一個高中輟學生的翻身#

崔維斯・李奇（Travis Leach）第一次看見父親用藥過量時，九歲。

他家剛搬進一條巷子底的小公寓，這是一連串似乎無止盡的搬遷中最新的一次——最近一次是收到驅逐通知後，在半夜把所有家當塞進黑色垃圾袋逃離舊居。房東說：太多人太晚進進出出，太吵了。

有時在舊家，崔維斯放學回來會發現房間整齊乾淨、剩菜一絲不苟地包好放進冰箱、辣醬與番茄醬包裝在保鮮盒裡。他知道這意味著父母暫時放下海洛因改用安非他命，然後在打掃的狂熱中度過一整天。**那種日子通常結局很糟。**當屋子亂七八糟、父母半闔著眼躺在沙發上看卡通時，崔維斯反而覺得比較安全——海洛因迷霧的盡頭是沒有混亂的。

崔維斯的父親是個溫和的男人，愛做菜；除了在海軍服役那段時間，他一輩子都住在加州洛迪（Lodi）距離父母幾英里的地方。搬進巷子公寓時，崔維斯的母親正因持有海洛因與賣淫入獄。

他的父母基本上是「功能性成癮者」，這個家維持著一層正常的表皮：他們每年夏天去露營，多數週五晚上會去看姊姊和哥哥的壘球賽。崔維斯四歲時和爸爸去了迪士尼樂園，人生第一次被拍照——由迪士尼的員工拍的，因為家裡的相機幾年前就當掉了。

用藥過量的那天早上，崔維斯和哥哥在客廳的毯子上玩（那是他們每晚鋪在地上睡覺用的）。父親正要做鬆餅，先進了浴室，帶著裝有針頭、湯匙、打火機與棉花棒的長筒襪。片刻後他出來，打開冰箱要拿蛋，然後倒在地上。孩子們衝過轉角時，父親正在抽搐，臉色發青。

崔維斯的兄姊看過用藥過量，知道流程：哥哥把父親翻向側躺，姊姊掰開他的嘴確保他不會被舌頭噎住，然後叫崔維斯跑去隔壁借電話打 911。

「我叫崔維斯，我爸昏倒了，我們不知道發生什麼事。他沒有呼吸。」崔維斯對接線員撒了謊。

**九歲的他就知道父親為什麼失去意識，但他不想在鄰居面前說出來。**三年前，父親的一個朋友在他們家地下室注射後死亡。當救護人員把遺體抬走時，鄰居們一邊看熱鬧，一邊看著崔維斯和姊姊為擔架撐著門。其中一位鄰居有個表親的兒子跟他同班——很快，全校都知道了。

掛掉電話後，崔維斯走到巷口等救護車。父親那天早上在醫院接受治療，下午在警局被起訴，晚餐時間就回家了。他煮了義大利麵。幾週後，崔維斯滿十歲。

每一份工作都待不住#

十六歲時崔維斯從高中輟學。

「我受夠了被叫死同志，」他說，「受夠了有人跟著我回家朝我丟東西。一切都讓人喘不過氣。離開、去別的地方比較容易。」

他往南搬了兩小時到弗雷斯諾，在洗車場找了工作，因為頂撞上司被開除。他去麥當勞和百視達（Hollywood Video）上班，但當顧客無禮時——「我要的是牧場醬，你這白痴！」——他就會失控。

