真正根本的任務，是在龐大的組織裡實現「小」。

—— 修馬克（E. F. Schumacher），《小即是美：以人為本的經濟學》，1973

如何無所不在，卻不淪為面目模糊#

喜劇演員珍妮安‧加洛法羅（Janeane Garofalo）在 HBO 喜劇時段開玩笑說：「他們剛剛開了一家星巴克——在我家客廳裡。」我們太喜歡這句話，還改編成一則廣告：一瓶星冰樂（Frappuccino），一位女子站在空曠田野中，配上一句「開星巴克的好地方」。

玩笑歸玩笑，這幾句話卻精準刺中星巴克最脆弱的要害。我們開店速度太快，人們開始覺得我們快要無所不在了。危險在於：公司愈大，對夥伴與顧客而言就愈缺少人情味。如果我們的競爭優勢一直來自與夥伴之間的信任關係，那麼從兩萬五千人成長到五萬人時，如何維持這份關係？

• 我毫不懷疑星巴克能達成財務目標。
• 更脆弱的問題是：當我們持續擴張，我們的價值觀與指導原則能否保持完好？
• 若我們在達到二十億美元規模的同時，犧牲了與員工之間獨特的連結，那在我看來就是失敗。

如何在做大的同時，維持與員工的親密感？這是我身為星巴克領導者面臨的最艱難難題。要達到這個理想，最終或許根本不可能，本身就是個矛盾。但我們必須嘗試。如果不試，星巴克就會淪為另一家沒有靈魂的大型連鎖店。我下定決心絕不讓這種事發生。

企業能做大，卻不變成「大企業」嗎？#

在美國，小企業普遍受人敬重，大企業（Big Business）卻招人憎恨與恐懼。原因或許在於我們對個人主義的強烈傾向。然而小企業愈成功，就會變得愈大，難道因此就突然變得該被鄙視嗎？

當我們告訴人們，我們正試圖在小企業的價值觀基礎上建立一家大企業時，許多人不相信。他們要嘛認為我們是無可救藥的樂觀主義者，要嘛開始尋找能解釋我們「真實意圖」的隱藏動機。

星巴克最大的挑戰之一，就是打破「大就不可能好」的思維定式。如果做不到，我們將失去當初吸引人們前來的那些核心價值。

銷售成長，價值觀不該枯萎#

自從星巴克踏上高速成長的軌道，我們就一直面對質疑者的批評。但當時我們多數人太醉心於實現願景，索性不理會他們。顧客用頻繁的回訪與熱情的評價告訴我們，他們認可我們。今天，這份認可比以往更強——每週超過五百萬名顧客造訪我們的門市，這才是真正算數的選票。

但我們也愈來愈常聽到其他聲音。星巴克每年成長更快，開出數百家門市，進入離西雅圖愈來愈遠的地方，誤解的風險也愈來愈大。一個處理不當的選址，就可能損害我們花了多年才建立的聲譽。

在少數地方，我們遭到不希望星巴克進駐的社運人士反彈；有時某個害怕無法競爭的本地業者，會煽動顧客抗議、把我們擋在外面。聽到「掠奪性」「冷酷無情」這類指控很痛苦。星巴克不是面目模糊的企業實體，它是我、是戴夫‧歐森（Dave Olsen）、是霍華‧畢哈（Howard Behar），以及其他憑著熱情與價值觀、違抗傳統智慧建立公司的個人。我們確實志在求勝，但目標是以正直取勝。我們把競爭能量對準的是比自己龐大得多的對手——例如大型包裝食品公司——而不是本地的夫妻咖啡館。

批評背後更深的恐懼#

我認為這些批評凝結了一個更深層的議題：人們對「社區與城鎮被同質化」的恐懼日益升高。我們遭遇的多數反對，發生在關係緊密的市區或小鎮，那裡的人高度保護自身的獨特風貌，擔心全國連鎖店會排擠在地小店。

有些社區不知該如何看待星巴克。我們無法被整齊歸入既有的零售、餐廳或速食分類：

• 星巴克不是餐廳，而是提供咖啡飲品的高端專業零售商。
• 但因為提供座位（像餐廳一樣），我們偶爾得申請「用途變更」許可。
• 有些人期待咖啡館要有波西米亞風——木地板、布面牆、磨損的桌子、不成套的椅子。當他們看到星巴克乾淨又有效率、還有整套咖啡周邊商品時，反而困惑了。

