安全感大多是一種迷信。它在大自然中不存在，人類整體也從未真正體驗過它。長遠來看，迴避危險並不比直接面對危險更安全。生命要嘛是一場大膽的冒險，要嘛什麼都不是。

— 海倫‧凱勒（Helen Keller），《敞開的門》（The Open Door），1957

如何在冒險決策中不賭上整間公司#

一通電話帶來的兩千萬顧客#

1996 年 1 月，幾乎是一夜之間，星巴克（Starbucks）觸及的人數翻了一倍以上——聯合航空（United Airlines）開始供應我們的咖啡。

接下來幾週，全國各地湧入數百通抱怨電話：

• 「你們一定要退出這項合作。」
• 「聯航上的咖啡又淡又冷。」
• 「沒人相信那真的是星巴克。」
• 「你們得修正它。」

原本應該是榮耀時刻，卻像一場災難。我們下了一場大賭注，而初期回報並不樂觀。

每個旅客都知道航空公司泡不出一杯像樣的咖啡，但星巴克的生死全繫於咖啡的聲譽。我們為何甘冒這個風險？因為我們有機會做一件前人沒做過的事：重新定義機上咖啡的形象。

與聯航的這場豪賭，考驗了我們事業的根基之一——信任。如果人們無法信任「星巴克」這個名字代表優質咖啡，這個品牌就毫無意義。

巨大的機會與巨大的下檔風險#

合作始於 1995 年 6 月，剛加入星巴克三個月、擔任特殊通路銷售與行銷資深副總的文森‧伊德斯（Vincent Eades）打來一通電話。他得知聯航一份研究顯示乘客抱怨機上咖啡品質，便提議星巴克或許正是解方。

聯航總部位於芝加哥，多數員工兼股東都認識星巴克，對這個構想躍躍欲試——儘管我們的咖啡通常比競品貴上一倍以上。但在星巴克內部，這項提案引發激烈辯論，最終歸結為兩個關鍵問題：

• 這會損害品牌的完整性嗎？
• 我們能否在全球 500 多架飛機上，可靠地交付顧客期待的品質？

這是一個龐大的機會：每年將近 8,000 萬人搭乘聯航，其中 25% 到 40% 會點咖啡。那是每年至少 2,000 萬人的潛在市場，許多人將是第一次品嚐星巴克咖啡。

供應鏈主管泰德‧賈西亞（Ted Garcia）發現，我們得提供 2.5 盎司濾包裝的研磨咖啡，同時保證最高品質，這意味要與供應商打造一台獨一無二的包裝機。由於設備需要六個月前置期，泰德在合約尚未拍板前就先下單訂購。

機上沖煮遠比餐廳困難：

• 航空公司在各地取水，水質與口感差異極大。
• 長程航班上，空服員容易把咖啡放在加熱盤上，遠超過我們建議的二十分鐘上限。
• 機上沖煮設備品質參差，且航空公司總在想方設法為機上各項物品減重。
• 聯航全球有超過 22,000 名空服員，要訓練每一位都泡出完美的星巴克，幾乎是不可能的任務。

下檔風險極大：兩千萬名潛在顧客對星巴克的第一印象，可能糟透了。

先拒絕，再回到談判桌#

1995 年 9 月，我們拒絕了聯航。

行銷團隊與部分董事擔心，品牌若與一個被視為龐大、主流、過於平庸的事業掛鉤，可能受到不可逆的傷害。他們怕聯航把我們當成普通供應商、不夠投入、也不會如我們期望地推廣星巴克。

但聯航不肯接受拒絕。談判重啟，直到雙方談成一個皆大歡喜的安排。我們要求聯航簽下一份比雙方過去都更全面的計畫。

為了確保我們能立即得到正面回報，聯航承諾大力宣傳「現已供應星巴克咖啡」。1996 年 1 月，廣告登上《商業週刊》《時代》《美國新聞與世界報導》封底。這不僅是星巴克首次的全國性廣告，更是來自全美最大航空公司員工股東的第三方背書——這種曝光是我們花錢也買不到的。我特別喜歡其中一句：「畢竟，我們不只是在這裡工作，我們也得喝這咖啡。」聯航還設計了一支巧妙的電視廣告：一名送貨員提著破洞的星巴克咖啡袋，沿途在機場灑下烘焙豆，一路吸引顧客跟到登機門。

