若眾人都失了方寸、還把過錯推到你身上，你仍能保持冷靜； 若眾人都懷疑你，你仍能信任自己，卻也體諒他們的懷疑…… 若你能把那不饒人的每一分鐘， 填滿六十秒奮力奔跑的價值， 那麼整個世界與其中的一切都屬於你， 而更重要的是——孩子，你將成為一個真正的人！

——魯德亞德‧吉卜林（Rudyard Kipling），〈如果〉（If）

地獄般的聖誕假期#

1995 年 12 月，是地獄般的假期旺季。

每年聖誕，星巴克（Starbucks）和多數零售商一樣，會進入極度忙亂的狀態——烘焙廠、門市、辦公室都是。這是一年中唯一一段，零售商品（咖啡豆、義式咖啡機、巧克力、馬克杯）變得和每日的拿鐵、卡布奇諾同等重要的時刻。

但 1995 年的聖誕節是另一回事：

• 風暴與大雪襲擊多個地區，逼得不少門市連日歇業。
• 報紙滿是零售商絕望的言論，期盼能把顧客「許願」進店裡。
• 對購物季的預測一天比一天悲觀。

每天早上，零售團隊在我辦公室隔壁的會議室開會，氣氛越來越緊張。有人會發下前一天的銷售報表——按地區、品類、銷售金額、顧客數拆分，簡直像在拿考試成績單。我們比對實際與預算，每週修正預測。

關鍵數字是單店同店成長（comp），衡量開業滿一年以上門市的銷售成長。門市更多，整體銷售自然成長；但每家店有沒有比去年賣得更多？月同店成長原本平均約 5%，如今每日同店數字卻是 2%、1%、0，有時甚至負成長。這是個可怕的趨勢。

雪上加霜的是，我們的股價不斷創新高。如果當月數字沒達標，投資人會劇烈反應，股價將暴跌。更糟的是，星巴克手上還握有 1994 年夏天高價買進的咖啡庫存，獲利目標本就難達成。

往年我們總能靠特別促銷或最後關頭的微調來拉抬假期銷售。於是我和歐林（Orin）擬了作戰計畫：每週檢視哪些商品超前、哪些落後，據此調整廣告訊息。最後我們聚焦在直白的「二十美元以下的好禮」。我甚至提議，下午五點後免費供應咖啡，鼓勵顧客購物後順道光臨。

月初，這門生意感覺像一場高賭注的撲克。籌碼押下了，我原本確信我們會贏。但隨著日子一天天過去，我越來越不樂觀。我決定取消全家的夏威夷假期——這對雪莉（Sheri）和孩子很難受，但我覺得自己必須和弟兄們一起待在戰壕裡。

領導者要能在自己不安時，給別人信心#

每天早上我在家收到前一天銷售數字的傳真，然後趕進辦公室開 7:30 與歐林的會，接著是零售營運團隊會議。我開始害怕這些會。胃在抽搐，但我知道自己得表現得樂觀。

我越來越體認到，領導的根本之一，就是當你自己感到不安時，仍有能力讓別人產生信心。

12 月中，我得出一個既痛苦又釋然的結論：因為公司規模已大，我再也無法靠一己之力解決關鍵問題。

• 過去的星巴克像一艘快艇，靈巧、易轉向。銷售落後，一天內就能改變戰術，憑直覺即時反應。我把方向盤轉一吋、半吋，整艘船就轉，結果立竿見影。
• 到了 1995 年，星巴克更像一艘航空母艦。航向一旦設定就難以更改，無論我最後關頭多用力扳舵，船仍直直向前。它已大到無法快速操控。

身為大公司，我們得更倚賴規劃與紀律，而非直覺與臨時微調。這能力我們早該培養，可惜要靠一場重大問題，大家才明白需要更精準的預測方法與更長的前置期。我也開始接受管理顧問後來的建議：

要成為一家恆久而偉大的公司，你必須建立一套預防與解決問題的機制，讓它的壽命遠長於任何一位領導者。

坦白以對#

意識到這點後，我改變了戰術：決定公開談我的憂慮——不只對主管，而是對公司裡每一個人。我召集了西雅圖辦公室全體開會。由於公共區尚未完工，大家擠在三樓餐廳，眾人站著圍成一圈，我在中央。

餐廳掛著聖誕裝飾，室內卻毫無節慶氣氛。我素以鼓舞人心的演說著稱，但那天我知道，那種演說會卡在喉嚨裡。

「也許這是各位在星巴克多年來頭一次，」我開口，「我們的假期表現令人失望。我們做得不如預期。沒有藉口，也不是任何人的錯。但我很憂心。」我說明了我的擔憂，以及若銷售與獲利不如計畫的後果。

