發自內心的，才能進入人心。
—— 山繆‧泰勒‧柯立芝（Samuel Taylor Coleridge），《桌邊閒談》
品牌會自己活起來#
1988 年初，星巴克（Starbucks）在芝加哥度過第一個冬天。霍華‧舒茲（Howard Schultz）記得自己站在電梯裡，看見顧客手裡拿著星巴克的杯子，那個顯眼的綠色商標被指頭遮住。那時，「星巴克」這個名字對他們毫無意義。
六年後，星巴克在曼哈頓開出第一家店，門口立刻排起買濃縮咖啡飲品的人龍，到早上八點半已經排到店外。為什麼那麼多紐約客那天選擇走進星巴克？
在北美，星巴克一座城市接一座城市地進駐，每到一處都吸引近乎滿載的人潮——亞特蘭大、休士頓、多倫多，無論距離最近的門市有多遠，開幕第一天人們就排隊。在新市場打廣告毫無意義，因為來客量已經多到無法消化。
真正的考驗是日本。1996 年 8 月，舒茲飛到地球另一端。星巴克國際即將在東京銀座高級時尚區一個顯眼的轉角開出第一家店，一樣不花錢打廣告。「星巴克」對日本人能有什麼意義？東京幾乎每個轉角都有咖啡館，還有一個擁有 500 多家店的競爭對手，成功機率渺茫。
開幕日攝氏 35 度、近乎百分之百的濕度，舒茲熱到快暈倒。然而從開店到打烊，顧客一排就是四五十人深，只為嚐一口星巴克咖啡。深色西裝的男士、繫著優雅絲巾的女士、背著背包的學生，全都耐心地站在烈日下。有人點了星冰樂（Frappuccino）——這款飲料才剛發明一年。即使事前有人警告日本文化不在街上邊走邊吃喝，許多顧客仍驕傲地拿著露出商標的星巴克杯子走出店門。
負責國際擴張的霍華‧畢哈（Howard Behar）站在舒茲身旁，含淚轉頭看他。星巴克品牌在東京擁有與紐約、西雅圖同樣的力量——它已經有了自己的生命。
強品牌創造強烈的個人連結#
星巴克從來沒有打算「打造品牌」。目標是建立一家偉大的公司，一家有所堅持、珍視產品真實性與員工熱情的公司。早期忙著一杯一杯賣咖啡、開店、教育大眾認識深焙咖啡，根本沒空想「品牌策略」。
後來舒茲開始接到電話：「能不能來告訴我們，你怎麼在短短五年內打造出全國品牌？」回頭看，他發現星巴克塑造品牌的方式，是任何商學院教科書都不會教的。
星巴克是先用員工、而非用消費者來建立品牌——和那些賣餅乾、麥片的公司完全相反。
他們相信，超越顧客期待的最好方式，是雇用並訓練優秀的人。對好咖啡狂熱的員工，他們的熱情與投入讓門市夥伴成為咖啡與品牌最好的大使，在顧客間口耳相傳、引人回流。這就是星巴克品牌力量的祕密：夥伴對品牌的個人情感，以及他們與顧客建立的連結。
董事傑米‧申南（Jamie Shennan）曾為寶僑（Procter & Gamble）、百威、百事、通用食品設計行銷策略。他說，偉大品牌具備獨特而難忘的識別、能讓人變得更好看或更舒服的產品，以及強大而自在的通路——對星巴克而言就是門市。要成功，還得處在一個夠大、夠有活力的品類，並擁有清晰原創的願景。但這些要素唯有在管理團隊能確實執行時才會融合。傑米認為星巴克終將像可口可樂一樣世界知名。
美國多數全國品牌是行銷驅動的。舒茲雖出身行銷，但驅動星巴克的引擎並非傳統行銷。1987 年後十年間，星巴克花在廣告上的錢不到一千萬美元——不是不相信廣告，而是負擔不起。取而代之，他們是產品驅動、人才驅動、價值驅動。
寶僑模式 vs. 星巴克模式：偷市佔 vs. 開創市場
