藝術是一場通往未知世界的冒險，唯有願意冒險的人才能踏入。

—— 馬克‧羅斯科（Mark Rothko），《紐約時報》，1943 年 6 月 13 日

風格與成長的內在矛盾#

最讓舒茲（Howard Schultz）痛苦的，莫過於聽見評論者把星巴克（Starbucks）拿來跟折扣連鎖店或速食店相提並論。他並非不佩服沃爾瑪（Wal-Mart）與麥當勞（McDonald’s）的成長之道——那裡有很多值得學習的成功經驗——但這些品牌在產品與設計上投射出的形象，跟星巴克所經營的風格與優雅截然不同。

或許他把標準訂得太高了。像個求好心切的父母，他什麼都想要：傳統意義上的成功，再加上非凡的創新與品味。

在星巴克，設計被要求達到與咖啡同等的高標準：

• 必須是同類中最好的、最高品質的
• 要展現一種既精緻又平易近人的個性
• 每家門市要反映所在社區的特色，但又要讓人一眼看出同屬一個家族

快速擴張迫使他們把設計與採購標準化，卻又必須創造多樣選項，避免淪為一條複製人連鎖店。風格要一致，卻不能流於平庸。

從一開始，星巴克就在跟一個內在矛盾搏鬥：當門市開得這麼快時，如何投射出獨特而個別的風格？

舒茲的立場很明確：絕不為了成長而犧牲或降格優雅與風格。事實上，他們悄悄朝相反方向走——規模愈大，愈有本錢投資於那種突破框架的創意設計，藉此維持星巴克體驗一貫的驚喜與愉悅。

打造設計的人格#

舒茲一向熱愛星巴克的設計面向。他把平面設計與門市設計視為差異化的關鍵，是向顧客展示「星巴克領先一步」的方式。許多顧客既世故又挑剔，他們期待一切都要有品味——不只是咖啡的調製，還包括門市與包裝的美學。顧客走進店裡是來追求一種「負擔得起的奢華」，如果環境感覺不出奢華，他們又何必再來？

從義大利日報（Il Giornale）時期開始，他們就試圖重現義式濃縮咖啡吧的體驗，採用歐式、當代、明亮而友善的裝潢。

用圖像賦予每款咖啡個性#

合併後不久，舒茲想出一個後來成為星巴克標誌性元素的點子：用圖像凸顯每種整顆豆咖啡的獨特性。

在此之前，你走進星巴克點一磅「招牌綜合咖啡」（House Blend），櫃台人員只會在白底褐邊的素袋上蓋個咖啡名稱的橡皮章。但這些平淡的字眼，完全配不上咖啡豐富的風味與產地的多元文化。對舒茲而言，每款咖啡都有自己的個性，源於它的產地或調配的緣由——他認為公司有責任找到一種視覺方式，把這些差異傳達給顧客。

他再度找上泰瑞‧赫克勒（Terry Heckler），看中他的品味與和星巴克創立的淵源。赫克勒設計過綠色的星巴克標誌，這次他為每款咖啡設計了一系列貼紙印章，各自喚起原產國的文化元素、當地動植物，或那款咖啡所營造的氛圍：

• 肯亞咖啡——早期是大象，後來改成非洲鼓手
• 蘇門答臘——多年來用的是虎頭
• 新幾內亞——色彩鮮豔的巨嘴鳥
• 哥斯大黎加 Tres Rios——頭頂水果籃的女人

舒茲希望這些圖像成為強烈的視覺訊號，即使產品被帶回家後仍餘韻猶存。

引入新印章成本不低，每袋咖啡因此多了 2 美分：除了製作印章，門市貼章也多出一點人力。舒茲的理由一如既往：「每件事都重要。」（Everything matters.）

這套印章用了將近十年，僅在需要時更新或增補；直到 1997 年才以全新設計、不同圖像翻新。後來許多公司都抄襲了這個印章概念，但這些印章已成為星巴克風格的可見符號，是讓人念念不忘、一再回流的鮮明紀念。

其他咖啡業者也開始抄襲星巴克的門市設計，星巴克甚至不得不出面挑戰幾家競爭者，阻止他們使用過於相似的圖像；其中一家公司不只模仿門市設計、配色與標誌，連店內手冊都照抄。

包裝這些年也持續演進。1987 年起，咖啡袋、杯子、餐巾等全是白底綠標；但到 1992 年 9 月，為了拓寬並翻新形象，他們聘請設計公司 Hornell Anderson 重新設計包裝。團隊與行銷部門的麥拉‧戈斯（Myra Gose）合作，創造出帶大地色調的新視覺語彙，並設計出後來用於袋子、牆面、海報與包裝紙的「咖啡蒸氣」紋樣，成為星巴克的品牌圖騰。同年也請赫克勒修改賽蓮（siren）標誌——她大致不變，但少了肚臍。在公司內部，麥拉成為這套形象的守護者，是星巴克的「設計良知」。