「成功，」我告訴他們，「不是與生俱來的權利。」我們得每天去贏得它。過去達成所有目標，不代表我們對錯誤免疫。我們必須處於不斷更新的狀態，認清公司的未來並非建立在昨日的成就上。

「我希望我們能達標，」我總結，「但即使沒有，我們仍是一個月前的同一家公司。」我試著讓大家聚焦於長期議題：公司代表什麼；別讓一個令人失望的季度，妨礙我們所建立的偉大事業；並從錯誤中學習。

事後反應兩極：

• 有人對我說：「我待過別的公司，從沒聽過 CEO 如此誠實、如此動情地談困境。」
• 也有人希望我別那麼直白。他們把我當成攻無不克的英雄、能逆轉最差比賽的明星打者，不喜歡我走下神壇、承認自己並非無敵。幾位主管當天還來辦公室對我說：「霍華，我真覺得你不該那麼做。何必再添恐懼？」

籌碼押下、形勢危急時，發表激昂的勵志演說是錯的。人們要的是引導，不是修辭。他們需要知道行動計畫是什麼、將如何執行；他們希望被賦予解決問題的責任，以及行動的權限。

許多管理者難以對倚賴自己決策的人坦承恐懼。但我相信，若你在壞日子裡對員工說實話，他們在你說一切順利時會更信任你。 我想，員工經歷 1995 年聖誕後，對我、更重要的是對星巴克所代表的價值，反而有了更深的信任。

回頭看，我深信坦白是對的。公司領導人不能、也不該永遠當啦啦隊長；只要員工能在公司更大成就的脈絡下理解，他就該願意讓他們看見自己的軟弱與痛苦。

別讓未來一片片溜走：「逐片化」的危險#

那個聖誕還帶給我其他領悟。其一是：當短期問題拼命搶注意力時，人有多容易失去對長期的視野。

早年生意較好懂，每位經理都能很快看出自己的選擇對整家公司的影響。隨著成長，我們聘來更多專才，但其中許多人來自更大、更規避風險的公司，只看過業務的一小片，視野因此狹隘。

我最深的恐懼之一是所謂的「逐片化（incrementalization）」：在每位專家自己那一片業務看來正確的決定，對整家公司而言可能是場災難。

那年讓我徹底看清這點的，是蛋酒拿鐵（eggnog latte）。這是 1986 年我和戴夫（Dave）在 Il Giornale 推出的飲品，後來成為星巴克廣受歡迎的季節款。

• 1994 年，餐飲團隊有人想出省時省錢的好辦法：與其一盒盒地拆蛋酒來調，不如用預先調好的蛋酒風味糖漿，按壓拉桿就能擠出。簡單又優雅。當年假期在波特蘭門市測試，反應良好。
• 但 1995 年聖誕要全國推出時，糖漿不知為何味道走了樣，卻無人察覺。因為公司規模龐大，這項變動從沒人告訴我。

就在這個糟糕的聖誕季，我一如往常翻閱顧客意見卡，注意到許多人抱怨同一件事：「你們的蛋酒很難喝」「新鮮蛋酒哪去了？」我衝進餐飲會議問：「蛋酒拿鐵到底怎麼了？」成員們面面相覷。紙面上糖漿很合理，波特蘭測試也沒人抱怨；但當蛋酒拿鐵銷量驟降，他們才明白這是個大錯。這正是業務被切得太細、無人關注整體效果的例子。

隔年聖誕，我們把真正的乳製蛋酒拿鐵找了回來。好的執行長要在眾人都盯著細節時，把更大的圖像放在心上。但管理層也應強力要求各部門主管彼此商量、檢視政策變動的廣泛影響——降本或提效，唯有與公司整體長期目標一致時，才會真正創造價值。

在過度零售的國度裡，蓋過雜訊#

不論我們內部犯了什麼錯，聖誕銷售疲弱的主因其實是外部的。12 月過半，其他零售商傳來令人警覺的數字：

• Gymboree 12 月同店成長為負 19%。
• Computer City 同店掉 8%。
• Mervyn’s 跌 1.4%。
• 據 Telecheck Services，全美零售商 12 月同店銷售下滑 4.1%。

相比之下，我們的麻煩算是小聯盟等級——當月以同店正成長 1% 收尾。問題顯然比星巴克大得多。

美國已成為一個過度零售（over-retailed）的國度：太多店面追逐太少的顧客消費。消費者面對的選擇多到無法明智決定怎麼花可支配所得。等星巴克 1990 年代初進入全國舞台，過度零售已是嚴重問題；我們沒有大公司那樣龐大的全國廣告預算，把訊息傳出去一年比一年難。

