一場把投資人嚇跑的就職演說#

1987 年 10 月一個狂風的日子，一群華爾街知名投資人與股票分析師聚集在曼哈頓一家高級飯店的宴會廳。他們是來見美國鋁業公司（Alcoa）的新任執行長——這家公司近一個世紀以來，生產從包裹好時巧克力的錫箔、可口可樂罐的金屬，到固定衛星的螺栓等一切產品。

過去一年，投資人開始抱怨。美鋁管理層一次又一次失策，不智地試圖擴張新產品線，同時競爭對手偷走了客戶與利潤。因此當董事會宣布該換新領導時，現場有種明顯的鬆一口氣——但當人選公布時，鬆懈變成了不安：**新執行長是一位前政府官僚，名叫保羅・歐尼爾（Paul O’Neill）。**華爾街上許多人根本沒聽過他。

接近中午時，歐尼爾登台。五十一歲、身形精瘦，一身灰色細條紋西裝配紅色權力領帶，白髮，軍人般挺直的姿態。他輕快地跳上台階，溫暖地微笑。看起來莊重、穩健、自信——像個執行長。

然後他開口了。

「我想跟各位談談工人安全，」他說，「每年都有許多美鋁員工受傷嚴重到必須請假。我們的安全紀錄優於美國一般勞動力，尤其考慮到我們的員工處理的是攝氏 800 度的金屬和能扯斷人手臂的機器。但這還不夠好。我打算讓美鋁成為全美最安全的公司。我要以零工傷為目標。」

聽眾一頭霧水。這種會議通常照著可預測的劇本走：新執行長先自我介紹，講個假謙虛的笑話，然後承諾提高利潤、降低成本；接著痛批稅制、商業法規，有時還帶著彷彿在離婚法庭親身歷練過的熱情痛批律師；最後演講以一堆流行語作結——「綜效」「合適規模化」「競合」——然後大家就能回辦公室，安心地覺得資本主義又安全了一天。

歐尼爾一個字都沒提利潤。沒提稅。

「現在，在我繼續往下講之前，」歐尼爾說，「我想指出這個房間的安全出口。」他指向宴會廳後方，「後面有幾扇門，萬一發生火災或其他緊急狀況，你們應該冷靜走出去，下樓到大廳，離開這棟建築。」

一片沉默。唯一的聲音是窗外的車流嗡鳴。安全？逃生出口？這是玩笑嗎？

終於有人舉手問航太部門的庫存問題，另一人問公司的資本比率。

「我不確定你們有沒有聽懂我的話，」歐尼爾說，「**如果你們想了解美鋁的狀況，你們該看的是我們的職場安全數據。**如果我們把工傷率降下來，那不會是因為加油打氣，或是你們有時從其他執行長那裡聽到的胡言亂語。那會是因為這家公司的每一個人都同意成為某件重要事情的一部分：他們投身於創造一種卓越的習慣。安全將是一個指標，顯示我們正在改變整個組織的習慣。這才是我們該被評判的方式。」

簡報結束時，房裡的投資人幾乎奪門而出。有人跑到大廳，找到公用電話，打給他最大的二十位客戶。

「我說：『董事會找了個瘋嬉皮來當家，他會搞垮這家公司。』」那位投資人說，「我叫他們立刻賣掉股票，趁房間裡其他人還沒開始打給自己的客戶說同樣的話之前。

那真的是我整個職業生涯中給過最糟的建議。」

結果#

• 歐尼爾演講後一年內，美鋁利潤創下新高。
• 到 2000 年他退休時，公司年淨利是他到任前的五倍，市值上升了 270 億美元。
• 在歐尼爾上任那天投資一百萬美元美鋁股票的人，在他任內光股利就能再賺一百萬，而股票價值在他離開時已是五倍。

而這一切成長，都發生在美鋁成為全世界最安全的公司之一的同時：

• 歐尼爾到任前，幾乎每座美鋁廠房每週至少發生一起意外。
• 安全計畫實施後，有些廠區連續數年沒有任何一名員工因意外損失工作日。
• 公司的工傷率降到全美平均值的二十分之一。

他是怎麼把一家最大、最保守、也最潛藏危險的公司，變成利潤機器與安全堡壘的？

攻擊一個習慣，然後看著改變如漣漪般擴散穿透整個組織。

「我知道我必須改造美鋁，」歐尼爾說，「但你無法命令人們改變，大腦不是那樣運作的。所以我決定從專注在一件事開始。如果我能開始擾動圍繞著一件事的習慣，它就會擴散到整家公司。」