「滾出我的得來速！」他對一位女顧客大吼，把雞塊扔向她的車，經理才把他拖進店裡。

有時他難過到會在輪班中途哭起來。他常遲到，或無緣無故請假。早上，他會對著鏡子裡的自己大吼，命令自己表現好一點、給我撐住。

**但他無法與人相處，也不夠強壯到能承受源源不絕的批評與屈辱。**當收銀台前的隊伍太長、經理對他大吼時，崔維斯的雙手會開始發抖，感覺喘不過氣。他懷疑這是不是就是父母開始用藥時的感覺——對人生如此毫無防備。

某天，一位在百視達認識他的常客建議他考慮去星巴克應徵：「我們要在華盛頓堡開新店，我會是副店長，你應該來試試。」一個月後，崔維斯成了早班的咖啡師。

六年後#

如今二十五歲的崔維斯管理兩家星巴克門市，監督四十名員工，負責年營收超過 200 萬美元。他的年薪是 44,000 美元，有 401(k) 退休帳戶，沒有負債。

他從不遲到。他在工作時不會失控。

當他手下一位員工被顧客吼到哭出來，崔維斯把她拉到一邊：

「你的圍裙是一面盾牌，」他告訴她，「任何人說的任何話都傷不了你。你永遠可以像你想要的那樣強壯。」

這段話他是從星巴克的一門訓練課程學來的——那是一套從到職第一天開始、貫穿整個職涯的教育計畫，結構完整到完成模組能換取大學學分。

「星巴克是我這輩子發生過最重要的事，」他說，「我把一切都歸功於這家公司。」

崔維斯說，這套訓練改變了他的人生。星巴克教會了他如何生活、如何專注、如何準時上班、如何掌控情緒——最關鍵的是，它教會了他意志力。

意志力：最重要的核心習慣#

對崔維斯與數千人而言，星巴克——一如少數幾家公司——成功教會了學校、家庭與社群未能提供的生活技能。

擁有超過 13.7 萬名現職員工與超過一百萬名離職校友，星巴克在某種意義上已是全美最大的教育機構之一。所有員工光是第一年，就在星巴克的教室裡待了至少 50 小時，另外還有數十小時在家裡讀星巴克的作業本、與公司指派的導師談話。

而這套教育的核心，是對一個至關重要的習慣的高強度聚焦：意志力。

數十項研究顯示，意志力是個人成功唯一最重要的核心習慣。

2005 年，賓州大學研究者分析了 164 名八年級學生，測量他們的智商與其他因素，包括以自律測驗衡量的意志力：

• 展現高度意志力的學生更可能拿到高分、進入更頂尖的學校。
• 他們缺席更少，看電視的時間更少，寫作業的時數更多。

「高度自律的青少年在每一項學業表現變項上都優於較衝動的同儕，」研究者寫道，「自律預測學業表現的能力比智商更強韌。自律也能預測哪些學生會在學年間提升成績，而智商不能……自律對學業表現的影響，比智力天賦更大。」

而研究指出，強化意志力最好的方法，是把它變成習慣：

「有時候看起來，自制力很強的人好像沒在努力——但那是因為他們已經讓它自動化了，」賓大研究者安琪拉・達克沃斯（Angela Duckworth）說，「他們的意志力不需要經過思考就會發生。」

為什麼星巴克在乎#

對星巴克而言，意志力遠不只是學術上的好奇。

1990 年代末公司開始擘劃大規模成長策略時，主管們認知到：成功需要培養一種足以正當化「花四美元買一杯花俏咖啡」的環境。公司需要訓練員工在拿鐵與司康之外，同時遞上一點喜悅。

除非咖啡師被訓練成能把個人問題放到一邊，否則某些員工的情緒無可避免會滲進他們對待顧客的方式。

但如果一名員工知道如何保持專注與紀律，即使在八小時輪班的尾聲，他們就能提供星巴克顧客所期待的、更高等級的速食服務。

公司花了數百萬美元開發訓練自律的課程，主管們撰寫的作業本，實際上就是**「如何讓意志力成為工人生活中的習慣」的指南**。這些課程正是星巴克能從西雅圖一家不起眼的公司，成長為擁有超過一萬七千家門市、年營收破百億美元的巨獸的部分原因。

那麼，星巴克究竟是怎麼辦到的？他們如何把崔維斯——一個毒癮者之子、一個連麥當勞的工作都無法保住的高中輟學生——教成能監督數十名員工與每月數萬美元營收的人？崔維斯究竟學到了什麼？

