證據似乎很清楚：那些以富創意、講究道德的方式積極服務各方關係人的企業，長期而言也最能為股東帶來最大利益。事實上，企業確實能「行善而獲益」。

—— 諾曼‧李爾（Norman Lear），商業企業信託（The Business Enterprise Trust）創辦人，引自大衛‧博利耶（David Bollier）《立志更高》（Aiming Higher）

責任屬於誰#

身為執行長，霍華‧舒茲（Howard Schultz）的首要責任對象是星巴克（Starbucks）的人：夥伴（partners）、顧客與股東。他也覺得自己對前人負有責任——那些創造星巴克傳承、把它打造成今日模樣的人。

舒茲對幾個關鍵詞做了區分：

• 企業責任（corporate responsibility）：這是柯林頓（Clinton）總統 1996 年 5 月召集執行長會議時用的詞。對舒茲而言，它意味著管理層必須好好照顧做事的人，並關心他們所居住的社區。
• 社會責任（social responsibility）：常用來形容那些捐出部分盈餘做慈善、販售有機產品或致力於拯救雨林的公司。星巴克並不用這個詞描述自己，部分是因為公司沒有任何政治傾向，且鼓勵員工意見多元。不過若外界把星巴克歸入這類企業，舒茲認為是正面的，因為「以正面方式貢獻社區與環境」早已是星巴克使命的一部分。

身為雇主與上市公司，星巴克仍須維持並壯大業務、創造利潤以證明公司健康且管理良好。事實上，星巴克從未發放股利，所有利潤都重新投回事業。

有些股東認為公司根本不該做任何慈善捐贈，他們寧可自己直接決定，而非透過所持股票。舒茲的看法不同：為反映夥伴的共同價值觀，星巴克身為一家公司，應該支持門市所在社區與咖啡產地國的良善志業。

但問題隨之而來——

• 該由誰來訂定議程、決定支持哪些志業、又該如何支持？
• 當這份責任似乎與打造品牌、經營事業的需求相衝突時，能扛多遠？

公司愈大、愈有能力造成影響，這些問題就愈令人困擾。

當弱者變贏家，喝采就停了#

1992 年上市之前，星巴克還是一家苦苦掙扎、想要做大的西雅圖公司。一旦真的成功，公眾態度卻開始轉變。曾經為它加油的人，有些開始冷嘲熱諷；一旦認定星巴克不再是弱者，便開始找理由把它打倒。

• 相對於每週五百萬名滿意的顧客，批評者人數其實很少。
• 但當你真心想以高原則建立一家企業，意圖卻被誤解、甚至被曲解時，難免感到氣餒。
• 舒茲被冠上「咖啡巨頭」之名，被指控傲慢、吝嗇。這是成功的副作用，很難下嚥。

大企業高層早已習慣成為各種倡議團體攻擊的磁鐵。星巴克起初被鎖定時措手不及——他們太習慣把自己看成好人、看成掙扎中的弱者，難以相信別人會想攻擊。一開始他們把這當成單純的誤會，誠實回應，有時卻反被咬一口。

該遵守誰的行為準則#

星巴克把標準訂得很高，卻從沒料到會「因為標準訂得高」而被批評。這正是 1994 年底發生的事：一個瓜地馬拉（Guatemala）行動團體網絡發起傳單與寫信攻勢，矛頭對準星巴克。

CARE 合作的緣起#

事情得從頭說起。

戴夫向舒茲談起 CARE，兩人都喜歡它的做法：CARE 不只是餵飽飢民，更透過基本健康教育、協助取得乾淨水源等努力，改善貧窮國家的基本生活水準。當時星巴克還是一家年營收不到兩千萬美元的小型私人公司，但他們喜歡透過 CARE 回饋咖啡產地國的想法。

不過那時星巴克還沒有能力捐獻。1989 年公司在 26 家門市的基礎上猛增 20 家，仍在虧損——光那一年就賠超過一百萬美元。他們得先彌補虧損，才談得上向董事會提慈善捐贈。但戴夫與舒茲立下目標：一旦公司轉虧為盈，就開始捐給 CARE。