然而，過度零售也為星巴克創造巨大機會。

• 不像包裝食品品牌，我們能透過門市，一次一個人地與顧客連結。
• 當其他零售商落入平庸，我們因持續交付優質產品與體驗而脫穎而出。
• 但「讓顧客驚喜、欣喜」一年比一年難。我們得不斷以別處得不到的產品或體驗來做出區隔，提供更多深度、變化與豐富的店面設計。與其乖乖開在道路虛線正中央，我們有時得擦撞護欄幾下。

顧客總在尋找新鮮有趣的東西，聖誕尤甚。每家零售商都夢想有飛快下架的爆款——1995 年 3 月的 Blue Note Blend 音樂 CD、1995 與 1996 年夏天的星冰樂（Frappuccino）對我們就是如此；但你不能指望每四週就生出一個爆款。

正因如此，即使面對令人心碎的聖誕數字，我仍不斷催促研發與行銷團隊推進新產品開發。我們需要這些有遠見的專案來留住顧客的興趣與忠誠。即便能指出明顯的外部趨勢解釋銷售不佳，光是袖手說「大家今年都不好，不是我們的錯」也是錯的。我們必須持續尋找在過度零售國度裡蓋過雜訊的方法。

最好的執行長，既遠視又近視#

那一年，我們終究沒能扭轉。1 月初公布同店銷售數字時，股價下挫。當月稍晚算出，多虧歐林幕後的改善，我們只差一個百分點就達成獲利成長目標。星巴克仍非常賺錢，只是獲利成長不如預期那麼快。

但華爾街分析師毫不留情。有人把矛頭指向我和我的產品創新，說它們讓公司分心、偏離核心業務：

歷史顯示，零售與餐飲業者最大的危險是失去聚焦。一旦發生，公司累積的品牌資產就會開始稀釋……我們寧願看到更多注意力放在門市層級的執行上。

這話讓我火大。正是這種短期取向，令許多 CEO 對華爾街反感。一家管理層不為遙遠未來規劃的公司，永遠無法超越最新的流行概念。

連星巴克內部，那幾個月也有人抱怨我施壓太重——在核心業務急需修補時，還要他們投入長期專案。當他們忙著清理聖誕後的爛攤子，我卻在玩我的新玩具：冰淇淋、瓶裝星冰樂、與聯合航空（United Airlines）的大合約。

我是不是沒盯著球？

不。我的目光鎖定長期未來，正繞過轉角，看下一波會撞上我們的是什麼。

• 寶僑（Procter & Gamble）剛買下供應超市全豆咖啡的最大廠商之一——華盛頓州 Everett 的 Millstone Coffee。巨頭要來追殺我們了嗎？
• 我們早年決定不在超市賣咖啡，該重新考慮嗎？
• 我們能創造什麼專屬產品，在競爭日益激烈的市場裡守住一個無法攻破的利基？
• 如何在保有星巴克品牌的優雅與風格之餘，槓桿品牌、觸及更多顧客？

我們需要追求一個長期願景：透過創造新產品來打造星巴克品牌。為了趕上 2000 年，我們必須立刻開始實驗。

隨著製造、零售營運與規劃的改善，星巴克在處理「短期未來」上也變好了。1996 年聖誕，我們避開了前一年的諸多問題。

1996 年同店成長 2%，雖不如預期，但成本控管奏效，獲利正中華爾街的共識預估。身為管理者，我們知道該期待什麼，股市也沒有過度反應。我們做足功課、按精心擬定的計畫執行，預測精準得多，包裝的咖啡量幾乎正好滿足需求。更重要的是，我更篤定、也能把事情放進脈絡——我不再期待最後一刻的聖誕奇蹟，能專注於新年的展望。隨著從迪士尼（Disney）挖來的新行銷副總裁彼得‧吉本斯（Peter Gibbons），以及瓦倫西亞（Don Valencia）擴編的實驗室，我們已有夏季新品在管線中。

第二年，我們都更平靜了。我體認到，就算聖誕沒能轟出全壘打，也不是世界末日。為什麼？因為我們都清楚自己正為品牌與公司、在長期裡創造的價值。

聖誕銷售並不能決定星巴克的命運。

華爾街也明白了，股價在 1 月開始上揚，反映對 1997 年的正面展望。像那艘航空母艦的艦長，我把目光定在地平線上，全速前進。這一次，我甚至不再懷念那艘老快艇。