什麼是核心習慣#

歐尼爾相信，某些習慣具有啟動連鎖反應的力量，會在穿越組織的過程中改變其他習慣。換句話說，在重造企業與人生時，有些習慣比其他習慣更重要。

這些就是「核心習慣」（keystone habits）。它們能影響人們如何工作、飲食、玩樂、生活、消費與溝通。核心習慣啟動一個過程，隨著時間推移，轉化一切。

核心習慣告訴我們：成功不取決於把每一件事都做對，而是取決於辨認出少數幾個關鍵優先事項，並把它們打造成強力的槓桿。

想成為習慣主宰的人該從哪裡開始？答案就在這裡——最重要的習慣，是那些一旦開始鬆動，就會撼動並重造其他模式的習慣。

核心習慣解釋了麥可・菲爾普斯（Michael Phelps）如何成為奧運冠軍、為何某些大學生表現優於同儕、為何某些人在多年嘗試後突然減掉四十磅、同時工作更有生產力、還能準時回家跟孩子吃晚餐——也解釋了美鋁如何在成為地球上最安全的工作場所之一的同時，成為道瓊指數表現最佳的股票之一。

延伸：歐尼爾的清單，與他在華府學到的組織習慣

美鋁最初接觸歐尼爾談執行長職位時，他並不確定自己想要這份工作。他已經賺夠了錢，妻子也喜歡他們住的康乃狄克州。但在拒絕之前，他要求一些時間考慮——為了幫助自己做決定，他開始列一張清單：如果我接下這個職位，我最大的優先事項會是什麼？

歐尼爾一向極度相信清單。清單就是他組織人生的方式。

• 在弗雷斯諾州立大學（他一邊每週工作三十小時，一邊在三年多一點的時間念完全部課程）時，歐尼爾就草擬過一張「這輩子希望完成的所有事」清單，靠近頂端的一項是：「造成改變。」
• 1960 年畢業後，他在朋友鼓勵下拿了聯邦實習申請表，與三十萬人一同參加公務員考試。三千人獲得面試，三百人拿到工作。歐尼爾是其中之一。
• 他從退伍軍人事務部的中階經理做起，被指派學習電腦系統。他持續寫清單，記錄為什麼有些專案比其他更成功、哪些承包商準時交付、哪些沒有。他年年升遷，並因為「清單裡總有一個項目能解決問題」而闖出名號。

1960 年代中期，這種能力在華府極為搶手。麥納馬拉（Robert McNamara）剛以一批年輕數學家、統計學家與程式設計師重造了五角大廈；詹森總統也想要自己的神童。歐尼爾因此被延攬進後來成為管理與預算辦公室（Office of Management and Budget）的機構——華府最有權力的單位之一。十年內，三十八歲的他升任副主任，忽然間成為城裡最有影響力的人物之一。

歐尼爾對組織習慣的真正教育就從那時開始。

他最早的任務之一，是建立一套分析框架來研究政府如何花錢在醫療照護上。他很快發現：政府的作為本該由邏輯規則與審慎的優先順序引導，實際上卻是被古怪的制度性流程所驅動——而這些流程在許多方面運作得就像習慣。

官僚與政治人物並不是在做決定，而是在用自動化的常規回應提示，以獲取升遷或連任這類獎賞。這是習慣迴路——只不過散布在數千人與數十億美元之上。

例如二戰後國會設立了一項興建社區醫院的計畫。四分之一個世紀後，這個計畫還在轟隆運轉，於是每當立法者撥出新的醫療經費，官僚就立刻開始蓋醫院。新醫院所在的城鎮不見得需要更多病床，但那不重要——重要的是豎起一棟政治人物在拉票時可以指著說「你看我做了什麼」的大建築。

「聯邦員工會『花好幾個月辯論窗簾要藍色還是黃色、研究病房該放一台還是兩台電視、設計護理站，全是毫無意義的事』，」歐尼爾說，「大多數時候，從來沒有人問過那個鎮到底想不想要一間醫院。官僚已經養成了「用蓋東西解決每個醫療問題」的習慣，好讓某個國會議員可以說：『這是我做的！』這毫無道理，但每個人都一次又一次做同樣的事。」

研究者在他們細查過的幾乎每個組織或公司裡都發現了制度性習慣。花了一輩子研究組織模式的學者傑佛瑞・霍奇森（Geoffrey Hodgson）寫道：「個人有習慣；團體有常規。常規是習慣在組織層次的對應物。」

但在其他機構，好的組織習慣正在創造成功：

• NASA 的某些部門刻意建立鼓勵工程師承擔更多風險的組織常規。當無人火箭在升空時爆炸，部門主管會鼓掌，讓所有人知道他們的部門嘗試過並失敗了——但至少他們嘗試了。最終，每當有昂貴的東西炸掉，任務控制中心就充滿掌聲。這成了一種組織習慣。
• 環保署（EPA，成立於 1970 年）首任署長魯克蕭斯（William Ruckelshaus）有意識地設計了鼓勵稽查人員積極執法的組織習慣。當律師申請提起訴訟或執法行動時，會走一套核准流程，而預設值是「准予進行」。訊息很清楚：**在 EPA，積極進取會得到獎賞。**到 1975 年，EPA 每年發布超過一千五百條新的環境法規。