意志力是肌肉，不是技能#

在凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）進行實驗的房間裡，每個走進來的人都同意一件事：**那些餅乾聞起來太香了。**它們剛出爐，堆在碗裡，融著巧克力豆。餅乾旁邊的桌上，是一碗蘿蔔。

整天，飢餓的學生走進來，坐在這兩種食物面前，在毫不知情的狀況下接受了一場顛覆我們對自律理解的意志力測驗。

延伸：棉花糖實驗，與「意志力是可學技能」的舊理論

當時學界對意志力的研究相對稀少。心理學家把這類主題視為「自我調節」的面向，但那不是個能激起強烈好奇的領域。

有一個 1960 年代的著名實驗：史丹佛的科學家測試一群四歲兒童的意志力。孩子們被帶進房間，面前擺著包含棉花糖在內的一系列零食。他們得到一個交易：**可以馬上吃掉一顆棉花糖，或者如果他們等幾分鐘，就能得到兩顆。**然後研究者離開房間。

• 有些孩子在大人一離開就屈服於誘惑吃掉了棉花糖。
• 約 30% 的孩子成功忽略了衝動，在研究者十五分鐘後回來時讓零食翻倍。

多年後，研究者追蹤了許多參與者，此時他們已是高中生。研究者詢問他們的成績、SAT 分數、維持友誼的能力，以及「應付重要問題」的能力。

他們發現，四歲時能延遲滿足最久的孩子，最終成績最好，SAT 分數平均高出其他人 210 分。他們更受歡迎，用毒品的比例更低。

彷彿那些能忽略棉花糖的孩子，擁有一種讓他們終身受益的自我調節技能。

科學家開始進行相關實驗，試圖幫助孩子提升自我調節技能。他們發現，教導孩子簡單的技巧——例如畫圖來分散自己的注意力，或想像棉花糖周圍有個相框，讓它看起來更像照片、更不像真實的誘惑——能幫助他們學會自制。

到 1980 年代，一個理論浮現並被普遍接受：意志力是一種可學習的技能，可以像孩子學數學、學說「謝謝」一樣被教會。

但這類研究的經費稀缺，意志力這個題目並不流行，許多史丹佛的科學家轉向了其他研究領域。

一個困惑：技能為什麼會忽好忽壞？#

1990 年代中期，凱斯西儲一群心理學博士生——包括馬克・穆拉文（Mark Muraven）——發現了這些研究後，開始問先前研究似乎沒有回答的問題。

對穆拉文而言，「意志力即技能」不是個令人滿意的解釋。技能是每天保持恆定的東西——如果你星期三有做歐姆蛋的技能，星期五你還是會做。

但依他自己的經驗，他覺得自己一直在忘記怎麼施展意志力：

• 有些晚上他下班回家，去慢跑毫無問題。
• 另一些日子，他除了躺在沙發上看電視什麼都做不了。
• 有些日子他吃得健康。另一些日子，當他累的時候，他會洗劫販賣機、把自己塞滿糖果和洋芋片。

**如果意志力是技能，為什麼它不能每天保持恆定？**穆拉文懷疑意志力還有先前實驗未揭露的面向。但要怎麼在實驗室裡測試這件事？

蘿蔔與餅乾#

穆拉文的解法就是那間放著一碗剛出爐餅乾與一碗蘿蔔的實驗室。房間本質上是個有雙面鏡的儲藏室，配著桌子、木椅、一個手搖鈴和一台小烤箱。六十七名大學生被招募並被要求跳過一餐。