坊間品牌行銷的智慧多半基於寶僑模式：用大量配銷、大量廣告攻佔大眾市場，然後專注從競爭對手手中搶市佔。這是成熟市場裡成熟產品的生存之道——百事多一兩個百分點，可口可樂就少一兩個百分點，汽車與香菸品牌亦然。大型包裝消費品公司砸下數百萬美元、設計創新廣告，目標只是搶下幾個百分點的市佔。
星巴克的做法不同：他們在創造新東西、在擴大並定義市場。他們不是要從 Folgers、Maxwell House 或 Hills Brothers 手裡偷顧客，也不追求最廣的配銷，而是要教育顧客喝咖啡的浪漫，像葡萄酒侍者引介好酒那樣引介好咖啡——讓咖啡師能聰明地說明肯亞、哥斯大黎加、蘇拉威西豆的風味。
星巴克的品牌忠誠是一次一位顧客、透過自家員工、在公司直營門市的情境裡建立起來的。如今連大型消費品牌的經理人都開始明白：若能掌控自己的通路，就不會任由不懂你產品的零售商擺布。這是建立真實品牌極有效的方式，卻絕非最容易的方式。
美國約 80% 的咖啡是在超市貨架上賣出的。但星巴克從一開始就把這些傳統通路留給別人，專注經營自家門市——選在高能見度、高人流的市中心與住宅區，設在大廳裡、設在上班會經過的那一側街道，先用濃縮咖啡飲品打動人，再讓他們嘗試整顆咖啡豆。
星巴克對大咖啡品牌真正的競爭優勢，是「人」。
超市銷售無言、冷漠、沒有互動；但在星巴克門市，你遇到的是真實、懂咖啡、為品牌而興奮的人。哪個品牌名稱你更可能記得？
如今行銷話術充斥「為產品加值」。但星巴克的價值從一開始就在咖啡本身。當你平均客單價只有 3.5 美元，就必須確保顧客一再回來——而他們確實回來，平均每月光顧 18 次。
在地零售商的模式，被放大成全國公司
星巴克並非第一家靠門市建立口碑的公司。各地數百家在地特色零售商都這麼做：你家附近的披薩店可能以獨門辣醬自豪、某家中餐廳有來自香港名廚的道地點心、某家在地書店老闆會為你特別訂購冷門書。重點是，你從經驗或口碑得知，他們是城裡最棒的。
傳統上，在地零售商靠著與競爭者差異化、靠著附近買不到的產品或品質贏得忠實顧客而興旺。星巴克不凡之處在於：他們用這個模式變成一家全國公司，再把品牌聲譽延伸到門市之外——批發、餐飲服務通路，以及透過超市等管道販售的新產品。
星巴克的成功證明：打造全國品牌不一定要有數百萬美元的廣告計畫，也不需要大企業的雄厚口袋。你可以一位顧客、一家店、一個市場慢慢來。事實上，這或許才是激發顧客忠誠與信任最好的方式——靠口碑、靠耐心與紀律，歷經數年，把一個好的在地品牌提升為偉大的全國品牌。
真實性讓品牌長存#
在這個不斷變動的社會，最強大、最持久的品牌是發自內心建立的。它們真實而可持續，根基更穩，因為它們是用人的精神力量、而非廣告活動築成的。能長存的公司，都是真實的公司。
兩個對照：Nike 的真實，Gloria Jean’s 的潰散
Nike：很少人記得菲爾‧奈特（Phil Knight）多年來鄙視廣告，偏好賽事推廣與運動員代言。他靠真實性建立 Nike 聲譽，聚焦於鞋子如何提升運動表現。即使跑鞋早已成為時尚街頭單品，Nike 仍持續強調技術優越；即使 Nike 早已以動輒數千萬美元的得獎電視廣告聞名，公司仍擁抱它「頂尖運動員首選之鞋」的傳承。
