領導，就是發現公司的命運，並有勇氣去追隨它…… 能夠長存的公司，都懷抱著一個崇高的目的。

—— 喬‧亞沃斯基（Joe Jaworski），MIT 組織學習中心

一個著眼長遠的願景#

霍華‧舒茲（Howard Schultz）的辦公室書架上放著一顆小水晶球，那是青年總裁協會（Young Presidents Organization）頒給他的「梅林獎」（Merlin award）信物。

傳說中，梅林（Merlin）出生於未來，逆著時間活向過去。他想必常感到與同時代的人格格不入，因為他滿腦子都是關於「未來可能成為什麼」的非傳統想法。舒茲說，自己雖非先知，卻常能體會梅林的心情——他對星巴克（Starbucks）未來的願景，太容易被公司內外的人誤解。

管理顧問查爾斯‧史密斯（Charles E. Smith）曾如此形容有遠見的領導者：

卓越的領導者懂得培養梅林般的習慣——以「截然不同之未來的大使」身分活在當下，藉此把一個突破性的願景注入組織，讓眾人看見有什麼是可能達成的。

早在 1980 年代初，舒茲便已對星巴克能成為什麼樣的公司有清晰的想像：他想要的店面樣貌、想傳達的感受、成長的步調，以及與員工之間的連結。

如今他放眼未來，看到的是一個遠比星巴克至今二十五年壽命更長遠的前景。在每年的策略規劃會議上，資深管理團隊持續打磨這個願景，務求它既大膽又可達成，同時釐清價值觀、明確長期目標。儘管許多主管相對資淺，他卻驚訝於大家的信念與目標竟如此一致。

他們所構想的，是一家偉大而持久的公司：

• 仍熱切於把好咖啡帶給世界每個角落的每個人
• 店面能提供值得回味的體驗，一杯一杯地豐富各地社群裡人們的生活
• 以對品牌實力的善用、不落俗套的膽識，走向新方向——發明令人驚喜的新產品、透過多元通路銷售，甚至跨出咖啡、觸及人們的日常

機會令人振奮。多數國家成年人平均每天喝兩杯咖啡，但品質大多很差。星巴克正邁向在 2000 年前讓北美店數翻倍，而舒茲深信，星巴克在亞洲的店數最終可能超過北美。

但他們的計畫遠不只是數字。這家公司的根基不在於成長，而在於和員工、顧客、股東之間那種充滿熱情、發自靈魂的連結。

無論星巴克開拓多少途徑、成長到多大規模，核心價值與宗旨都不會改變。舒茲希望星巴克被推崇的，不只是它「成就了什麼」，更是它「如何成就」。他相信，即使成為全球性企業，星巴克仍能憑著熱情、風格、創業衝勁與人際連結來打破常規。各層級的員工都必須共享公司的成功——無論是榮譽還是財務報酬。

舒茲比以往任何時候都更確信：做得好（do well）與做好事（do good）可以兼得。一家公司可以極具獲利能力與競爭力、擁有備受推崇的品牌，同時也因善待員工而受人尊敬。到頭來，這兩者不僅能並存，少了其中一個，另一個也做不成。

我們必須用心領導。無論在事業或人生中，每個人都該有一個指引決策的內在羅盤，一種對「世上什麼最重要」的本能理解。對舒茲而言，那不是利潤、銷售或店數，而是一群投入者的熱情、承諾與熱忱；不是錢，而是去追求別人認為你做不到的夢想，並找到方法有所回饋——回饋給員工、顧客與社群。

在《基業長青》（Built to Last）一書中，作者柯林斯（James Collins）與薄樂斯（Jerry Porras）談到「膽大包天的目標」（Big Hairy Audacious Goals）。對星巴克來說，這個雄心勃勃的長期目標，就是成為一家持久的偉大公司，擁有全世界最受認可、最受尊敬的品牌，並以「啟發與滋養人的心靈」聞名。

今日的星巴克尚未達到這些崇高的抱負。他們犯很多錯，沒有公司能成為烏托邦。

如果你不把目標訂高，只求「夠好」或「高於平均」，你得到的也就只是這樣。當你追求卓越，便會激勵團隊為更高的目標而努力。遇到困難與不足時，要以坦率、且有助於未來改善的方式去面對；只要員工明白你們正共同追求的使命，他們會更願意包容。

近年星巴克面對的種種問題——對其無所不在的抨擊、咖啡價格波動、令人失望的耶誕銷售、抱怨與抗議——都沒有讓他們看不見更大的格局：他們所創造的長期價值。沒有任何事業能在不面對挑戰、意外與失望的情況下被建立、被實現。承諾愈是發自內心，這些挫折就愈痛；但也正因如此，他們愈有能力想出符合自身價值觀的解方。

星巴克仍在艱苦奮鬥，未來還會遇上許多障礙，有些遠比至今克服過的更嚴峻。營收與盈餘不可能無止境地以每年 50% 的速度成長。所有偉大的公司都曾走過迫使自己反思、重排優先順序的壞年頭——如何處理那些年頭，才是真正的試金石。舒茲也相信，將塑造星巴克未來的許多非凡點子，都會從公司內部由下而上地湧現；藉著強調重塑與自我更新、讓創業精神長存，他們正盡一切努力營造鼓勵創新的氛圍。