「這個實驗的重點是測試味覺感知，」研究者告訴每位學生——這是假話。真正的重點是強迫學生（但只有部分學生）動用意志力。

• 一半的學生被指示吃餅乾、忽略蘿蔔。
• 另一半被告知吃蘿蔔、忽略餅乾。

穆拉文的理論是：忽略餅乾很難，那需要意志力；忽略蘿蔔則幾乎不費吹灰之力。

學生獨處後開始咀嚼。**吃餅乾的人在天堂，吃蘿蔔的人在煉獄。**透過雙面鏡，研究者看見一位吃蘿蔔的學生拿起一塊餅乾、渴望地聞了聞，然後放回碗裡；另一位抓了幾塊餅乾、放下，然後舔掉手指上融化的巧克力。

五分鐘後，研究者回到房間。此時，吃蘿蔔者的意志力已被「吃苦味蔬菜＋忽略甜點」徹底消耗，而吃餅乾者幾乎沒動用任何自律。

「我們得等大約十五分鐘，讓你剛才吃的食物的感官記憶消退，」研究者說。為了打發時間，她請他們完成一道謎題：**在不抬起鉛筆、也不重複描同一條線的情況下，畫出一個幾何圖形。**如果想放棄，就搖鈴。她暗示這道題不會花太久。

事實上，這道謎題根本無解。

謎題不是打發時間的工具，**它才是實驗最重要的部分。**要持續解一道每次嘗試都失敗的題目，需要巨大的意志力。科學家想知道：那些已經因忽略餅乾而耗損意志力的學生，會不會更快放棄？換句話說——意志力是一種有限的資源嗎？

事後被問到感受時，一位吃蘿蔔的學生說他「受夠了這個蠢實驗」。

「藉由讓人們用掉一點點意志力去忽略餅乾，我們就把他們推進了一種願意更快放棄的狀態，」穆拉文說，「從那之後有超過兩百項研究探討這個想法，全都發現同樣的事。

意志力不只是一種技能。它是一塊肌肉，就像你手臂或腿上的肌肉——它會在更用力工作時疲勞，於是剩給其他事情的力量就變少了。」

研究者以此為基礎解釋了各種現象：

• 為什麼原本成功的人會屈服於婚外情（最可能在漫長一天用盡職場意志力後的深夜開始）。
• 為什麼優秀的醫師會犯愚蠢的錯誤（最常發生在醫師完成一項漫長、複雜、需要高度專注的任務之後）。

「如果你想做某件需要意志力的事——例如下班後去跑步——你必須在白天保存你的意志力肌肉，」穆拉文說，「如果你太早就把它用在寫電郵或填複雜無聊的報帳單這類乏味任務上，等你回到家時所有力氣都用光了。」

但肌肉也能被鍛鍊#

如果意志力是肌肉，那麼鍛鍊它會不會像舉啞鈴強化二頭肌一樣讓它變強？

2006 年，兩位澳洲研究者梅根・歐頓（Megan Oaten）與鄭肯（Ken Cheng）試圖回答這個問題，設計了三場「意志力訓練」：

實驗一・體能訓練（24 人，兩個月）

參與者被安排進一套逐步增加的重量訓練、阻力訓練與有氧課程。週復一週，人們強迫自己更頻繁地運動，每次上健身房都用掉愈來愈多意志力。

兩個月後，研究者檢視參與者生活的其他部分。實驗開始前，多數受試者自承是沙發馬鈴薯。現在他們當然體態更好了——但他們在生活的其他部分也更健康了：

• 在健身房花的時間愈多，抽的菸愈少，攝取的酒精、咖啡因與垃圾食物也愈少。
• 他們花更多時間寫作業，看更少電視。
• 他們較不憂鬱。

實驗二・理財管理（29 人，四個月）

歐頓與鄭肯懷疑：也許這跟意志力無關，也許運動只是讓人更快樂、更不想吃速食？於是他們設計了另一個實驗。

參與者設定儲蓄目標，並被要求拒絕餐廳用餐或看電影等奢侈享受，同時詳細記錄買的每一樣東西。起初很煩人，但最終人們養成了記下每筆消費的自律。

隨著計畫推進，人們的財務改善了。更令人驚訝的是——他們也抽菸更少、喝酒與咖啡因更少：平均每天少喝兩杯咖啡、少喝兩瓶啤酒，抽菸者每天少抽 15 根菸。他們吃更少垃圾食物，在工作與學業上更有生產力。