Gloria Jean’s：這家芝加哥附近起家的咖啡公司 1986 年開始全國加盟。到 1991 年底，它以 120 家店領先星巴克的 110 家。但它從未建立起星巴克那樣的忠誠度，所有權幾度易主。原因之一是它在全國 100 多座城市加盟，各自孤立的加盟店無法在顧客間建立強烈忠誠；更根本的是，它從未建立起真實與品質的口碑。
大量廣告能幫助建立品牌，但唯有真實性讓品牌長存。若人們相信自己與一家公司共享價值觀，就會對品牌保持忠誠。
星巴克品牌不只是咖啡#
打造偉大、持久品牌的第一要素，是擁有吸引人的產品，沒有替代品。而星巴克的產品遠不只咖啡——顧客選擇前來有三個理由：咖啡、人、以及門市裡的體驗。
為咖啡豆譜寫浪漫#
生意裡沒有什麼比咖啡的味道更重要。星巴克狂熱地採購全球最高品質的阿拉比卡豆，並依各品種理想的風味特性烘焙。這成了他們的標竿：其他一切作為都必須跟咖啡一樣好。
他們大談買咖啡的浪漫，述說戴夫‧歐森（Dave Olsen）與瑪麗‧威廉斯（Mary Williams）如何遠赴產地與農民交談。但歸根結底，重點不是神祕感，而是杯中的表現。
咖啡極易毀掉。即使買對了豆子，仍可能在架上走味、烘焙過頭或不足、沖煮不當、或端上來時已變溫。星巴克對每一個環節都一絲不苟。
幕後的講究：真空封袋、研磨度、18–23 秒、濾水系統
幕後，門市夥伴竭盡全力確保咖啡新鮮有味：
- 豆子放在真空封袋或暗抽屜裡，把空氣、光、濕氣的傷害降到最低。
- 依沖煮方式精確研磨到特定粗細。
- 依嚴格標準量測咖啡與水的比例。
- 受訓中的咖啡師若萃取一份濃縮咖啡用時少於 18 秒或多於 23 秒，就得一再重來，直到時間正確。
- 因為咖啡 98% 是水，劣質水會毀掉最好的豆子，所以每家店櫃檯後（多數顧客看不到的地方）都裝有特殊濾水系統。
這些步驟都增加營運成本，但顧客嚐得出差別，也保證了跨門市、跨地區一致的風味與品質。
為顧客譜寫浪漫#
戴夫‧歐森有句話：「沒有人的咖啡，只是個理論建構；沒有咖啡的人，也多少有所缺憾。」霍華‧畢哈也有一句：「我們不是用咖啡服務人的咖啡生意，而是用咖啡服務人的『人』的生意。」
是夥伴把對星巴克的知識與熱情傳遞給顧客。若你問候顧客、多聊幾句、再依他的口味客製一杯飲料，他們就會渴望再來。
美國許多零售體驗都很平庸——在乾洗店、超市或銀行，你被簡化成一個號碼、一張信用卡、一組密碼，只是檔案裡前後相連的眾多交易之一。但當你遇到更高層次的體驗，被正面對待、有人特地讓你覺得自己很特別、用微笑迎接你並假定你是聰明的，這種體驗就會脫穎而出。
正因為星巴克把品牌交付到咖啡師手中，雇用優秀的人並灌輸他們對咖啡的熱情至關重要。多年來，星巴克花在訓練員工上的錢比花在廣告上的還多。
24 小時訓練、進入新市場的 Star Team、意見卡
每位新進咖啡師都要上基礎課程：咖啡知識（4 小時）、沖煮完美一杯（4 小時）、顧客服務（4 小時），以及基本職前訓練與零售技能。從第一天起，就讓他們浸潤在以價值為中心的文化裡，學會以尊重與尊嚴對待顧客與同事。訓練師都是有現場經驗的門市或區經理。咖啡師被訓練要與顧客眼神接觸、預判需求、清楚簡單地說明不同咖啡，並以可換免費飲料的優惠券補償不滿意的顧客。
每進入一個新市場，星巴克就展開大規模招募：開幕前八到十週刊登廣告招募並開始訓練咖啡師，並派出由現有門市資深經理與咖啡師組成的「星級團隊（Star Team）」，用夥伴制進行一對一訓練。