「每次我檢視政府的不同部分，我都會發現這些習慣，它們似乎能解釋為什麼事情成功或失敗，」歐尼爾說，「最好的機構理解常規的重要性。最糟的機構由從未想過這件事的人領導，然後納悶為什麼沒人聽他們的命令。」

1977 年，在華府十六年後，歐尼爾決定該離開了。他一天工作十五小時、一週七天，而妻子已經厭倦獨自撫養四個孩子。他辭職後進入全球最大的紙漿與紙業公司國際紙業（International Paper），最終成為總裁。

到那時，他一些華府的老朋友進了美鋁董事會。當公司需要新的執行長時，他們想到了他。

為什麼是「安全」？#

當時美鋁陷入困境。批評者說公司的工人不夠靈活、產品品質差。但在歐尼爾的清單頂端，他寫的既不是「品質」也不是「效率」。

在一家這麼大、這麼老的公司裡，你無法按下開關就期待每個人更努力工作或產出更多。前任執行長試過強制推行改善，結果一萬五千名員工罷工。情況糟到他們會把假人帶到停車場，穿上經理的衣服，然後燒掉洩憤。

「美鋁不是一個快樂的家庭，」那個時期的一位員工說，「它比較像曼森家族（Manson family），只是多加了熔融金屬。」

歐尼爾判斷，如果他接下這份工作，最高優先事項必須是每個人——工會與高層——都同意重要的事。他需要一個能把人們聚在一起的焦點，一個能給他槓桿去改變人們如何工作與溝通的焦點。

「我回到最基本的，」他說，「每個人都應該像上班時一樣安全地下班，對吧？你不該擔心養家會害死你。這就是我決定聚焦的事：改變每個人的安全習慣。」

他在清單頂端寫下「安全」，並設下一個大膽的目標：零工傷。不是零工廠工傷，是零工傷，句點。無論代價多高，這都會是他的承諾。

歐尼爾決定接下這份工作。

把安全做成一個習慣迴路#

上任幾個月後，歐尼爾在田納西州一家冶煉廠對滿屋子工人說話。當時一切還不順利：華爾街仍在恐慌，工會憂心忡忡，美鋁一些副總裁對自己沒被選上最高職位感到不滿。而歐尼爾一直在講工人安全。

「我很樂意跟你們協商任何事情，」歐尼爾說，「但有一件事我永遠不會跟你們協商，那就是安全。我絕不希望你們說我們沒有採取一切步驟確保人們不受傷。如果你想在這件事上跟我爭論，你會輸。」

這個做法的高明之處在於：**當然沒有人想在工人安全上跟歐尼爾爭論。**工會為更好的安全規範奮鬥了多年；經理們也不想爭，因為工傷意味著生產力損失與士氣低落。

但多數人沒有意識到的是：歐尼爾達成零工傷的計畫，需要美鋁史上最激進的整體重整。

他的推論鏈是這樣的：

1. 要保護員工，就得理解工傷為何發生。
2. 要理解工傷為何發生，就得研究製造流程哪裡出了錯。
3. 要理解哪裡出錯，就得引進能教育工人品質管制與最有效率工作流程的人——好讓「把每件事做對」變得更容易，因為正確的工作也是更安全的工作。

換句話說：為了保護工人，美鋁必須成為地球上最好、最精實的鋁業公司。

歐尼爾的安全計畫實際上就是照著習慣迴路建模的：

• 提示：一起員工工傷。
• 慣性行為：任何時候有人受傷，該單位總裁必須在二十四小時內向歐尼爾回報，並提出一份確保該工傷永不再發生的計畫。
• 獎賞：唯一會被升遷的人，是擁抱這套系統的人。

為什麼這條規則會撼動整間公司#

單位總裁都是大忙人。要在工傷後二十四小時內聯絡上歐尼爾，他們必須在意外發生的當下就從副總裁那裡得知消息。

• 所以副總裁必須與現場經理保持不斷的聯繫。
• 所以現場經理必須讓工人一看到問題就提出警告，並在手邊備好一份建議清單，這樣副總裁要計畫時，點子箱裡已經裝滿可能的方案。
• 要讓這一切發生，每個單位都必須建立新的溝通系統，讓最基層的工人能盡可能快地把一個想法送到最高層主管手上。