《新聞週刊》（Newsweek）一篇文章把星巴克比作沃爾瑪（Wal-Mart），讓我特別憤怒——這指控既不公平也不準確：

• 我們不改變一個城鎮的經濟結構，也不削價競爭；多數情況下我們的價格更高，而非更低。
• 我們不把人潮拉出市區到郊區倉儲賣場，反而提升市中心商業區與既有零售中心的人流，帶動鄰近店家。
• 星巴克更獲頒 1997 年史塔福德獎（Stafford Award），由美國景觀組織 Scenic America 頒發，表彰我們「敏銳地再利用城市中的老舊空間」以及優異的設計標準。

許多互補型零售商，如麵包店、貝果店，會策略性地把店開在我們附近。

身為創業者，我對任何出去創業的人都懷有極大敬意，無論是咖啡館或其他事業。像精品咖啡這樣的成長型品類，已被證明大到足以容納我們許多人共同成功。取悅顧客、走在趨勢前面，遠比誰在對街開店更攸關一家公司的成敗。

從一開始，我們就依自己的房地產策略執行擴張——選在我們認為理想的地點，而非為了回應競爭。我們仔細分析一個區域的人口結構、自身的人力與財務資源、當地的咖啡知識水準，以及每個市場容納門市集群的能力。

幾乎每開一家店，我們都為社區增添價值：門市瞬間成為聚集點，一個把人們聚在一起的「第三空間」（Third Place）。回應這些批評的過程讓我學到，星巴克必須提高對在地議題與情感的敏感度——在有疑慮的社區，與當地領袖會面理解顧慮，也更有力地說明我們的價值與貢獻。

事實上，星巴克門市經理有權把捐款分配給芭蕾、歌劇、愛滋組織、食物銀行、學校與家長會等在地公益；所有放滿八天的咖啡豆都捐給食物銀行；西雅圖一家門市把半數利潤捐給專收市區兒童的非裔學校 Zion Preparatory Academy。1996 財年，我們捐出超過 150 萬美元的現金與實物，約占淨利的 4%。由於我們不拿這些行動做公關，許多顧客甚至不知道。我們這麼做，是因為這是對的事，也因為它讓星巴克夥伴以在此工作為榮。

如何做大，又保持小？#

歸根結柢，這道難題的答案掌握在我們咖啡師（barista）手中。門市一旦開張，站在櫃檯後沖煮咖啡、賣咖啡的那個人，才是星巴克的面孔。如果店經理是顧客的鄰居、咖啡師是她兒子的朋友，或她認識的店員親切又熱情，那麼顧客根本不會在意星巴克是否無所不在。

但我們每月聘用超過五百人，如何讓新咖啡師對星巴克產生認同感？如何讓每位咖啡師都懷有與早期咖啡師相同的熱情、衝勁與發自內心的承諾？

我以前認為行銷是星巴克最重要的部門，如今我會斬釘截鐵地說，是人力資源。我們的成功完全取決於所聘、所留、所升的人。無論行銷、設計、房地產、製造、門市營運、新產品或研發表現多出色，最終都是由公司裡的人來詮釋、賦予生命與意義。

但兩萬五千人怎能對一家公司產生親密感？我一直在思索這個問題。

給全體員工股票選擇權，大概是我們為「保持公司的人情味與關懷」所踏出最棒的一步。身為夥伴與部分股東，即使是最偏遠的咖啡師，也能感受到與公司的連結。

我們始終設法把時薪維持在業界平均之上，並提供首屈一指的福利。除此之外，我們也打造一系列方案，確保持續把夥伴視為個體：除了回應夥伴在「使命檢視」（Mission Review）中的意見，我們透過每季的公開論壇直接溝通；每年秋天把全美與加拿大的外勤管理者請到西雅圖開領導會議；每家門市都有名為 Dateline Starbucks 的電子郵件系統；每當公司有重要消息，我也親自錄製訊息發給所有夥伴。但沒有實體的聲音，終究無法取代真人。