他們也在每家店放意見卡鼓勵對話，每月約收到 150 則回應，約半數負面、三成正面，其餘是問題或請求，最大宗的抱怨是排隊太久。1992 年，他們請任職最久的員工之一芭芭拉‧瑞德（Barbara Reed）建立顧客關係職能——她 1982 年以咖啡師身分加入，管過派克市場店多年，也在加拿大當過區經理，熟悉門市第一線的服務實況。
為門市體驗中的所有感官譜寫浪漫#
星巴克的產品不只是好咖啡，還有所謂的「星巴克體驗」：店內一個誘人、豐富、舒適又可親、同時時尚優雅的環境。
舒茲愈來愈體認到，顧客在尋找一個**「第三空間（Third Place）」**——一個在工作與家庭壓力之外、誘人、有刺激感、甚至撫慰心靈的歇腳處。人們來星巴克是為了一段提神的暫停、忙碌中的喘息、給自己的小犒賞。他們的造訪必須有回報。任何細節出錯，品牌就受損。這就是他們鍾愛那句話的原因：「每件事都重要（Everything matters）。」
實際上，門市就是星巴克的廣告看板。顧客一踏進門就形成對品牌的印象，店內氛圍對建立品牌的作用，不亞於咖啡的品質。每家店都經精心設計，讓顧客所見、所觸、所聞、所嚐都符合同樣高的標準——藝術品、音樂、香氣、各種表面材質，都要傳遞與咖啡風味相同的潛在訊息：這裡的一切都是同類中的頂尖。
嗅覺、聽覺、觸覺、視覺：把咖啡的浪漫織進每一處
嗅覺：靠近星巴克時你首先注意到的幾乎都是香氣，連不喝咖啡的人都愛沖煮咖啡的味道——濃烈、醇厚、飽滿、深沉、引人遐想。香氣比其他任何感官更能勾起記憶。為了保持純淨：因咖啡豆易吸附氣味，他們早在全國禁菸風潮前就在店內禁菸；請夥伴不擦香水古龍水；不賣化學調味的咖啡豆；不賣湯、切片燻牛肉或熟食——他們只要你聞到咖啡。
聽覺：店內音樂過去以古典或爵士演奏為主，後來提摩西‧瓊斯（Timothy Jones）開始加入歌劇、藍調、雷鬼甚至百老匯。但音樂只是其一：點完餐你會聽到收銀員喊出飲料名、咖啡師複誦；濃縮咖啡機的嘶聲、咖啡師敲出粉渣的「叩叩」聲、金屬壺裡蒸奶的冒泡聲、豆子櫃檯金屬鏟舀出半磅豆子的沙沙聲與落在秤上的喀喇聲——對顧客都是熟悉而撫慰的聲音。
觸覺：為了配上手中杯子的溫暖，他們留意顧客觸碰的一切——椅子的樣式、檯面的邊緣、石板地的質地。連清潔也是體驗的一部分，他們用假扮顧客的「神祕客」定期依多項標準評分。
視覺：許多店展示不同烘焙階段的咖啡豆，從生綠豆、肉桂烘焙到深焙，並說明為何深焙；最新店型把豆子從抽屜拿出放進大型金屬料斗，引人好奇發問。他們以彩色旗幟與海報營造季節氛圍，顧客常來信索取喜愛的海報（最受歡迎的包括早期蘇門答臘虎，以及為 25 週年委託 1971 年迷幻風藝術家創作的三幅海妖圖）。他們甚至用杯子傳遞訊息，25 週年時把公司歷史的三個「篇章」印在杯上。商品陳列也反映品牌，他們為「要不要賣玉米糕、手錶、雷根糖」激辯，還直接與義大利工匠合作設計、手繪馬克杯。
真實的品牌不會誕生於行銷隔間或廣告公司，它們源自公司所做的一切——從店面設計、選址到訓練、生產、包裝、商品採購。在品牌強大的公司裡，每位高階主管都必須以一個問題評估每個決策：「這會強化還是稀釋品牌？」
真能靠口碑建立品牌嗎？#
在西雅圖，優質整顆咖啡豆花了 15 年才流行起來，濃縮咖啡飲品花了 5 年。然而星巴克卻低估了攻佔其他城市想像力所需的時間。
1987 年進軍芝加哥時，他們太有信心已掌握迷人配方，理所當然以為顧客會蜂擁而至。沒料到的是，他們的口碑聲譽並未先行抵達——西雅圖以外很少人知道星巴克代表什麼。