早期門市設計：在一致與風格間取得平衡#

1987 年起，星巴克發展出一套強烈的整體設計主題，確保各店看起來相似。舒茲的目標是讓每個新市場的門市，都能映照出西雅圖早期星巴克的形象——當他們進軍芝加哥、洛杉磯與其他城市時，他希望新店都能投射出原始星巴克的價值與風格。

隨著展店加速，他們逐漸意識到「自己設計門市」的重要性——為了速度、效率，也為了設計的完整性。他們試過外部設計師與建築師，但有些人就是抓不到精髓：他們給的是那一年零售業「正流行」的東西，而星巴克要的是獨特且能長久的風貌。

於是他們做了一個昂貴卻有遠見的決定：自 1991 年起，建立自己的建築與設計團隊，確保每家門市都傳達正確的形象。多數處於這個成長階段的創業公司，根本請不起這樣的高手——星巴克實質上擁有了一家內部的建築設計事務所。

最早的約一百家門市是在繪圖桌上手工設計的，舒茲親自審查並核准每一家的細部圖，從招牌到櫃台收邊都不放過。有一次洛杉磯前三家店出現配置問題，他隔天就帶著設計師飛過去，想辦法把它弄對。

看似相似，卻沒有兩家相同#

諷刺的是，雖然所有門市看起來相似，卻從未像複製餅乾模子那樣一模一樣。起初他們其實是被迫客製化每一家店：

• 不像麥當勞，星巴克不擁有自己的土地、也不蓋獨立店面，而是簽租約、進駐大小形狀各異的既有空間
• 為控制成本，他們使用相似的材料與家具，但沒有兩家店完全相同
• 依環境（都會或郊區、正式或休閒）變換木材飾面（深櫻桃木、淺櫻桃木或楓木），但都在更大的設計框架之內

為了既維持一致又控制開銷，設計師布魯克‧麥柯迪（Brooke McCurdy）與凱薩琳‧莫里斯（Kathleen Morris）開發出一系列「色盤」，每組六種基本色，再搭配燈具、檯面、硬木貼皮顏色等多重選項。設計副總克莉絲汀‧戴（Christine Day）用「姊妹」來比喻：各有各的長相，卻明顯來自同一個家庭。

「千篇一律」的批評#

然而隨著星巴克擴張全國，開始有人抱怨太多門市長得太像——這正是競爭者亟欲利用的弱點。全美各城市都冒出獨立小咖啡館，裝潢原創、貼合在地氛圍：大學城裡時髦古怪，郊區則溫馨居家。不論咖啡好不好喝，只要營造出舒適宜人的氣氛，就能吸引顧客。人們開始說星巴克的設計「冷硬、像機構」。

這個批評直指核心。星巴克想與顧客建立個人連結，又希望門市親切便利。難題是：如何一年開三百家店，每一家都獨特、又貼合在地社區的調性？

1994 年起，在亞瑟‧魯賓菲（Arthur Rubinfeld）主導下，他們開始試驗不同型態：少數量身打造的特殊門市、給通勤族趕路用的得來速、超市與公共場所的小亭（kiosk）。

但對那些想要「第三空間」（Third Place）的人最重要的，是他們增加座位、推出「大咖啡館」（Grand Cafés）概念——大型旗艦店，配有壁爐、皮椅、報紙、沙發與態度。顧客愛極了；蜷在壁爐前捧著一杯咖啡，自有一種美妙的滿足。在曼哈頓上東區的一處據點，他們甚至在二樓打造出一間波希米亞風客廳，配上跳蚤市場買來的破舊沙發與安樂椅，迅速成為這座「不以安全放鬆著稱」的城市裡，午後的綠洲與夜晚的聚會處。

但這條路引出了更大的問題：快速進軍眾多新市場，加上更大的店型，使初期門市投資失控飆升。1995 年平均開店成本一度衝上 35 萬美元，高得不可思議，客製的大咖啡館更貴。於是新的兩難浮現：如何大幅削減成本，又能打造出不論開多少家都依舊新鮮的次世代設計？

想領先一步，就得投資於創意#

這正是 1994 年亞瑟延攬萊特‧梅西（Wright Massey）擔任設計副總時，交給他的難題。萊特不符合一般人對設計師的想像——厚實的臉、強壯的下顎，看起來更像在足球場上而非工作室裡。但他不只是經驗豐富的建築師（設計過約四十家飯店），還是水彩畫家；他直言不諱、帶著濃濃的卡羅萊納口音，批評快、賞識好點子也快。