實驗三・讀書習慣（45 名學生）

參與者被安排進一套聚焦於建立讀書習慣的學業改善計畫。可預期地，學習技能提升了。而這些學生同時也菸抽得更少、酒喝得更少、電視看得更少、運動更多、吃得更健康——即使學業計畫從未提及任何這些事。

三個實驗指向同一個結論：當人們在生活的某一個部分強化意志力肌肉時，那份力量會外溢到他們吃什麼、工作多努力上。一旦意志力變強，它會觸及一切。

達特茅斯研究者陶德・海瑟頓解釋：

「當你學會強迫自己去健身房、開始寫作業，或吃沙拉而不是漢堡時，**正在發生的事情有一部分是：你在改變自己思考的方式。**人們變得更擅長調節自己的衝動，他們學會如何從誘惑中分散自己的注意力。而一旦你進入那道意志力的溝槽，你的大腦就練熟了如何幫助你專注於一個目標。」

「這就是為什麼讓孩子去學鋼琴或運動這麼重要。它跟培養一個好音樂家或五歲足球明星無關，」海瑟頓說，「當你學會強迫自己練習一小時、或跑十五圈，你就開始建立自我調節的力量。一個能追著球跑十分鐘的五歲小孩，會變成一個能準時開始寫作業的六年級生。」

如今幾乎每所主要大學都有研究意志力的學者。費城、西雅圖、紐約等地的公立與特許學校已開始把強化意志力的課程納入課綱。在服務全美低收入學生的特許學校聯盟 KIPP（「知識就是力量計畫」），教導自制是學校哲學的一部分——費城一所 KIPP 學校甚至發給學生印著「別吃棉花糖」的衣服。這些學校中許多都大幅提升了學生的測驗成績。

從「拐點」下手：把意志力做成習慣#

隨著意志力研究成為熱門主題，它開始滲入美國企業界。星巴克、Gap、沃爾瑪、餐廳，或任何倚賴入門級勞動力的企業，都面對一個共同問題：

「對很多員工來說，星巴克是他們的第一份專業工作經驗，」督導公司訓練計畫十餘年的克莉絲汀・戴普提（Christine Deputy）說，「如果你的父母或老師一輩子都在告訴你該做什麼，然後突然間顧客在吼你、老闆又忙到沒空指導你，那真的會讓人不知所措。很多人過不了這一關。所以我們試著想辦法給員工他們在高中沒學到的自律。」

但當星巴克這類公司試著把「蘿蔔與餅乾」的意志力教訓應用到職場時，他們遇到了困難。他們贊助減重課程、提供免費健身房會員，希望好處能外溢到員工端咖啡的方式上。**出席率零零落落。**員工抱怨上完一整天班後很難再坐著上課或去健身房。

「如果一個人在工作上有自律的困難，他們大概也會在下班後去參加一個旨在強化自律的課程時遇到困難。」穆拉文說。

到 2007 年擴張高峰期，星巴克每天開七家新店、每週僱用多達 1,500 名員工。訓練他們把顧客服務做到卓越——準時上班、不對顧客發火、帶著微笑服務每個人，同時記住顧客的訂單，可能的話還有名字——是不可或缺的。

「我們不是做咖啡生意來服務人，我們是做人的生意來服務咖啡。」星巴克前總裁霍華・畢哈（Howard Behar）說，「我們整個商業模式都建立在極佳的顧客服務上。沒有那個，我們就完蛋了。」