從那次經驗，他們學到：光開店、假定顧客會來是不夠的，必須在進入每座城市前先製造期待。到了 1994、1995 年大幅加速展店時，他們已發展出一套多管齊下的市場進入策略。
市場進入策略：旗艦店、城市藝術、社區活動、在地大使、回饋與刊物
- 旗艦店與在地公關：1992 年起任零售行銷副總的珍妮佛‧提斯德（Jennifer Tisdel）先雇用在地公關公司了解城市的歷史與關切，並在開店序列早期就選定一個顯眼的旗艦地點建立高調門市，如華府杜邦圓環、紐約格林威治村的阿斯特廣場。
- 城市專屬藝術：創意團隊設計頌揚各城市個性的圖像——波士頓的保羅‧里維爾與「豆城」、雙城的雙咖啡杯、亞特蘭大的桃形咖啡杯、紐約自由女神喝咖啡——用在隨行杯、T 恤與邀請卡上。
- 融入社區：每個新市場至少規劃一場大型社區活動慶祝進駐，收益捐給在地慈善機構。在波士頓與亞特蘭大，肯尼‧吉（Kenny G）舉辦慈善音樂會並邀請在地領袖。
- 在地大使：開店前彙整可當「大使」的名單——先問夥伴在該城是否有親友，再邀他們與在地股東、郵購顧客、CARE 等支持團體的贊助者參加開幕前或盛大開幕活動，各送兩張免費飲料券並附上「與朋友分享星巴克」的字條。也與在地記者、美食評論家、主廚、知名餐廳老闆辦品嚐會。為讓咖啡師練手，讓他們邀親友參加開幕前派對（咖啡、糕點免費，建議捐 3 美元給在地非營利團體）。最後通常在開店後的週六辦盛大開幕派對，有時數千人參加。
- 社區活動與贊助：成為持續的行銷工作，既為建立認知，也因為這是對的事。除支持 CARE 外，主力放在愛滋計畫、兒童（尤其兒童醫院）、環境（聚焦潔淨水源）、藝術（尤其爵士與電影節）。這些直接源自使命宣言「對社區與環境做出正面貢獻」，既創造善意，也讓夥伴以回饋社會的公司為榮。
- 回饋與刊物：1993 年起發行「護照」，顧客嚐遍不同產地豆「環遊世界」後可換半磅免費咖啡；其他城市則邀顧客試五種飲料後送在地隨行杯。店內備有手冊（《咖啡的世界》《在家煮最棒的咖啡》《星巴克特色飲品速覽》），並出版月刊《Coffee Matters》、用年報與郵購型錄說故事，800 客服專線讓顧客直接與咖啡專家交談。
- 行銷在地化：隨擴張加速，西雅圖團隊難以掌握各地需求，於是把行銷分權，由分布全美四個區的十二位夥伴負責各自區域的開店、活動與贊助。
正因為星巴克在許多零售商紛紛降低期待之際提供更高標準，它成了零售業的一座燈塔。一位典型顧客可能會說：「哇！我進來這裡被這麼好地對待。隔天再來，他們記得我的名字、記得我點什麼！這裡有位子、放著爵士樂，我可以閉上眼睛，享受五分鐘遠離工作與家庭的休息。我每天都能這麼做，這是專屬於我的，而且只要一塊半到兩塊錢。我去不起夏威夷度假，但這是我能犒賞自己的——而且天天都負擔得起。」
像這樣熱情滿意的顧客，正是口碑策略背後的力量。若每家新店都能引發這種反應，無論星巴克變得多麼無所不在，品牌都將代表一種有意義的、個人化的體驗。
在門市之外建立品牌#
如今，星巴克品牌正長出門市的牆外——人們在飛機上、郵輪上、書店裡、超市裡遇見星巴克咖啡。這種更廣的曝光，迫使他們重新思考品牌定位。