隨著美鋁的安全模式轉變，公司的其他面向也以驚人的速度開始改變：

• 工會抵抗了數十年的規則——例如測量個別工人的生產力——突然被接受了，因為這種測量能幫助所有人發現製造流程何時開始失序、構成安全風險。
• 經理們長期抗拒的政策——例如授權工人在節奏變得無法負荷時關停生產線——現在受到歡迎，因為那是在工傷發生前阻止它的最好方法。

有些員工甚至發現安全習慣溢出到生活的其他部分：

「兩三年前，我在辦公室裡望向窗外的第九街橋，看見有幾個工人沒有使用正確的安全程序，」美鋁現任安全總監傑夫・修基（Jeff Shockey）說。其中一人站在橋的護欄上，另一人抓著他的腰帶，沒有使用安全吊帶或繩索。「他們是某家跟我們毫無關係的公司的員工，但我想都沒想就離開椅子，走下五層樓梯，走過橋去告訴他們：嘿，你在拿命冒險，你必須用吊帶和安全裝備。」

那些人解釋主管忘了帶設備。於是修基打電話給當地職業安全衛生署辦公室，舉報了那位主管。

「另一位主管告訴我，有一天他在自家附近的道路開挖處停下來，因為他們沒有設置壕溝支撐箱，他就給大家上了一課關於正確程序的重要性。那是週末，他把車停下來，孩子還在後座，只為了對市府工人講解壕溝安全。這不自然，但這正是重點——我們現在做這些事已經不用思考了。」

副作用：成本下降、品質上升#

歐尼爾從未承諾聚焦工人安全會提高美鋁的利潤。然而隨著新常規穿越組織，成本下降、品質上升、生產力飆升：

• 如果熔融金屬濺出時傷到工人，那就重新設計傾倒系統——工傷減少了，同時也省了錢，因為美鋁在潑濺中損失的原料變少了。
• 如果某台機器一直故障，就換掉它——這意味著損壞齒輪勾住員工手臂的風險降低，同時也意味著更高的產品品質，因為美鋁發現設備故障正是次級鋁的主因。

研究者在數十種其他情境中發現了類似動態，包括個人生活：

典型地，運動的人開始吃得更好、工作更有生產力；他們菸抽得更少，對同事與家人更有耐心；他們較少刷卡，並說自己感覺壓力較小。

「運動會外溢，」羅德島大學研究者詹姆斯・普羅查斯卡（James Prochaska）說，「它身上有某種東西，讓其他好習慣變得更容易。」

其他被記錄的例子：

• 研究顯示，習慣一起吃晚餐的家庭，養育出的孩子有更好的作業能力、更高的成績、更強的情緒控制與更多自信。
• 每天早上鋪床與更好的生產力、更強的幸福感，以及更強的預算執行能力相關。

並不是說一頓家庭晚餐或一張整齊的床「造成」了更好的成績或更少的浪費性消費。但不知怎地，那些起始的微小轉變啟動了連鎖反應，幫助其他好習慣站穩腳跟。

那麼，如何辨認核心習慣？要找到它們，你得知道該往哪裡看。核心習慣具備三個特徵，也對應它們推動改變的三種方式：

1. 它們提供學界所稱的「小勝」（small wins）。
2. 它們創造新的結構，幫助其他習慣蓬勃生長。
3. 它們建立文化，讓改變變得可傳染。

機制一：小勝#

小勝就是字面上的意思，而它們是核心習慣創造廣泛改變的方式之一。

大量研究顯示，小勝具有與勝利本身的成就規模不成比例的巨大影響力。

「小勝是一個微小優勢的穩定施加，」一位康乃爾教授在 1984 年寫道，「一旦一個小勝達成了，各種力量就會被啟動，去偏好下一個小勝。」

小勝藉由把微小優勢槓桿化成模式，說服人們更大的成就是可及的，從而驅動轉化性的改變。

麥可・菲爾普斯的「錄影帶」#

菲爾普斯七歲開始游泳，為的是燃燒那些讓他媽媽和老師抓狂的精力。當地泳隊教練鮑伯・波曼（Bob Bowman）看到菲爾普斯修長的軀幹、大手，以及相對短的腿（在水中阻力較小），就知道這孩子能成為冠軍。

但菲爾普斯很情緒化，賽前難以冷靜；父母正在離婚，他難以應付那份壓力。波曼買了一本放鬆練習的書，請菲爾普斯的母親每晚朗讀給他聽——書裡有一段腳本：「把你的右手握成拳頭再放開。想像緊張正在融化。」——在他入睡前逐一緊繃並放鬆身體的每個部位。

波曼相信，對游泳選手而言，勝利的關鍵在於創造正確的常規。

菲爾普斯有完美的泳者體格——但每個最終能站上奧運舞台的人肌肉條件都很完美。菲爾普斯即使年紀很小就有一種偏執的能力，這讓他成為理想的運動員——但所有頂尖選手都是偏執狂。