開局的故障與堅持到底#

如此周密的準備之後，咖啡本該從第一天就很棒。但我們漏算了一個重大狀況。

我們把全聯航航班開賣星巴克的目標日訂在 1996 年 2 月，屆時聯航將用罄前一供應商的庫存。然而計畫啟動時，500 多架飛機中只有 30% 到 40% 配備了正確的沖煮設備——舊機器讓熱水流經咖啡粉太快。聯航客製了底部加金屬板的沖煮杯來補救，但供應商來不及在 2 月前產出所有新零件。頭一個月左右，部分航班只能沿用舊咖啡機。

聯航也被罵得滿頭包。但憑著膽識與決心，兩家公司決定堅持到底。我們立刻投入大量人力解決問題，四個月內，新沖煮設備就裝上了所有聯航飛機，咖啡開始變得濃郁有味。

文森喜歡用一個比喻：「若按空氣動力學的法則檢驗蝴蝶，牠根本不該飛得起來。但蝴蝶不知道這點，所以牠就飛了。」在星巴克，我們同樣做著那些「我們不知道自己做不到」的事。

如今，聯航把選擇供應星巴克列為它最棒的決策之一。1996 年 4 月的調查顯示，聯航上 71% 的咖啡飲用者認為咖啡整體優良；約 14% 是在聯航第一次喝到星巴克。雖然有人覺得機上咖啡不如店內，但絕大多數乘客都說它勝過其他航空公司。如今每天 2,200 個航班、飛往全球各大洲，2,000 萬人在 35,000 英尺高空喝著星巴克。

你會成為你所結交的夥伴#

很多人驚訝於我們拒絕的合作機會竟如此之多——遠多於我們接受的。例如在辯論聯航案的同時，我們差點與一家連鎖店簽下另一筆數百萬美元的交易，能把咖啡帶進全美各城鎮。但我們判定那家店的形象與理念，與我們不一致。

雖然 87% 的銷售仍來自自家零售店，但要求擴大通路的詢問如潮水般湧來。在評估時，文森的特殊通路團隊找的不是一般供應商，而是策略夥伴。

當初僅是供應咖啡給西雅圖地區高級餐廳的餐飲部門，如今已與一群菁英組織結盟。文森把特殊通路團隊變成一支專業銷售隊伍，主動鎖定符合我們更大目標的特定企業。

我們的目標是讓咖啡出現在人們購物、旅行、玩樂與工作的地方。策略夥伴關係讓人們得以在 Nordstrom 百貨、Holland America 郵輪、喜來登與威斯汀飯店、Barnes & Noble 與 Chapters 書店，以及 U.S. Office Products 供應的辦公室裡喝到星巴克，名單還在增長。

但隨著咖啡日益普及，「擴大銷售」與「維護品牌完整」之間的內在矛盾也加劇了。理想上我們希望人人都能喝到星巴克，但每簽下一個大客戶，就面臨與聯航相同的憂慮：我們會不會失去品質掌控？增加的曝光是幫助還是傷害零售店？

我們找到的答案是：挑對夥伴、徹底訓練他們的員工、並盡可能緊密而規律地監督他們是否遵守我們的標準。

進入任何合作前，我們先評估候選者的品質：要有品牌知名度與良好聲譽，致力於品質與顧客服務，並承諾保護我們的品牌與咖啡品質。這些都先於財務考量。

來自 Hallmark Cards 的文森有個快速淘汰不適合夥伴的方法。他直接問對方：「如果一壺咖啡在加熱盤上放了一個小時，這時客人進來，你會立刻倒一杯給他嗎？」如果答案是「會」，我們就請他走人。不願倒掉半壺、重新沖一壺新鮮的，就是不懂星巴克對品質的堅持。

另一個關鍵是潛在夥伴有多願意訓練員工。通常老闆或經理不是端咖啡的人；他在談判桌上或許宣稱重視優質咖啡，但他的公司真的願意投入必要的時間與金錢去訓練服務人員嗎？

我們先簽一年合約，若合作看來成功再延長為多年。這讓我們有時間評估策略夥伴是否兌現承諾，也讓他們有時間檢視星巴克的連結是否提升了業務。到目前為止，我們所有的企業夥伴關係都運作良好。

別求安全：偉大都來自冒險#

聯航那段揪心的時刻，讓我看清做冒險決策的必要。

• 沒有真正偉大的事，是能不冒險就達成的。
• 對品牌依存型公司而言，捍衛並提升品牌至關重要，但不能讓這個正當目標阻止你開創新局。
• 當問題出現——那些看似威脅你悉心培育之形象的嚴重挫折——你必須暫緩對這項冒險成敗的判斷，直到你已投入所有資源去解決那些難題。

無論你做什麼，別求安全；別照向來的做法做事；別硬要削足適履去配合既有體制。如果你只做別人期待你做的事，你永遠不會成就超越他人期待的事。