引進大公司人才，守住小公司氛圍#

1994 年中，總員工達到 2,800 人時，我們延攬了資深人資主管雪倫‧艾略特（Sharon Elliott），協助處理「做大又保持人性化」的人事課題。她出身梅西百貨、施貴寶與聯合訊號，深知大公司的危險，卻從沒見過星巴克這般快速又充滿關懷的文化。「這不是什麼神秘的東西，星巴克本來就是這樣，」她加入不久後說，「我覺得像回到家。」

我們交給雪倫兩大任務：招募一支能帶我們走到 2000 年的資深管理團隊，並維護長久滋養我們價值觀的、那種關懷的小公司氛圍。

招募時，我們尋找認同我們價值觀、又具備所需技能與經驗的人，同時刻意追求團隊的多元性。雪倫本身是位能力出眾的非裔美國人，對達成這個目標格外用心。在她 1994 年到任前，資深管理團隊是八名白人男性與兩名白人女性；到 1996 年，已是九名白人男性、三名白人女性、兩名非裔女性與一名非裔男性——更貼近 1990 年代美國的真實面貌。

身為人資專業者，雪倫對多元的理解遠超出種族與性別。她推動在年齡、身障、性格與學習風格上拓寬員工結構。我們早已決定給予同性家庭伴侶福利——不是政治姿態，而是承認既有員工的多樣需求。我們也開始在更多元的社區開店，並為所有夥伴提供多元化培訓，強調包容不只是對的事，更是致勝與走向全球的關鍵。1996 年，雪倫提議在使命宣言中加入關於多元的一句話——這是 1990 年通過以來的首次修改，感覺像修憲一樣重大，卻獲一致通過。

雪倫到任後，常遇到她所謂的「原力黑暗面」：一種不成文的信念，以為對同事直接坦白就等於不夠尊重。主管不願誠實告知員工表現不佳，以致員工有時根本不知道主管不滿意，最後被解雇時大為震驚。這是「過度和善」的反面，我也和大家一樣有罪。雪倫不斷提醒我們：坦白指出他人的不足、讓對方知道如何改進，才更專業。

雪倫的另一項戰略行動，是聘來汪達‧赫恩登，由她制定策略塑造公司公共形象，並與夥伴、社區、顧客及媒體溝通，也籌辦股東會，讓投資人覺得自己是星巴克社群中受重視的一員。汪達衣著俐落、留著短髮、笑聲富感染力，遠非多數人對拘謹企業高管的刻板印象；她直率坦白的風格常令人耳目一新。

一記警鐘：文化稽核的結果#

為確保與門市夥伴雙向溝通，我們頻繁進行調查與文化稽核。1996 年 10 月由 ARC 顧問公司主導的一次調查，給了我們一記發人深省的警鐘。ARC 在七個城市辦了十五場焦點團體，並電話訪問 900 名夥伴。整體結果證實了我的信念——我們確實維持了一種真正重視人的非凡文化：

• 88% 對自己的工作滿意，
• 85% 認為星巴克關心員工，
• 89% 以在星巴克工作為榮，
• 100% 認為「為一家你尊敬的公司工作」是工作滿意度的重要因素。

經手過許多公司的 ARC 專業人員告訴我們，這些分數高得異乎尋常。調查也顯示，我們很大比例的咖啡師是青少年後期或二十出頭，許多人把星巴克視為通往有意義職涯途中可接受的「中途站」，並以學到的咖啡技能為傲，認為這份工作的地位遠高於速食店。

令人憂心的發現是，他們的滿意度似乎正在下滑。當店經理感到過勞、咖啡師擔心人手不足時，他們傾向把問題歸咎於公司的快速成長，並擔心星巴克會變成另一家龐大、冷漠、不再尊重個人的連鎖店。

幸運的是，比起股票選擇權，咖啡師告訴我們，他們更在乎工作帶來的情感回報：同事間的情誼、與顧客的互動、習得新技能的自豪、來自管理者的尊重，以及為一家善待他們的公司工作所得到的根本滿足感。