**波曼能給菲爾普斯的、能讓他與其他競爭者拉開差距的，是讓他成為池中心智最強泳者的「習慣」。**他不需要控制菲爾普斯生活的每個面向，他只需要瞄準少數幾個「跟游泳完全無關、卻與建立正確心態完全相關」的特定習慣。

菲爾普斯青少年時期，每次練習結束波曼都會叫他回家「看那捲錄影帶。睡前看，起床後也看。」

那捲錄影帶並不存在。它是一次完美比賽的心理視覺化：

• 每晚入睡前與每天醒來後，菲爾普斯會想像自己從出發台躍下，用慢動作完美無瑕地游完全程。
• 他會視覺化自己的划水、池壁、轉身與終點；想像身後的水花、嘴巴破水時從唇上滴落的水珠、終點時扯下泳帽的感覺。
• 他會閉著眼躺在床上，一遍又一遍地觀看整場比賽的最微小細節，直到他把每一秒都爛熟於心。

練習時，當波曼要菲爾普斯以比賽速度游，他會大喊：「把錄影帶放進去！」菲爾普斯就會用盡全力推進。他劃過水面時幾乎感覺平淡無奇——他在腦中做過太多次了，此刻感覺像例行公事。**但它有效，他愈游愈快。**最終，賽前波曼只需要低聲說一句「把錄影帶準備好」，菲爾普斯就會安定下來，然後輾壓對手。

一旦波曼在菲爾普斯生活中確立了幾個核心常規，其他所有習慣——飲食與練習時程、伸展與睡眠常規——似乎都自行歸位了。

「我們會實驗，嘗試不同的東西，直到找到有效的，」波曼說，「**最終我們想通了，最好的做法是專注在這些微小的成功時刻，並把它們建成心理觸發點。**我們把它們編進一套常規。每場比賽前我們都會做一系列的事，設計來給麥可一種『勝利正在累積』的感覺。

如果你問麥可比賽前他腦中在想什麼，他會說他其實沒在想什麼，他只是照著程序走。**但那不對，比較像是他的習慣接管了。當比賽來臨，他已經走完計畫的一半以上，而且他在每一步都是勝利的。**所有的伸展都如他所計畫，熱身圈就像他視覺化的那樣，耳機裡播的正是他預期的內容。真正的比賽只是一個從當天稍早就開始、而且至今全是勝利的模式裡的又一步。獲勝是自然的延伸。」

一場致命意外，與一份被貼上置物櫃的備忘錄#

歐尼爾成為美鋁執行長六個月後，某天半夜接到一通電話。亞利桑那州一位廠長在線上，驚慌失措。

一台擠壓機停止運轉，一名工人——幾週前才進公司的年輕男子，因為這份工作提供懷孕妻子的健保而急切求職——試圖修理它。他跨過圍繞機器的黃色安全牆，走過凹坑。一塊鋁卡在一支六呎長擺臂的鉸鏈裡。年輕人拉出那塊廢鋁，機器修好了。在他身後，擺臂重新開始它的弧線擺動，朝他的頭而去。

擊中時，那支手臂壓碎了他的頭骨。他當場死亡。

十四小時後，歐尼爾下令該廠所有主管——以及美鋁在匹茲堡的最高層——召開緊急會議。他們花了大半天，用圖表並反覆觀看錄影帶，一絲不苟地重建這場意外，辨識出數十個導致死亡的錯誤：

• 兩名經理看見那人跨過欄杆，卻沒有阻止他。
• 訓練課程沒有向他強調「機器故障不會怪罪到他頭上」。
• 缺乏「嘗試維修前應先找經理」的指示。
• 沒有在有人踏進凹坑時自動關停機器的感測器。

「我們殺了這個人，」表情嚴峻的歐尼爾對眾人說，「這是我領導的失敗。我造成了他的死亡。而這也是你們所有指揮鏈上每一個人的失敗。」

在場主管們大吃一驚。當然，一場悲劇性的意外發生了，但悲劇性意外本來就是美鋁生活的一部分——這是一家巨大的公司，員工處理著赤紅的金屬與危險的機器。

「保羅是以外來者的身分進來的，他談安全的時候有很多懷疑，」高階主管比爾・歐洛克（Bill O’Rourke）說，「我們以為這會持續幾週，然後他就會開始關注別的事情。但那場會議真的把每個人都震醒了。他是認真的，認真到會為了一個他從未見過的員工徹夜難眠。事情就是從那時開始改變的。」

那場會議一週內，美鋁所有廠房的安全欄杆都被重漆成亮黃色，新政策被寫下來。經理告訴員工不要害怕提出主動維護的建議，規則被釐清，讓沒有人會嘗試不安全的維修。這股新的警覺造成了工傷率短期而明顯的下降。