除了餐廳與機場，星巴克長期拒絕讓任何人販售星巴克品牌咖啡，尤其拒絕進入藥妝店、便利商店或加油站。直到 1993 年，以頂級服裝與卓越服務聞名的 Nordstrom 同意販售他們的咖啡——這正是他們確信會強化而非稀釋品牌的策略夥伴。後來在超市設櫃時，也鎖定當地聲譽最佳者，如西雅圖的 Quality Food Centers。
新產品的包裝設計之爭：星冰樂的瓶與罐、冰淇淋的大膽外觀、辦公室的海妖
有了在超市販售的冰淇淋與瓶裝星冰樂等新產品，創新的視覺設計更形關鍵。星冰樂瓶喚起昔日牛奶瓶的記憶，卻飾以星與漩渦圖案，預告意想不到的味道。當瓶裝產能受限，他們不得不考慮把星冰樂裝進鋁罐——這是艱難抉擇，因為罐裝讓人聯想到主流汽水；但他們再次做出契合星巴克品牌資產與星冰樂子品牌的好設計。
最激烈的內部辯論發生在冰淇淋包裝。一派主張：既然星巴克踏入陌生領域，就該用大家熟知的品牌圖像，採白底綠標、或熟悉的赤陶與炭灰咖啡袋配色加蒸氣圖案——冰淇淋本身已夠創新，包裝該選熟悉而可靠的。另一派則主張：應抓住每個機會用大膽、清新、像吃冰淇淋般好玩有趣的新設計把品牌往前推；沿用舊設計等於承認「我們只能做到這樣」。最終創新好玩的一派勝出，採用泰瑞‧赫克勒（Terry Heckler）設計、在棕橙黃底上鋪滿漩渦與星星的更大膽外觀。舒茲視之為「跨步向外」而非原地踏步的機會。
連辦公室設計也受品牌形象影響。1997 年重新設計大樓並命名為「星巴克中心（Starbucks Center）」時，他們希望反映新的玩心：拆下鐘塔上的 SODO 招牌，換上探出樓頂的星巴克海妖頭像。如今來訪者都能看到一座高塔頂著一雙眼睛與一頂帶星王冠。雖然少有顧客造訪辦公室，這次改造反映了星巴克邁出零售根基時所展現的新精神——對咖啡與門市體驗依舊狂熱，但也希望人們看見星巴克有幽默感、有玩心，是個兼具熱情與不羈、能在多種層次與心情下與人連結的健全人格。
把品牌提升到新層次#
到了 1995 年，星巴克品牌面臨身分危機。儘管他們已憑世界級咖啡與和人們的深刻連結建立聲譽，市場卻變得太擁擠，有些顧客已分不清星巴克和眾多競爭者的差別。被星巴克的規模與無所不在分了心，他們錯過了星巴克在品質與社區承諾上的核心。
顯然，光靠口碑已不足以把訊息傳出去。只要不清楚說出自己代表什麼，就會留下被誤解的空間。
星巴克一向倚賴咖啡自己說話。但他們漸漸明白，必須更主動地說自己的故事。走在街上你可能經過兩三家咖啡店，你怎麼知道哪一家的濃縮咖啡飲品最好？哪一家自己烘豆、把採購員派往世界各地尋找最好的豆子？到了 1990 年代中期，他們需要更好的方式來闡述故事，把它織進一個更完整、涵蓋靈魂與願景的形象。
偉大品牌總是代表著遠大於自身的東西：迪士尼意味著歡樂、家庭與娛樂，Nike 象徵卓越運動表現，微軟立志讓每張桌上都有一台電腦。舒茲想把星巴克提升到下一個層次，讓它代表的不只是一杯好咖啡與溫暖誘人的氛圍。
於是他決定尋找一位專責的「品牌捍衛者」，職責是釐清並提升星巴克的訊息。他要的是一位受過古典行銷訓練、曾把某個品牌帶到全國甚至全球高度、兼具創意頭腦與執行力、且自己能向他學習的人。他把行銷最高職位空了 18 個月，只為找到對的人。
找到史考特‧貝伯利：來自 Nike 的品牌捍衛者
1995 年 2 月，舒茲在白雪皚皚的奧勒岡州中部一間小木屋裡找到史考特‧貝伯利（Scott Bedbury），他正在寫一本關於解放商業創意的書。他曾於 1987 至 1994 年擔任 Nike 廣告總監，正是「Bo Knows」與「Just Do It」融入美國日常語彙的年代。剛獨立的他寫信給舒茲，自薦當行銷顧問，但舒茲另有打算。