聽到這些結果，我知道公司站在十字路口。快速擴張伴隨的緊張，是某種潛在病症的徵兆，可能帶來長期後果。若我們踩煞車——哪怕只放慢一年——都會讓期待盈餘持續高速成長的股東失望，也會侵蝕員工的動能與自豪。在我看來，解方是持續勤勉地為夥伴提供優良的工作環境與發展技能的多元機會，並更好地傳達使命——讓星巴克人明白，我們的目標不是為成長而成長（更不是為華爾街而成長），而是把好咖啡帶給最廣大的人群。我們需要重新點燃他們與公司的情感連結。

公司成長，員工也要一起成長#

任何像星巴克這樣劇烈擴張的公司，終將體認到快速成長對個人可能是痛苦的。我們盡量內部升遷，但成長的速度有時超越了早期貢獻者的能力；而像我們這樣全心全力投入工作的人，又特別容易過勞。一家成長從不停下加速的公司，鮮少撥得出足夠時間，去獎勵在別家公司本會被慶賀的成就。

對我而言，成長最痛苦的一面，是少數幾次我們不得不放走有愛心、有承諾、卻無法勝任下一階段的人。我永遠忘不了那一天，一位忠誠的資深夥伴含淚走進我辦公室，因為他的經理說他不具備留任所需的專長。「這他媽是我的公司！」他喊道。我滿懷同情，卻不確定還能為他做多少。所幸他在星巴克找到了另一個職位，但其他人就只能被請走。這逼我面對一個問題：當一個人的貢獻不及我們所需時，我們該為他做到什麼程度？

幾乎同樣艱難的，是那些充滿熱情、忠心耿耿的夥伴走進我辦公室，告訴我他們再也承受不了壓力。這發生得太頻繁了。我清楚，星巴克工作的要求與強度對許多人來說太高。當你曾與某人共享一個夢想與目標，要看著他離開，並不容易。

雖然克莉絲汀是唯一從助理升到副總裁的人，星巴克裡卻滿是像她這樣、不畏障礙選擇留下並一同成長的人：

• 我們資歷最深的夥伴蓋伊‧尼文（Gay Niven），1979 年從接電話做起（當時老星巴克只有三家店），後來在我們成長到 50 家店時主管零售商品採購，如今成為我們的「首席說書人」，幫忙把傳承與文化傳給新人。
• 黛博拉‧蒂普‧豪克（Deborah Tipp Hauck），1982 年我聘她當店經理，現任市場與產品副總裁。
• 珍妮佛‧艾姆斯-卡瑞曼（Jennifer Ames-Karreman），1986 年是 Il Giornale 第一位咖啡師，後來主管西北區零售營運，再成為咖啡零售總監。

許多 1990 年協助打磨使命宣言的人，至今仍留在烘焙廠、倉庫或門市裡。

在遠離總部的市場，看見同樣的熱情#

從執行長辦公室很難評估我們的熱情在新市場扎根得如何。1996 年 12 月，我為了出席加州、新英格蘭、威斯康辛與加拿大的聖誕前銷售會議，累積了大量飛行里程，並擔任每場的主講人。我最擔心的一場在羅德島的紐波特（Newport），對象是紐約、紐澤西、費城與新英格蘭的夥伴——因為東岸是更艱難的營運環境，有人告訴我那裡較難找到對雇主與工作不憤世嫉俗的人。我害怕在這些遠離西雅圖的會議上，看到星巴克文化的碎裂。

但出乎意料，我被每個地區（尤其新英格蘭）所見的能量與熱情深深震撼。我從沒見過的夥伴走上前對我說，他們從沒為一家如此在乎員工的公司工作過。

那趟旅程教會我：每座城市都有人，渴望工作能比打卡上下班更投入、更有回報。我再也記不得每個人的名字，我們也無法像 1987 年那樣熟悉，但星巴克仍能成為首選雇主——靠的是提供一個比多數地方更有情誼、更多關懷與情感回報的工作環境。

我們的夥伴分得清什麼是真、什麼是假。當我發自內心對他們說話，他們便能呼應星巴克的願景與體驗；當管理層傾聽並誠實回應他們的顧慮，他們就明白星巴克並非面目模糊、冷漠無情。我們會犯錯，但只要員工認清我們內心真正想做的，是為大家共同創造價值，他們就更可能原諒這些錯誤。許多人已開始理解我們的規模帶來的優勢，並協助確保我們能做大、卻仍是同一種公司。他們就是星巴克，它的成功映照出他們的成就。