萊特逼著團隊以前所未有的方式協作。他要大家擬出「綜效式展店」（synergistic rollout）計畫，明訂房地產、營建、設計、營運、採購、合約管理各專業的期待。在此之前，設計師多半把資訊存在腦袋裡，像部落口傳知識；他推著大家寫下來、系統化。目標是翻修整套門市規劃流程，做到更快開發、更低成本、更好設計。

向「複製餅乾模子」學幾招#

在萊特之前，現場人員只能逐案壓低成本；但他看出真正的大幅節省，唯有善用規模才辦得到。一年蓋數百家店帶來龐大的採購力，過去卻從未真正運用。於是他們集中採購、制定標準合約與固定費用，並重整與承包商的關係——對那些能控制成本的承包商，承諾大量工程。

但這還不夠。他們需要向「複製連鎖」學幾招：

• 零售營運組精算出每家核心店所需的最低設備量
• 設計組與採購合作，預訂並預先備妥標準品項，直接向供應商拿量販折扣，省下 20% 到 30% 成本
• 對每家店都要用的零件（如咖啡豆抽屜、濃縮咖啡吧），標準化尺寸與切割以便大批訂購；奇形空間則用填充板補上

模組化的櫃體工程通常是好設計的「死亡之吻」，但星巴克找到讓它為己所用的方法。1996 年他們翻新電腦系統、開發新軟體，能在設計演進的同時嵌入標準設備並估算成本。

善用規模、把營運需求與設計目標協調起來後，門市開發時間從 24 週縮短到 18 週，平均成本大幅下降——省下的資源，正好投入更令人滿足的計畫：設計「未來門市」（Stores of the Future）。

未來門市：祕密工作室裡的重生#

萊特的目標是把門市設計提升到更高層次，遠遠領先對手。他要創造出富詩意與美感、有豐富質地與層次的全新設計，足以述說星巴克的故事——不只是換個配色、換種木材或換款椅子，而是捕捉星巴克體驗的本質。他要團隊從文化與神話汲取靈感，編織一則奇幻的故事。

萊特愛說：「好設計不是漂亮的顏色，而是把某樣東西放到搆不著的地方，讓人們起身去取。」

為了激發創意，他們在西雅圖星巴克中心大樓深處設了一間「祕密」工作室，招募一隊藝術家、建築師與設計師打造下一代門市。知道工作室存在的人寥寥無幾，只有少數人有鑰匙，其他人得簽保密協議才能進入。整個專案保密到家，好讓 1996 年底新設計亮相時造成最大衝擊。

對參與者而言，這過程令人煎熬，士氣大起大落、角色重新界定、核心價值反覆檢視，宛如星巴克的一次重生——畢竟他們動的是舒茲精心經營的形象。萊特說，有些日子他甚至懷疑自己會不會因發動這場革命而被開除或被槍斃。進展時而緩慢痛苦，有些早期概念不是太過火、就是不夠鋒利。但舒茲刻意退後一步，放手讓團隊的想像力奔馳。

他記得自己走進五樓工作室、看見模型店最終設計概念時的感受。亞瑟與萊特都在，但他不想討論、也不想聽任何解釋，只想沉浸在團隊營造的氛圍裡。他所見的創意與藝術性，遠遠超越他們的起點——當年那套義大利日報的設計。藝術家還給他看以賽蓮形體變化發展出的圖騰，以及全套重新設計、用來辨識各款咖啡的印章。成果是一系列原創而充滿想像力的圖像，讓他對自己能激發出的才華肅然起敬。

嚴格預算下的四種型態#

「太棒了，」舒茲說，「趕快把它放進我們的新店裡。」

新店原型一獲核准，挑戰就變成：如何在既有門市的嚴格預算內把它們蓋出來。這意味著要和另一批供應商重新談合約。到 1996 年 6 月，萊特的團隊找到方法，直接向供應商採購超過三百個品項，把整體投資成本再降低 10%。

1996 年底正式推出的最終方案，含四種型態與四套色盤：

• Core A：典型約 1,400 平方英尺，座位區彈性、商品齊全，可套用四種色盤與設計中的任一種
• Core B：為較小空間設計，強調空間效率，沿用相同四套色盤，但造價更低
• Breve bar：店中店型態，設於超市或辦公大樓大廳，小巧到能塞進以往被認為太小、開不了完整門市的點位
• Doppio：以「雙份濃縮」命名，是最小的據點，約 8 英尺見方，自成一體、易於遷移

兩種小型店都採用與大型店相同的風格與飾面。面對「降低成本」與「打造更好設計」這對看似矛盾的任務，萊特的團隊不僅雙雙達成，還完成了第三項：開發出全新型態，讓星巴克得以在過去想都不敢想的地點開賣。

驅動 1995、1996 年「未來門市」計畫的，不只是「千篇一律」的批評，他們的志向更高。但這段經歷正是星巴克典型的反應方式：遇到問題，他們不只想修好它，還要在過程中創造出某種既創新又優雅的東西。