闆、董事、客戶、朋友、家人或下屬。他們形形色色，唯一的共通成分是：他們有讓你感覺很糟的權力。高期待、完美主義、無理要求、批判的態度、吝於稱讚、羞辱、罪疚、貶低、沉默——這些都是把人勾進第二角壞連結的手段。
然後呢？你的領導力、能量、福祉、專注與熱情被轉移、被削弱。你開始打防守、拚命想追回進度、回到那個「對方會重新看好你、你也能自我感覺良好」的位置——於是花了大把時間憂慮自己在那人眼中是否夠好。
第二角最糟的效果，是它對你的表現與運作所造成的破壞。沒有人能在陷於負面自我評價時交出精彩表現。第二角透過自我懷疑與自我貶低殲滅高績效：你變得更在乎贏得某人的認可，而非表現本身。簡單說，當這發生時，你「變得不那麼是你了」。你本該專注在比賽上，卻在專注於別人怎麼看你打球——分心與最佳表現無法並存，不可能。
Kevin 的壞連結，是他的新老闆。Kevin 當公司總裁好幾年，各項績效指標都上揚，董事會喜歡他，日子過得如魚得水——直到不再如此。他上頭的控股公司執行長退休，董事會換上一位新人。從一開始 Kevin 就不是新執行長的心頭好，原因不明。無論 Kevin 怎麼努力配合，關係就是熱不起來；執行長對他的互動多半是不滿意某事、想要不同做法，最好的日子也只是不冷不熱，幾乎從不鼓勵。這位優秀的表現者被這位「吝於給予」的執行長慢慢削弱。每次他以為做了讓新執行長滿意的事，得到的回應總令他失望——螺旋於是開始。Kevin 進入被動反應模式、開始事事自我懷疑、對每個動作都憂心忡忡。用一個詞說：他丟了他的魔力（mojo）——偉大領導者才有的那股銳氣。
有時你甚至不需要另一個人就能體驗這種「不夠好」的感覺。你的主要連結可能不是像 Kevin 老闆那樣的人，而是你自己內在的批判之聲——你獨自一人在車裡開車也能把自己開進第二角。那發生在你的主要連結，是一位已在你腦中住了很久的「內在法官」：也許來自你成長歲月中的某人，或過去某位重要他者。那人植入的訊息，成了你的晶片老是連上去的頻道，回傳給你「你不夠好」的訊號，讓你不斷打防守。拿自己去對照一個不切實際、根本不存在的標準，你就永遠在失敗。
第二角看起來是什麼樣子
若你看過一場好的拳擊賽，你會知道有個人人都認得的轉捩點：其中一名拳手被逼得後仰、只顧招架而非出拳、不再掌控局面。一個人——尤其是領導者——若專注於博取某人認可、為了「夠好」或「成功」而更拚命表現，看起來就是這副模樣。旁人都看得出你正被逼到後腳跟上，在挨拳而不是出拳。
團隊成員（尤其是高管團隊）對這種領導者會失去尊重、最終灰心。作者多年來聽過許多這樣的心聲：「我希望他別再想討好每個人，就直接扛起來領導。感覺周圍有幾個人不知怎地篡奪了他的權威、至少是他的影響力——他們比他更有權力，儘管他才是坐在領導位置上的人。我們需要他站出來領導。」
打防守的領導者常處在尋求認可的模式，即使在推出新產品或新策略時也一樣：與其宣告，更像在兜售。真正的表現是一種表達，而非乞求被喜歡或被讚美。通常，當一個人需要認可時，可供認可的東西反而更少。
第三角：以假亂真的「好連結」#
老實說，沒有人喜歡感到孤立、孤單或不夠格——這些都是很不愉快的感覺。所以到某個時刻，你那尋求連結的晶片會說：「受夠了，我想感覺良好。」於是它去找一個「感覺很好」的東西來連結。
第二角讓你感覺糟糕、不夠好；第三角則相反——你感覺良好，有時好得不得了。這些正面感覺形式多樣：外遇、成癮、對升遷／獎項／好成績的依附、下一筆收購、下一次大型產品發表、他人的喝采。食物、性、毒品……一台新法拉利。全都是安撫靈魂的嘗試。
問題在於：止痛藥並不能真正治病。它只是暫時、表淺地緩解疼痛，讓人一時好過些。像所有形式的成癮一樣，「追求更多」本身變成了存在的理由——每一天都在拚命尋找關於自己、或在自己裡面的又一個好感覺。
作者見過對「好消息上癮」的領導者：他們只想聽進展順利的事，因為那感覺很好；他們想被那些稱他們偉大、誇他們點子出色的員工與董事包圍，愛極了崇拜的粉絲、職位帶來的地位、掌聲與私人飛機。作者服務過的一位第三角執行長，每次碰上失敗或挫折，很快就會端出一個炫目的新策略或活動來攫取他的能量——「下一個閃亮物件」——好讓他從上一次失望中興奮起來。直到董事會認出這個模式，不得不阻止他再衝進另一場「極樂的發表會」，在那之前，他的第三角冒險已讓公司付出不少代價。