美鋁得到了一個小勝。然後歐尼爾撲了上去。

「我要恭喜每一個人把意外數字降下來，即使只是兩週，」他在一份傳遍整家公司的備忘錄中寫道，「我們不該因為遵守了規則、或降低了一個數字而慶祝。我們該慶祝，是因為我們正在拯救生命。」

工人們影印這份備忘錄貼在自己的置物櫃上。有人在一座冶煉廠的牆上畫了歐尼爾的壁畫，下面題著備忘錄裡的引言。

正如菲爾普斯的常規跟游泳無關、卻與他的成功息息相關，歐尼爾的努力也開始滾雪球，變成與安全無關、卻同樣具有轉化性的改變：

「我對時薪工人說：『如果你的管理層不追蹤安全問題，就打電話到我家，這是我的號碼，』」歐尼爾說，「工人開始打來了，但他們不想談意外。他們想談的是各種其他的好點子。」

美鋁一家生產房屋鋁製壁板的廠房多年來苦於一個問題：主管們會試圖預測熱門顏色，而且無可避免地猜錯。他們付數百萬美元給顧問挑選漆色，六個月後倉庫裡堆滿了「日光黃」，而突然搶手的「獵人綠」卻缺貨。

某天，一位低階員工提出一個建議，很快傳到了總經理耳中：如果把所有噴漆機集中在一起，他們就能更快更換色料，更靈活地回應客戶需求的變化。

一年之內，鋁製壁板的利潤翻倍。

「原來這傢伙提這個噴漆的點子提了十年，卻從沒告訴管理層任何人，」一位美鋁主管說，「然後他想，既然我們一直在徵求安全建議，何不順便告訴他們這個點子？那感覺就像他給了我們中獎的樂透號碼。」

從歐尼爾聚焦安全開始的小勝，創造了一種讓各式各樣新點子冒出來的氛圍。

機制二：創造讓其他習慣蓬勃生長的結構#

年輕的歐尼爾在政府部門建立聯邦醫療支出分析框架時，官員最關切的議題之一是嬰兒死亡率。當時美國是地球上最富有的國家之一，嬰兒死亡率卻高於歐洲多數國家與南美部分地區，鄉村地區尤其驚人。

歐尼爾被指派查明原因。他要求其他聯邦機構開始分析嬰兒死亡率數據，而每當有人帶著答案回來，他就再問一個問題，試圖挖得更深、理解問題的根本原因。

（「我愛保羅・歐尼爾，但你給我再多錢我也不要再幫他工作一次，」一位官員說，「這個人從來沒有遇過一個他無法變成另外二十小時工作的答案。」）

追問的鏈條是這樣展開的：

1. 有研究顯示，嬰兒死亡最大的原因是早產。
2. 嬰兒過早出生的原因，是母親在懷孕期間營養不良。
3. 所以要降低嬰兒死亡率，就要改善母親的飲食。但要阻止營養不良，女性必須在懷孕之前就改善飲食。
4. 這意味著政府必須在女性開始有性行為之前就教育她們營養知識——也就是說，官員必須在高中裡建立營養課程。
5. 但當歐尼爾開始問這些課程要怎麼建立時，他發現鄉村地區許多高中教師連基礎生物學都懂得不夠，無法教營養。
6. 所以政府必須重造師資在大學階段如何被培育，給他們更扎實的生物學基礎。

與歐尼爾共事的官員們最終想通了：師資培育不良，是高嬰兒死亡率的一個根本原因。

如果你去問醫師或公衛官員一份對抗嬰兒死亡的計畫，沒有一個人會建議「改變教師怎麼被培訓」——他們不會知道其中有關聯。

然而，藉由教大學生生物學，你讓他們得以最終把知識傳給青少女，讓她們開始吃得更健康，然後在多年後生下更強壯的嬰兒。

今天，美國的嬰兒死亡率比歐尼爾接手這份工作時低了 68%。

這正是核心習慣鼓勵改變的第二種方式：創造幫助其他習慣蓬勃生長的結構。

食物日誌：只做一件小事的減重研究#

同樣的事也能發生在個人生活中。

大約二十年前，傳統智慧認為人們減重最好的方法是徹底改變自己的生活：醫師會給肥胖病人嚴格的飲食計畫，叫他們加入健身房、定期（有時甚至每天）接受諮商，並改變日常常規，例如走樓梯而不搭電梯。