「喲！」史考特接電話時以為是太太。「請問是史考特‧貝伯利嗎？我是霍華‧舒茲。」「噢，嗨！」史考特笑說，「你不會相信，我剛在書裡寫了一段星巴克。」他唸了那段——整整一頁的精闢洞見。他聽起來年輕、聰明、時髦、有活力，講話飛快、點子接連湧出。舒茲邀他來西雅圖面談。
不到兩週，史考特就在舒茲辦公室裡推銷自己當顧問。他一如往常穿著無懈可擊的休閒風，藍眼睛在談話間閃爍，看起來比 37 歲還年輕，像能跟二十幾歲世代的風格與需求同步的人。五分鐘內，舒茲反客為主：「我其實不需要顧問，我需要的是行銷主管。」史考特一愣——他已經規劃好未來 20 年的人生，但最終接受了。到了六月，他舉家遷往西雅圖，開始思考星巴克的長期行銷策略。
史考特很快發現挑戰：星巴克不只是品牌，還是進口商、製造商、零售商、批發商與直效郵購業者——他不知道有任何公司能同時做這五件事還存活。但他也發現與 Nike 驚人的相似：兩者都進入低毛利的大宗商品產業，並把產品轉化為文化象徵；而且 Nike 當年也是一位顧客一位顧客地建立品牌——菲爾‧奈特最初雇用跑步狂熱者，在田徑賽場用後車廂賣 Nike 鞋。
史考特當年加入 Nike（1987 年）時，Nike 正轉型、剛要躍向全國廣告。他幫 Nike「拓寬品牌的接觸點」，把訴求從男性、跑者、籃球員擴展到女性與「週末戰士」——那些不求個人最佳、只求運動樂趣的人。Nike 緊握「運動表現之鞋」的核心識別，卻也自嘲、調侃自己的死忠粉、籃球偶像、業餘慢跑者甚至遛狗者；它的廣告觸動的情感弦比一般廣告深得多，許多至今五到十年仍被記得。
史考特到星巴克後，點子多到沒人記得住。他特別著迷於「星巴克不必被困在四面牆內」的想法，把它推得比眾人想像的更遠：只要能確保品質，就該把咖啡帶到人們最享受、最想要它的地方。他們有數千名優秀咖啡師，許多是有抱負的藝術家或音樂家，能走上街頭主動滿足顧客需求。史考特相信星巴克該是一家「在狀況內（knowing）」的公司：熟悉最新的笑話、音樂、人物，對政治、文學、運動與文化趨勢瞭如指掌。他打算用充滿活力與創新的點子，撼動某些人眼中星巴克的可預測性。
在史考特加入前，星巴克只把營收的一小部分花在廣告上。對習慣 Nike 全球 2.5 億美元行銷預算的人來說，這幾百萬美元顯得微不足道。舒茲多希望他報到那天就能遞上一大筆廣告軍費，但高漲的咖啡價格迫使他們暫時擱置一些昂貴專案。即便受限，他們仍著手創造一個表達品牌個性的「聲音」——媒體預算稍後再說。
換廣告公司、市場研究「大開挖」，以及不同顧客的不同需求狀態
早在史考特受雇前，他們就決定找新的廣告公司，從四家頂尖公司中徵求提案。那年夏天團隊先與四家會面，舒茲說明目標；各公司在提案前對消費者與星巴克夥伴做了市場研究，揭露一個令人不安的主題：星巴克品牌最大的威脅，是顧客間日益滋長的看法——這家公司正變得企業化、可預測、難以親近、與我無關。
這些情緒之強烈讓舒茲震驚。身為執行長，他刻意保持低調，好讓焦點留在咖啡與門市上；但聽到有人視他們為一家「沒有面孔的企業」，他知道自己必須更顯眼地站出來，解釋他是誰、他對星巴克的目標是什麼。諷刺的是，一旦公司大到能大舉打廣告，反而得去化解人們對「規模與無所不在」的疑慮。顯然，他們的故事說得不夠好，必須傳達:他們是一家充滿熱情、創業精神的公司，不只提供好咖啡，更要豐富數百萬人的日常時刻。