星巴克發現的解法是：把自律變成一種組織習慣。

蘇格蘭的髖膝手術病人#

1992 年，一位英國心理學家走進蘇格蘭兩家最忙碌的骨科醫院，招募了五、六十位病人，進行一場她希望能解釋「如何提振極度抗拒改變者的意志力」的實驗。

這些病人平均六十八歲，多數年收入低於一萬美元、學歷不超過高中。他們都剛動完髖關節或膝關節置換手術，但因為相對貧窮且教育程度低，許多人為此等了多年。他們是退休人士、年邁的技工與店員。他們正處在人生的最終章，多數人沒有意願再翻開一本新書。

從髖或膝手術中復原極為艱辛。手術涉及切斷關節肌肉、鋸開骨頭。復原期間，最微小的動作——在床上換個姿勢、彎曲一個關節——都可能痛不欲生。

**然而病人幾乎必須在手術甦醒後就立刻開始運動。**他們必須在肌肉與皮膚癒合之前就開始活動腿與髖，否則疤痕組織會堵塞關節，摧毀其柔軟度；不開始運動還有形成血栓的風險。

但痛苦如此極端，以致跳過復健課並不罕見——尤其是年長病人，經常拒絕遵從醫囑。

這些參與者正是最可能在復健上失敗的類型。研究者想看看能不能幫他們駕馭自己的意志力。

**她做的事極其簡單：**在每位病人術後給他們一本小冊子，詳述復健時程；而在冊子最後有 13 張空白頁（一週一張），上面寫著：

「我這週的目標是 **__**？寫下你確切要做什麼。例如，如果你這週要去散步，寫下你會在哪裡、什麼時候散步。」

她請病人在每一頁填上具體計畫，然後比較「寫下目標的人」與「拿到同樣冊子但什麼都沒寫的人」的復原狀況。

給人幾張白紙就能影響術後恢復速度，聽起來很荒謬。但三個月後研究者回訪時，發現兩組之間有驚人的差異：

• 寫下計畫的病人，開始行走的速度快了將近一倍。
• 他們開始能自行從椅子上起坐的速度，快了將近三倍。
• 他們穿鞋、洗衣、自己做飯的時間，都比沒有預先寫下目標的病人來得早。

祕密在於：預先為「最痛的那一刻」寫好對策#

心理學家想理解為什麼。她檢視那些冊子，發現多數空白頁都被填上了關於復原中最平凡面向的具體、詳盡的計畫：

• 一位病人寫道：「我明天要走到公車站接下班的太太。」然後註明他幾點出發、走哪條路線、穿什麼衣服、下雨的話帶哪件外套，以及疼痛難忍時要吃什麼藥。
• 另一位病人寫下一系列非常具體的時程，關於他每次上廁所時要做的運動。
• 第三位寫下繞街區走一圈的分鐘級行程表。

當心理學家細看這些冊子，她發現許多計畫有一個共同點：它們聚焦於病人將如何處理某個可預期的疼痛時刻。

• 那位在去廁所路上運動的男士知道，每次他從沙發上站起來，那份疼痛都劇烈難忍。於是他寫下對策：自動地、立刻踏出第一步，這樣他就不會被誘惑再坐回去。
• 那位去公車站接太太的病人害怕下午，因為那趟散步是每天最長也最痛的。於是他詳列出可能遭遇的每一個障礙，並事先想好解決方案。

換句話說，這些病人的計畫是圍繞著拐點（inflection points）建構的——那些他們知道疼痛、以及因此而生的放棄誘惑會最強烈的時刻。

病人是在告訴自己：我要如何翻過這座山。

他們每一個人都直覺地運用了克勞德・霍普金斯賣佩索登特時用的同一套規則：辨認出簡單的提示與明顯的獎賞。

那位去公車站接太太的病人辨認出一個容易的提示——「三點半了，她要回家了！」——並清楚定義了他的獎賞——**「親愛的，我在這裡！」**當散步到一半想放棄的誘惑出現時，他能夠忽略它，因為他已經把自律打造成了一個習慣。