**但當研究者長期檢視這些方法的有效性，他們發現這些做法是失敗的。**病人會走樓梯幾週，但到月底就嫌太麻煩；他們開始節食、加入健身房，但初期的熱情消退後，就滑回舊有的飲食與看電視習慣。一次堆上這麼多改變，讓任何一項都無法生根。

2009 年，一群由美國國家衛生研究院資助的研究者發表了一項採取不同取徑的減重研究。他們召集了一千六百名肥胖者，只要求他們專注做一件事：

起初很難。受試者忘記帶食物日誌，或吃了零食卻沒記。但慢慢地，人們開始每週記錄一次餐點——有時更頻繁。許多參與者開始每天記錄。最終，它成了習慣。

然後，意料之外的事發生了。參與者開始看自己的紀錄，發現他們原本不知道存在的模式：

• 有些人注意到自己似乎總在早上十點左右吃零食，於是開始在桌上放蘋果或香蕉應付上午的嘴饞。
• 有些人開始用日誌規劃未來的菜單，於是晚餐時間到了，他們吃的是自己寫下的健康餐點，而不是冰箱裡的垃圾食物。

研究者從未建議過任何這些行為。他們只是要求每個人每週寫一次自己吃了什麼。

但這個核心習慣——寫食物日誌——創造了一個幫助其他習慣蓬勃生長的結構。

研究進行六個月時，每天記錄飲食的人減掉的體重是其他人的兩倍。

「過了一陣子，那本日誌鑽進了我的腦袋，」一位參與者說，「我開始用不同的方式思考餐點。它給了我一套思考食物、卻不會陷入憂鬱的系統。」

美鋁的電子郵件系統#

歐尼爾接手後，美鋁發生了類似的事。正如食物日誌為其他習慣提供了結構，歐尼爾的安全習慣也創造了一種讓其他行為浮現的氛圍。

早期，歐尼爾採取了一個不尋常的步驟：**下令美鋁全球各地辦公室連上一個電子網路。**那是 1980 年代初，當時大型國際網路通常不會連到人們的桌上型電腦。

他為這道命令提出的正當理由是：**建立一套經理們可以用來分享建議的即時安全數據系統是必要的。**結果，美鋁發展出了世界上最早真正全球化的企業電子郵件系統之一。

歐尼爾每天早上登入，發訊息確認其他人也都登入了。

• 起初，人們主要用這個網路討論安全議題。
• 然後，隨著使用電子郵件的習慣變得更根深柢固、更自在，他們開始張貼各式各樣其他主題的資訊——當地市場狀況、銷售配額、業務問題。
• 高階主管被要求每週五送出一份報告，公司裡任何人都能閱讀。
• 一位巴西的經理用這個網路把鋼價變動的數據傳給紐約的同事。那位紐約人拿了那份資訊，迅速在華爾街為公司賺了一筆。

「我會送出我的意外報告，我知道其他每個人都會讀，所以我想，何不順便送出定價資訊，或關於其他公司的情報？」一位經理說，「那感覺像我們發現了一件祕密武器。競爭對手搞不懂我們是怎麼辦到的。」

當網路蓬勃發展時，美鋁已經處在完美的位置去利用它。歐尼爾的核心習慣——工人安全——創造了一個平台，讓另一種實踐（電子郵件）比競爭對手早了好幾年。

機制三：建立讓新價值扎根的文化#

到 1996 年，歐尼爾在美鋁已將近十年。他的領導被哈佛商學院與甘迺迪政府學院研究，他經常被提及為潛在的商務部長或國防部長人選。員工與工會給他高分。在他任內，美鋁股價上漲超過 200%。他終於是一個舉世公認的成功者。

那年五月，在匹茲堡市中心的一場股東會問答時間，一位本篤會修女站起來指控歐尼爾說謊。

瑪麗・瑪格麗特修女代表一個關切美鋁墨西哥阿庫尼亞城廠房工資與工作條件的社會倡議團體。她說，當歐尼爾盛讚美鋁的安全措施時，墨西哥的工人卻因危險氣體而生病。

「這不是真的，」歐尼爾當場說。他在筆電上調出墨西哥廠的安全紀錄，「看到了嗎？」他向全場展示該廠在安全、環境合規與員工滿意度調查上的高分。

負責該廠的主管羅伯特・巴頓（Robert Barton）是美鋁最資深的經理之一，在公司待了數十年，負責公司幾項最大的合作案。修女說，在場的人不該相信歐尼爾。她坐了下來。

會後，歐尼爾請她到辦公室。修女的修會持有五十股美鋁股票，數月來一直要求就一項檢視公司墨西哥營運的決議進行股東投票。歐尼爾問瑪麗修女是否親自去過任何一座廠房。沒有，她說。

為了保險起見，歐尼爾請公司人資長與總法律顧問飛去墨西哥看個究竟。

主管們抵達後翻查阿庫尼亞廠的紀錄，發現了一份從未送交總部的事件報告。幾個月前，某棟建築內曾有氣體積聚。那是相對輕微的事件，廠區主管巴頓已加裝通風設備排除氣體，生病的人一兩天內就完全康復了。