1991 年戴夫前往非洲，在肯亞（Kenya）實地考察 CARE 計畫。他走訪一所學校，看見數百名孩子用 CARE 的雜誌《Pied Crow》學習衛生、家庭與社區、土地復育、環保與鄉村發展。兩百名學童為他與家人唱起肯亞國歌，他熱淚盈眶，回國後鬥志高昂，準備正式啟動合作。

把 CARE 織進每個環節#

1991 年 9 月，終於轉盈的星巴克與 CARE 展開合作，並以肯尼‧吉（Kenny G）的慈善演唱會揭幕。他們不只承諾每年至少捐十萬美元，更答應彼得把 CARE 整合進星巴克業務的每一面：

• 在郵購型錄與門市販售 CARE 咖啡禮包，以及馬克杯、背包、T 恤等 CARE 相關商品，部分售價捐給 CARE。
• 在門市促銷、獨立資訊站、《Coffee Matters》文章中宣傳 CARE。
• 與肯尼‧吉、瑪麗‧錢平‧卡本特（Mary Chapin Carpenter）合辦慈善演唱會。

捐款逐年增加，到 1993 年星巴克已是 CARE 在美國最大的年度企業捐贈者。1996 年為慶祝 CARE 五十週年，星巴克派出戴夫‧奧森、唐‧瓦倫西亞（Don Valencia）與活動專員薇薇安‧波爾（Vivian Poer），登上非洲吉力馬札羅山（Mt. Kilimanjaro）峰頂募款。捐款支持了印尼、瓜地馬拉、肯亞、衣索比亞四個咖啡產國的計畫——乾淨水系統、衛生訓練、識字運動，以及一項協助衣索比亞傳說中咖啡起源地澤格半島（Zege Peninsula）小農的新專案。他們鎖定那些能發展出持久、救命方案的計畫，好讓影響在 CARE 轉往別處之後仍能留存。

傳單攻擊#

正因 CARE 合作已成夥伴的驕傲，1994 年聖誕節前夕，一個芝加哥的瓜地馬拉勞工行動團體開始在星巴克門市發傳單，令他們措手不及。傳單內容誤導且極具煽動性：

• 聲稱瓜地馬拉咖啡工人在不人道的條件下勞動，每磅只賺兩美分，而星巴克每磅咖啡卻賣到九美元。
• 讓人誤以為這些工人是星巴克的員工，而星巴克從中賺取價差。
• 號召民眾寫信給舒茲、組織起來對抗星巴克。

星巴克自然沮喪——他們相信自己不僅行事負責，所採取的行動更遠超任何咖啡公司，且從未拿支持 CARE 來做公關。如今他們反倒懷疑，自己是否錯在不夠張揚。

接下來幾個月，他們接到數十通電話、數千封卡片與激動的信。有善意的人要求星巴克把咖啡工人日薪調高三倍，也有人把長年支持 CARE 貶為「施捨」。

儘管星巴克的採購量不到全球咖啡的兩萬分之一，咖啡價格又是由國際商品交易所決定，人們卻深信星巴克憑一己之力就能改變瓜地馬拉的咖啡莊園制度。

星巴克之所以被鎖定，原因很清楚：它既有知名的全國品牌，又有原則公司的名聲。正因為有 CARE 捐款，行動團體知道星巴克關心第三世界產國的議題，於是想要星巴克動用採購力量、按他們的議程推動社會變革。連支持者都開始問：「為什麼不乾脆停買瓜地馬拉咖啡？」但星巴克明白，抵制——甚至只是揚言抵制——最直接傷害的，正是最承受不起的那群咖啡工人。

為什麼抵制行不通#

抗議者沒搞懂的是：星巴克自己不種咖啡，無法保證咖啡出自哪座農場、由誰採摘、工人領多少薪資。

• 星巴克販售的瓜地馬拉咖啡來自數千座不同農場。
• 咖啡經處理、裝袋、交給出口商後才運到星巴克手上。
• 星巴克能檢驗品質，卻很難確認任一批貨究竟來自哪些農場。
• 星巴克只是顧客之一，甚至不是最大的。若拒買，出口商會賣給別人——顧客損失，咖啡工人也不會更好過。