沒有寫下復原計畫的病人並非做不到同樣的事。所有病人在醫院聽到的告誡與警告都一樣，都知道運動對復原不可或缺，也都在復健待了好幾週。

即使他們打算繞街區走一圈，當他們面對頭幾步的劇痛時，決心就棄他們而去了。

LATTE：星巴克的意志力習慣迴路#

當星巴克透過健身房會員與飲食工作坊提振員工意志力的嘗試受挫後，主管們決定換一種取徑。他們開始更仔細地觀察門市裡實際發生了什麼——結果發現，就像那些蘇格蘭病人一樣，他們的員工是在撞上拐點時失敗的。

主管們判定，他們對意志力的思考在某些方面根本是錯的：

意志力失守的員工，大部分時候做這份工作毫無困難。在平常的日子裡，一個意志力有挑戰的員工跟其他人沒有兩樣。

**但有時候，特別是面對意外的壓力或不確定時，這些員工會斷線，自制力瞬間蒸發。**顧客開始大吼，一位平時冷靜的員工就失去了鎮定；一群不耐煩的人群壓過來，一位咖啡師突然就在崩潰邊緣。

員工真正需要的，是關於如何處理拐點的清楚指示——類似那些蘇格蘭病人的小冊子：一套當意志力肌肉癱軟時可以遵循的常規。

於是公司開發了新的訓練教材，明訂員工在遇到艱難時刻時該使用的常規：

• 手冊教導員工如何回應特定提示，例如尖叫的顧客或收銀台前的長隊。
• 經理帶著員工反覆操練、角色扮演，直到反應變得自動。
• 公司辨認出具體的獎賞——一位感激的顧客、一位經理的稱讚——讓員工能視之為「工作做得好」的證據。

星巴克藉由給員工「意志力習慣迴路」，教會了他們如何處理逆境時刻。

崔維斯剛進星巴克時，經理立刻就把這些習慣介紹給他：

「這份工作最難的事情之一，就是應付憤怒的顧客，」經理說，「當有人衝上來因為拿錯飲料而對你大吼，你的第一個反應是什麼？」

「我不知道，」崔維斯說，「我猜我會覺得有點害怕。或是生氣。」

「那很自然，」經理說，「但我們的工作是提供最好的顧客服務，即使在壓力之下。」

經理翻開星巴克手冊，給崔維斯看一頁幾乎空白的紙。頁首寫著：「當一位顧客不開心時，我的計畫是……」

「這本作業本是要讓你想像不愉快的情境，並寫出回應的計畫，」經理說，「我們使用的系統之一叫做 LATTE 法。」

• Listen——傾聽顧客。
• Acknowledge——承認他們的抱怨。
• Take action——採取行動解決問題。
• Thank——感謝他們。
• Explain——解釋問題為何發生。

「你花幾分鐘，寫出一份處理憤怒顧客的計畫。用 LATTE 法。然後我們來角色扮演一下。」

星巴克有數十套教員工在高壓拐點使用的常規：

• What What Why 系統——用於給予批評。
• Connect, Discover, Respond 系統——用於在忙亂時接單。
• 幫助咖啡師分辨顧客類型的習得習慣：「趕時間的顧客說話帶有急迫感，可能顯得不耐煩或看錶」；「常客會叫得出其他咖啡師的名字，通常每天點同樣的飲料」。

訓練手冊裡貫穿著數十張空白頁，讓員工寫下預想自己將如何跨越拐點的計畫。然後他們反覆練習那些計畫，直到自動化。

當蘇格蘭病人填寫他們的冊子、或崔維斯研讀 LATTE 法時，他們是預先決定了要如何回應一個提示——一塊疼痛的肌肉，或一位憤怒的顧客。當提示到來時，常規就發生了。

自主感：讓意志力更耐用的關鍵#

舒茲對員工訓練與顧客服務的專注，讓星巴克成為全世界最成功的公司之一。多年來他親自參與公司經營的幾乎每個面向。2000 年，筋疲力盡的他把日常營運交給其他主管——星巴克開始跌跤：