Jeremy 的第三角，是那位認為他不可能犯錯的幕僚長。她總在他身旁補位、安慰他、附和他的決定，也附和他對「上頭那些搞砸了的人」的評價。事情失敗時，她保證那不是他的錯——怪大老闆、怪經濟、怪產業、怪監管者，什麼都行，只要能撫慰他的挫敗感；事情順利時，她又讓他覺得自己就是他想當的那顆星。這一切都是奉承（flattery），並不真實——她是在拿藥麻醉他、讓他逃避現實。
奉承也許是第三角領導者最糟的一種毒品。 他們靠它茁壯，而不幸的是，他們的職位正好把他們置於這種毒品「藥頭」的完美射程內。頭銜讓他們以為奉承真的說明了他們的價值，實際上他們正被奉承者操控。奉承讓領導者反過來依賴他所領導的人——他「需要」奉承才能自我感覺良好。到那時，「誰是壁蝨、誰是狗」就搞不清楚了。第三角的人需要愈來愈多，因為永遠不夠。
第三角看起來是什麼樣子：讓好時光繼續滾
第一角、第二角是低落的角落，第三角卻是「讓好時光繼續滾」：好玩、高能量、有時像通了電。身處第三角的人正處在腦內啡的亢奮上，香檳流淌、擊掌不斷。有時整間公司都會捲進這種炒作——連安隆（Enron）都曾風光一時，一段令人陶醉的外遇當然也能「感覺很好」……一陣子。
許多高管團隊希望他們的執行長能從面向外部世界轉過身來，看看他們、與他們連結、參與他們手上正在做的事，而不是滿世界飛、跟「重要人物」廝混、參加那些「讓他感覺很酷」的活動。有些領導者開始給團隊一種印象：當名人、或至少跟名人混在一起，比團隊和真正的工作更重要。「一切都是為了領導者」、「領導者不想聽任何壞消息」、「不想聽任何批評或異議」——這些久了都會讓人失去尊重，連結變得淺薄，而那個被包裹保護的人，看起來與現實脫節、膚淺、以自我為中心。
人類發明了上千種自我麻醉的方式，但它們最終都是自設的陷阱，通向下滑的表現。一位高管發現她的第三角是「購物療法」：當作者向她解釋四個角落，她愣住了，領著他到辦公室的儲藏室，展示證據——洋裝、鞋子、衣服、配件，全都是上班時買的。她說：「我懂了。事情不順、或跟某個老闆有過難搞的互動時，我就溜出去購物。以前我只當那是正常的休息、逃離一切。現在我看清了……那是藥。是一種連結。是……」她停頓了一下，「……一段關係。我跟零售業有一段感情！」另一位領導者對夢幻美式足球（Fantasy Football）上癮，只要一點壓力、一點低落，就能在電腦前耗掉好幾個鐘頭。高爾夫、打獵、釣魚、上網瀏覽運動賽事的人，聽起來熟悉嗎？
還有一位執行長赴晚餐約會遲到，一坐下就說：「我要坦白一件事。我有性成癮——主要是網路色情，我一直在一個康復小組尋求協助，所以才遲到。」他學到：他的觸發點之一，是權威人物（如老闆或重要客戶）批評他時，他就奔向成癮去尋求安慰。那天老闆對他頗有微詞，離開辦公室時他很想去做一件會讓他當下好過、事後卻後悔的事——於是他打電話給互助保證人（sponsor），聊到衝動過去為止。對他來說，第三角一直是個安慰之地：別的事不順時它讓他感覺良好，但那不會持久，還正在侵蝕他的婚姻與生活的其他面向。
性、食物、好酒、嗜好、獎項、好營收、慶祝、勝利、樂趣、刺激的關係與活動、異國旅行、產品與玩具——它們很棒、很好玩、能增添生命色彩，理當被享受。但它們永遠無法滿足你「搜尋連結」的驅力。終究，新車味會散去、獎盃會失去光澤、那段很酷的新關係會變得不那麼酷，然後你的內在晶片又傳回一則訊息：「仍在搜尋。」
三角環島（The Three-Corner Roundabout）#
作者說他喜歡在歐洲開車、體驗環島路口，訣竅是在正確的出口駛出，否則就會一直繞圈。而繞行「三角環島」就一點都不有趣了——你或許到過那裡：
你從第一角出發，感到有點孤單、形單影隻。你伸手求援，盼著一點支持、一種夥伴感或群體感——卻在不知不覺間漂進了第二角，某種讓你覺得「不夠好」的連結。現在你覺得糟糕、低人一等、有罪疚感。夠了吧？於是你做點什麼讓自己好過——來趟第三角之旅，隨你挑哪種藥。你沉浸一陣、得到些許紓解，然後不久就來個大迴轉，退回第二角，如今你覺得羞愧、挫敗，難以承認自己又屈服了。於是你又回到第一角，覺得再也無處可去。接下來呢？也許再回第三角、再來一劑……就這樣一圈又一圈，反覆經過同樣的地方，卻逃不出去，也找不到出口。
還有別的地方可去嗎？如果有，又該怎麼抵達？——這正是下一章要回答的：唯一能讓人茁壯的第四角，真連結。