訂出一套行為準則#

星巴克不能向每個來門市抗議的團體低頭，但咖啡工人的工作條件確實牽動人心，他們不願讓任何一位顧客覺得星巴克沒盡全力。經與戴夫和董事會多番討論後，他們決定研究這些議題，看看是否該為供應商建立一套行為準則。

在隔年 2 月的年度股東會上，舒茲公開承諾要建立行為準則，為與咖啡產國供應商往來訂出方針，同時說明這些議題遠比抗議者描繪的複雜。人權人士為此鼓掌，但他先打了預防針：「我不想做出我做不到的承諾。」

接下來六個月，戴夫主導密集研究——

考量到執行上的實際困難，星巴克沒有像某些人提議的那樣，威脅對不達標的瓜地馬拉莊園施以懲罰。但他們確實訂出具體工作計畫：向供應商宣導使命與價值、向整個咖啡業界傳達目標、在走訪選定產國時蒐集更多資訊。目標是以他們相信能產生可衡量效果、且能被問責的方式，盡到自己的本分。

據舒茲所知，沒有任何進口農產品的美國公司曾為國外供應商嘗試制定行為準則。但在星巴克公布框架後，仍有人批評它「缺乏約束力」。

1997 年初，星巴克進一步與適切技術國際組織（Appropriate Technology International）結盟，協助瓜地馬拉貧困小農提升作物品質與市場通路、增加收入。他們以首年七萬五千美元的補助設立循環基金，為生產合作社提供貸款，第一筆便資助一座設計用以降低環境衝擊的濕式咖啡處理廠。受助農民多半靠幾英畝地的產出勉強養家，深受疾病與營養不良所苦。星巴克視此為第一步，一個可推廣到其他產國的創新方案。

負責任的代價#

發傳單事件讓星巴克認清「負責任又願意回應」的另一面：它使你容易招來愈來愈廣、議程各異甚至模糊的特殊利益團體與個人。

• 在加拿大溫哥華，因星巴克支持圈養鯨魚的溫哥華水族館，有團體發傳單後門市遭噴漆破壞。
• 又有團體要求星巴克施壓合資夥伴百事（Pepsi）停止在緬甸（Burma）做生意——可星巴克根本不在緬甸做生意！
• 連奧杜邦學會（Audubon Society）都請願星巴克保護候鳥，因牠們的森林棲地被砍來開闢咖啡園。

公司愈成長，價值觀必然受到挑戰，且方式難以預料。大而成功的企業比小公司更有餘力慷慨、更有社會責任，卻也可能被要求達到高得不切實際的標準。

要對員工、社區、股東與更大的公益負責，意味著要謹慎平衡眾多互相競爭的利益。你必須非常確定自己的價值觀，並誠實地與「維繫事業」的需求權衡。若你激怒供應商、疏遠顧客群、在志業上花太多時間金錢，就無法打造強健而長久的公司；公司一旦失敗或停止成長，你就再也負擔不起社會責任。

正因如此，即使 1996 年初利潤吃緊，星巴克仍持續捐給 CARE；也因此他們在 1997 年成立星巴克基金會（Starbucks Foundation），延攬彼得‧布隆奎斯特出任主任。但星巴克會依自己的議程、本於自身信念與價值來表態與支持志業，而非任由他人指使。

戴夫對批評者說：「別說我們什麼都沒做，要說我們做的不是你們想要我們做的。」無論別人如何評斷，星巴克都會緊守當年身為弱者時支撐他們的價值觀——有沒有喝采都一樣。

當環保倫理撞上基本生意#

以高倫理標準經營公司還有另一道難題：有時你根本想不出該怎麼達成。看看星巴克紙杯的例子。

十多年來，星巴克用附塑膠蓋的紙杯外帶咖啡，但這只杯子卻是最棘手的問題之一，它把價值觀、品牌形象與顧客服務的渴望擺上了對立面。

問題在於：

• 紙杯裝熱咖啡可能燙手。拿鐵等濃縮咖啡飲品因加了蒸奶而沒那麼燙，但一般滴濾咖啡與美式咖啡，向來得套兩層紙杯才方便端拿。
• 雙層杯（double-cupping）對顧客便利沒問題，但每套一次，就有兩倍的杯子進垃圾桶——這明顯浪費材料，違背星巴克的環保倫理。
• 住在西雅圖這樣環保意識強的城市，舒茲對自家製造的垃圾量格外在意、格外困擾。