持續聆聽那音樂#

披頭四（the Beatles）的音樂，對舒茲這一代許多人而言，總勾起成長過程中的人、地與時光。他因此渴望收看披頭四的電視特輯，聽團員親口講述樂團的歷史。其中一段訪談裡，保羅‧麥卡尼（Paul McCartney）說的話深深打動了他。

那是在他們於謝亞球場（Shea Stadium）「只」吸引到五萬人、開始對巡演感到厭倦之後。他們最後一場巡演結束於 1966 年 8 月 29 日的舊金山燭台公園（Candlestick Park）。

節目中，保羅、喬治與林哥圍坐桌邊，回憶當初決定停止巡演的原因。保羅說：

在那麼多人尖叫的同時，我們作為一個樂團卻愈來愈差。他們喜歡我們是很好，但我們根本聽不見自己在彈什麼。

這句話讓舒茲覺得意義深遠。他們再也聽不見音樂，於是失去了意義，只得回到錄音室重新找回自己的聲音。

在星巴克——如同在任何事業、任何人生中——一天裡有太多忙亂的時刻，我們只顧著把事做完、把火滅掉、解決一個又一個小問題，往往因此忘了自己真正存在的意義。

舒茲說，若二十年後星巴克達到了所追求的滲透率、能見度與知名度，卻是以犧牲核心價值為代價，他會感到極度痛心。如果失去了敏感與責任感，如果開始認為在攀向頂峰的路上把人拋在後頭也無妨，他會覺得自己已徹底失敗。

無論周遭多麼喧囂，我們都必須確保自己仍能聽見那音樂。如同舒茲最喜愛的作家之一諾亞‧本西亞（Noah benShea）在《麵包師雅各》（Jacob the Baker）中所寫：「正是音符之間的靜默，造就了音樂。」有時，我們必須停下來，傾聽它。

有些較新的夥伴（partner）聽到的多是數字，尚未體會那些建立公司的人視為珍寶的價值與原則。為了他們、也為了顧客，星巴克需要讓這一切變得有人味、有溫度——用自己的聲音說話、展現自己的個性，別人才不會因不了解而誤判。他們要把星巴克打造成全球企業，同時保有西雅圖一家小公司的文化、初心與靈魂。

希望，與這一切何干？#

舒茲坦言，他那種不受束縛的理想主義，與 1990 年代的犬儒氣氛格格不入。懷疑被當成世故的同義詞，油滑被誤認為聰明。評論家視理想主義者為天真或別有用心；即使一個人九成的時候都在做對的事，批評者也必然只盯著那一成。標準訂得愈高的公司，愈容易被挑剔為不足。

在這樣的氛圍裡，又何必把目標訂高？太多人選擇不這麼做，於是平庸在美國乃至全世界都太過普遍。世紀之交，我們正面對著愈來愈嚴重的價值崩解。

這幾年隨著兩個孩子長大，舒茲努力引導他們成為負責任、有愛心的大人，把自己人生中找到的、有意義的價值觀傳承下去。

兩部電影帶給舒茲的，是一種強烈的希望感。我們都如此渴求一位英雄、一個真實而人人都能共鳴的故事，渴望某種正向、誠實、真誠的東西。在這個倫理真空的年代，人們渴望被啟發——哪怕只是一部電影、一檔節目，或一杯好咖啡，都想從淹沒眾人的負面噪音中喘口氣。

當每週五百萬人走進星巴克、排隊等一杯濃縮咖啡飲品，當顧客一週回訪好幾次，他們要的不只是咖啡，而是在那裡時的「感覺」。而這份感覺，直接源自星巴克拒絕隨波逐流——他們不願放棄「世上有更好做法」的希望。

抵達終點時，身邊要圍著贏家#

小時候在布魯克林（Brooklyn）的舒茲，曾害怕望進那顆水晶球。走過半生後他才明白：水晶球裡的影像，其實人人都有能力去塑造。只要我們去想像它、規劃它、聰明地付諸行動，就能讓驚人的成就成真。但我們必須確保，那是一個值得被實現的願景——若它懷抱著崇高的目的，回報將遠遠更大。

成功不該以金錢來衡量，而在於你如何走過這段旅程，以及走到終點時，你的心有多大。

事業能教會我們很多：當人們齊心協力時能成就什麼。一個人能做的有限，但若他聚集起一群認同同樣目標的人，激勵他們、啟發他們，喚醒他們內在的動力，他們便能共同創造奇蹟。

這需要勇氣。很多人會告訴你這不切實際、不可能，叫你放低目標，告訴你事業不可能是良善的。

以下是舒茲為全書留下的收束之語：

• 記住：若你獨自衝過終點線，留下的只會是空虛。
• 當你以團隊之姿賽跑，你會發現，大部分的獎賞來自一同衝線。
• 你想要身邊圍著的，不只是歡呼的旁觀者，而是一群一同慶賀的贏家。
• 勝利之所以更有意義，正因為它並非來自一人之力，而是眾人共同的成就。
• 當所有參與者都用心領導、不只為自己、更為彼此而贏，那份喜悅才會長久。

成功，在分享時最甜美。