挑公司很難，因為四家創意都很棒。舒茲讓史考特決定，他選了曾創作「Got Milk」、屢獲大獎的舊金山公司 Goodby, Silverstein & Partners。簽約後，史考特投入自家市場研究，請來 Nike 的傑洛米‧康隆（Jerome Conlon，在 Nike 14 年、其中 10 年領導消費者洞察）主導，展開為期九個月、三階段的「大開挖（Big Dig）」，先在三座城市做焦點團體，透過單向鏡觀察顧客與潛在顧客對咖啡與星巴克體驗的看法。史考特尤其想聽大學年紀年輕人——明日的咖啡消費者——的意見，他們許多偏好另類的在地咖啡店。
他們又被某些意見轟得不輕：三、四十歲的顧客與整顆豆愛好者大致滿意星巴克體驗；但二十幾歲的人想要更多——他們要的是一個又酷又獨特、不一定明亮高效的地方，重點是晚上能窩著的去處，而非上班途中匆匆外帶的拿鐵。
研究讓他們明白顧客有不同的「需求狀態」，而他們有機會在不同門市以不同方式滿足。白天，大學生想找個地方配杯咖啡讀書；傍晚，同一個學生可能想要一個沒有濃厚酒精氛圍、有好音樂又能聊天的聚會處。中年律師上班途中想在得來速買杯快速的雙份拿鐵，但上午十點可能需要一張桌子與放鬆氛圍，邊喝咖啡邊與客戶談生意。挑戰在於：如何維持、甚至強化一個吸引如此多元客群的品牌的相關性。
這些研究迫使星巴克重新思考行銷策略。他們把自己看作歐洲咖啡館傳統的尊敬繼承者——承載著藝術、文學與進步理想的種種意涵。他們可以汲取這份遺產、並在當代美國尋找對應，來強化並豐富星巴克體驗（如 1997 年開始提供歐普拉‧溫芙蕾推薦的優質書籍）。他們需要在某些地點繼續滿足核心顧客，同時「拓寬接觸點」，吸引那些想在夜晚聚會、尋找一個有刺激感的第三空間的人。
全國廣告對星巴克這樣的公司是個兩難：全美有上千家門市，需要同時對許多城市的人說話；但全國廣告本質上又會助長對「無所不在」的恐懼。如何在觸及全國觀眾的同時，仍在地方層次受到尊重？他們耗費數月打造總體計畫，沿途否決了許多概念。
無論用什麼方式接觸顧客，都必須帶著尊重、智慧、幽默與活力。
今天，除非你把人們當成受敬重的家人朋友來對待，否則無法抓住他們的注意力。對星巴克而言，這些朋友就是顧客。品牌把夥伴、顧客、產品與核心價值連結在一起，就像一個家庭。
Goodby 開始協助他們打造一個簡潔、優雅、有靈魂、振奮人心的形象，聚焦於我們在咖啡時光中所尋求的情感益處，同時體現 Goodby 著稱的玩心與幽默——在「成功的企業巨人」與「顧客每次抽空去買愛喝的咖啡時那份個人、人性的互動」之間取得平衡。
Goodby 提案中的幾句廣告語
- 「我們把咖啡搞定到冰透了（We’ve got coffee down cold）」——用於 1996 年夏季冰淇淋與星冰樂的促銷。
- 「今天，某個人的寫作障礙將在一杯 Kona 的蒸氣中蒸發，偉大的美國備忘錄即將寫就。」
- 「一口冰星冰樂，在你周身造出一道私人的個人冷鋒。」
他們追求出人意表、另類、機靈的調性。要找到恰到好處的訊息與語氣，比舒茲想像的難得多。他最高的目標，是讓不只廣告、而是整個星巴克體驗，都能在被珍視的時刻裡、在世界各地、一次一杯地，提供人與人的連結與個人的豐盈。