若問多為二十多歲的星巴克門市夥伴最關心哪些世界議題，壓倒性的共識是環境。他們不忍看見免洗紙杯每分鐘走出店門、餐巾紙在人行道上飄、塑膠蓋用一次就丟。他們愛咖啡，卻不想再為早已超載的掩埋場添一件廢棄物。

Green Team 與門市創意#

為回應這些關切，星巴克成立了環境委員會（Environmental Committee）這個高層級小組，系統性地尋找減量、再利用與回收的方法，並貢獻地方環保。

他們發展出一套或許獨一無二的做法：

• 全公司綠色團隊（Green Team）：由各區店經理組成，一年三次與高層及行銷、零售營運等部門代表開會，協調世界地球日活動、進行回收稽核、推動新點子，再帶回各區。
• 環境聯絡人：每個約十家門市的區域設一名聯絡人協調事務。
• 門市層級：多數門市指派一名夥伴監督回收、想出減廢妙招；門市常舉辦「綠色清掃」（Green Sweeps），派人到鄰里、海灘、公園、停車場撿垃圾。
• 鼓勵顧客：自備杯子來裝可享折扣、販售通勤馬克杯、顧客指明「內用」時以瓷杯供應。

這套系統不總是如願有效，但確保營運人員時刻意識到環保目標。好點子常源自門市、由下而上：有家門市把塑膠刀叉從調味檯撤下、改為顧客要求才提供，大幅減少被丟棄的塑膠餐具；某區則與當地乳品商談妥回收用過的牛奶盒。因各地回收做法與服務不一，星巴克需要仰賴門市的在地主動。

與雙層杯的長期搏鬥#

1994 年 10 月，星巴克自華盛頓大學商學院延攬蘇‧梅克倫堡（Sue Mecklenburg）擔任環境事務主任。她加入時，公司已在包裝與運輸減廢上做了不少，沒剩多少「低垂的果實」，於是她著手處理最大的環境難題：雙層杯。

改用聚苯乙烯，當時每年可為星巴克省下五百萬美元，未來隨門市倍增還會更多。但他們決定不採用——因為它沒解決環保問題，也與品牌形象不符。

回到原點，星巴克想找更好的紙杯卻找不到，於是改試紙環（paper sleeve）：不用兩個杯子，而在每個一般咖啡紙杯中段套上一圈瓦楞紙板。紙環用料只約第二個杯子的一半，還含部分回收紙。等印上商標後，他們發現紙環其實省不了錢，但仍決定推出。

至於更長遠的方案，星巴克決定向外求助。1996 年初，蘇接洽環境保護基金會（Environmental Defense Fund）——該基金會曾與麥當勞（McDonald’s）合作，為包裝漢堡的塑膠蛤殼盒找出更環保的替代品，並與皮尤慈善信託（The Pew Charitable Trusts）共同成立「環境創新聯盟」（Alliance for Environmental Innovation）。1996 年 8 月，星巴克與聯盟同意攜手降低供應咖啡的環境衝擊，目標是同時提高可重複使用杯的使用率，並推出更環保的新型一次性杯，藉此減少免洗杯。

他們接觸了約四十五個對象——杯具供應商、工業設計師等，與其中約二十五個會面、檢視點子與原型，篩出八款杯子送往三個城市的焦點團體，再於 1997 年夏在西雅圖、芝加哥、波士頓測試三款入圍者。目標是在 1997 年秋確定首選方案，1998 年量產。

把自己要求到更高的標準，既昂貴又耗時。它逼你投入大量時間金錢，去處理許多其他公司大可坦然忽略的問題。當問題看似無解，你仍得緊咬不放。這是一場持續的奮戰；但星巴克在乎人們的感受、夥伴的想法、顧客的看法，所以堅持下去。