但巴頓從未回報這些病例。

主管們回到匹茲堡報告發現時，歐尼爾問了一個問題：

「巴伯・巴頓知道有人生病了嗎？」

「我們沒跟他見面，」他們回答，「但是，對，很明顯他知道。」

兩天後，巴頓被開除了。

這次離職震驚了外界。巴頓曾被文章形容為公司最有價值的主管之一，他的離開對重要的合資案是一記打擊。

**但在美鋁內部，沒有人感到意外。**這被視為歐尼爾所建立的文化不可避免的延伸。

「巴頓開除了他自己，」他的一位同事說，「那裡根本沒有選擇的餘地。」

這就是核心習慣鼓勵廣泛改變的最後一種方式：創造讓新價值扎根的文化。

核心習慣讓艱難的選擇——例如開除一位頂尖主管——變得比較容易，因為當那個人違反了文化，他必須離開這件事就是清楚的。

有時這些文化會體現在特殊的詞彙上，而使用這些詞彙本身就成為一種定義組織的習慣。在美鋁，有「核心計畫」與「安全哲學」這樣的詞——它們像手提箱一樣，裝著關於優先順序、目標與思考方式的整場對話。

「在另一家公司，要開除一個待了這麼久的人可能很難，」歐尼爾說，「對我來說不難。我們的價值觀所指示的是清楚的。他被開除是因為他沒有回報那起事件，所以其他人都失去了從中學習的機會。不分享一個學習的機會，是不可饒恕的罪。」

西點軍校的「毅力」#

無論領導者是否有所覺察，文化都會從每個組織的核心習慣中生長出來。

研究者研究西點軍校一屆新生時，測量了他們的學業成績平均分數、體能、軍事能力與自律。但當他們把這些因素與「學生退學或畢業」相關聯時，卻發現所有這些因素的重要性，都不如一個他們稱為「毅力」（grit）的因素——定義為「朝向挑戰艱苦努力，多年來即使面對失敗、逆境與進展停滯，仍維持努力與興趣」的傾向。

關於毅力，最有趣的是它如何浮現：它從學員為自己創造的文化中生長出來，而那種文化往往是因為他們在西點採納的核心習慣而浮現的。

「這所學校有太多事情很難熬，」一位學員說，「他們把第一個夏天叫做『野獸兵營』，因為他們想把你磨碎。很多人在學年開始前就退出了。

但我在這裡的頭幾天找到了這群人，我們開始了一件事：**每天早上我們聚在一起，確認每個人都感覺強壯。**如果我感到擔憂或低落，我會去找他們，我知道他們會把我打氣回來。我們只有九個人，我們自稱『火槍手』。沒有他們，我不認為我在這裡撐得過一個月。」

在西點成功的學員，來到學校時已配備了心智與體能紀律的習慣。但那些資產只能帶你走這麼遠。要成功，他們需要一個能創造文化的核心習慣——例如每日與志同道合的朋友聚會——來幫助他們找到克服障礙的力量。

遺產#

2000 年，歐尼爾自美鋁退休，並應新當選總統小布希之請，出任財政部長。兩年後他離開該職位。如今他大部分時間在教醫院如何聚焦於工作人員安全，以及能降低醫療錯誤率的核心習慣，同時擔任多家企業的董事。

與此同時，全美各地的公司與組織已經接受了「用核心習慣重造工作場所」的想法：

• IBM：路易斯・葛斯納（Lou Gerstner）重建這家公司，起初就是專注於一個核心習慣——IBM 的研究與銷售常規。
• 麥肯錫（McKinsey & Company）：持續改善的文化，透過一個核心習慣被創造出來——每項任務核心的廣泛內部批評。
• 高盛（Goldman Sachs）：一個風險評估的核心習慣，撐起了每一個決策。

而在美鋁，歐尼爾的遺產仍然活著。即使他已離開，工傷率仍持續下降。

2010 年，82% 的美鋁據點沒有因工傷損失任何一個員工工作日，接近歷史最高水準。

平均而言，一名工作者在軟體公司上班、為電影公司製作卡通動畫，或當會計師報稅時受傷的機率，都高於在美鋁處理熔融鋁。

「我被任命為廠長時，」美鋁主管修基說，「第一天開進停車場，我看見前門附近全是標著頭銜的停車位。這個那個的主管。重要的人有最好的車位。我做的第一件事，就是叫維修經理把所有頭銜漆掉。我要誰最早來上班，誰就得到最好的位子。

每個人都懂了那個訊息：**每一個人都重要。**那是保羅在工人安全上所做的事的延伸。它讓整座廠都通了電。很快地，每個人每天都愈來愈早到。」