• 幾年內，顧客開始抱怨飲料品質與服務。
• 專注於瘋狂擴張的主管們經常忽略這些抱怨。
• 員工變得不快樂。調查顯示人們開始把星巴克與溫吞的咖啡和空洞的微笑畫上等號。

於是舒茲在 2008 年回鍋擔任執行長。他的優先事項之一，是重整公司的訓練計畫，重新聚焦於包括提振員工（星巴克的用語是「夥伴」）意志力與自信在內的多項議題。

「我們必須重新贏回顧客與夥伴的信任。」舒茲說。

同樣忍住餅乾，為什麼有人不累？#

大約同一時間，一波新的研究以略微不同的方式看待意志力的科學。研究者注意到，有些人（像崔維斯）能相對輕鬆地建立意志力習慣，另一些人卻無論接受多少訓練與支持都很掙扎。是什麼造成這個差別？

此時已是奧爾巴尼大學教授的穆拉文設計了一個新實驗。他把大學生放進一個擺著溫熱新鮮餅乾的房間，要求他們忽略這些點心。

兩組受到的對待方式完全不同：

兩組學生在研究者離開房間後，都必須忽略溫熱的餅乾五分鐘。沒有人屈服於誘惑。

然後研究者回來，請每位學生看電腦螢幕。螢幕會一次一個地閃現數字，每個五百毫秒。參與者被要求每次看到「6」後面接著「4」就按空白鍵——這已成為測量意志力的標準方法，因為專注於一串無聊的閃現數字所需的專注力，近似於解一道無解的謎題。

• **被善待的學生表現良好。**每當「6」閃過、「4」接著出現，他們就撲向空白鍵，整整十二分鐘都能維持專注。儘管忍住了餅乾，他們仍有意志力可用。
• **被粗魯對待的學生表現糟糕。**他們一直忘記按空白鍵，說自己很累、無法專注。研究者判定：他們的意志力肌肉已經被那些生硬的指令弄疲勞了。

穆拉文探究原因時，發現關鍵差異在於他們對自身經驗擁有的掌控感：

「我們一再地發現這件事，」穆拉文說，「當人們被要求做某件需要自制的事，如果他們認為自己是為了個人理由而做——如果他們覺得這是一個選擇，或是一件他們樂於做的事，因為它幫助了某人——那麼它的耗損就小得多。

**如果他們覺得自己毫無自主性、只是在服從命令，他們的意志力肌肉就會疲勞得快得多。**在兩種情況下，人們都忽略了餅乾。但當學生被當成齒輪而不是人來對待時，這件事耗費的意志力多得多。」

對組織的意義#

對公司與組織而言，這個洞見有巨大的意涵：單單給員工一種能動感——一種他們在掌控之中、擁有真正決策權的感覺——就能大幅提升他們投入工作的能量與專注度。

2010 年一項在俄亥俄州某製造廠的研究，檢視了被授權對自己的排班與工作環境做小決定的裝配線工人：

• 他們自行設計制服，並對輪班有決定權。
• 其他什麼都沒變——所有製造流程與薪資級距維持原樣。

**兩個月內，工廠生產力提升了 20%。**工人休息時間變短，犯錯變少。

同樣的教訓在星巴克也成立。如今公司致力於給員工更大的權限感：

• 他們請員工重新設計濃縮咖啡機與收銀機的配置。
• 讓員工自行決定該如何問候顧客、商品該陳列在哪裡。
• 一位店經理花數小時和員工討論果汁機該放哪裡，並不罕見。

「我們開始請夥伴運用他們的智識與創意，而不是告訴他們『把咖啡從箱子裡拿出來，把杯子放這裡，照這個規則做』，」星巴克副總裁克里斯・英斯科夫（Kris Engskov）說，「人們想要掌控自己的人生。」

**離職率下降了，顧客滿意度上升了。**自舒茲回鍋以來，星巴克每年增加了超過 12 億美元的營收。

尾聲：那個晚上，他不知道該說什麼#