唯有在毫無預備的緊急狀況下保持鎮定，才能試煉出一個人真正的本質。

—詹姆斯‧羅素‧洛威爾（James Russell Lowell），〈林肯〉，《北美評論》，1864 年 1 月

霜降的那一天#

1994 年 6 月的一個早晨，我醒來面對的是星巴克（Starbucks）史上最嚴重的危機。它毫無預警，不是任何人的錯，無法預測，我們也不知道該如何應付。

當時我才剛展開十年來計畫最久的一次假期。多年來，妻子雪莉（Sheri）為了我日益投入事業而一再被迫延後或取消假期。但我終於相信星巴克已經穩當，可以放心離開整整兩週。歐林‧史密斯（Orin Smith）擔任四年財務長後，剛接下總裁職務。我們都沒料到，他即將被烈火試煉。

到那裡的第三天早晨，6 月 27 日週一，我打電話回辦公室例行報到——這個每日習慣，可惜我至今戒不掉。我穿著短褲、寬鬆襯衫站在廚房裡，剛和兒子打完籃球進來，還聽得見他在外頭運球的聲音。

助理喬潔特‧艾薩德（Georgette Essad）一認出我的聲音，語氣裡的警報就讓我察覺不對。

• 「你得馬上跟歐林和戴夫談。」
• 「出什麼事了？」
• 「你就是得談。」她只說得出這句。

電話被接進會議室，戴夫‧歐爾森（Dave Olsen）和歐林‧史密斯在等我。

• 歐林一向沉穩的聲音此刻緊繃：「霍華，巴西發生嚴重霜害，咖啡價格瘋了。」

巴西？星巴克根本不向巴西買咖啡，大多數巴西咖啡最後都進了罐頭。但我立刻明白這場霜害的意義。

• 巴西生產全球超過四分之一的咖啡，一旦那裡嚴重歉收，全世界的咖啡價格都會被推高。
• 星巴克只買頂級咖啡，平時就得在紐約咖啡、糖與可可交易所的商品價格之上付出溢價。最具指標性的生豆基準，是該交易所廣受報價的「C 合約」；它一漲，我們的成本也跟著漲。

那天早晨，C 合約直線飆升，從每磅 1.26 美元一口氣衝到 1.80 美元，創下 1986 年以來最高，遠高於我們年初四個月所倚賴的 80 美分。實際上，我們的一項基本成本翻了一倍，而生豆價格還在漲。星巴克股價開始下跌。

上一次巴西嚴重霜害是 1975 年，那場傳奇的「黑霜」摧毀了大半巴西作物，咖啡價曾飆到每磅 3.40 美元並維持數年。當年星巴克只有三家店；如今要供應 350 家店，曝險極大。要是價格再翻一倍呢？

五分鐘內，我就知道假期結束了。我得搭最早的班機回西雅圖。沒人要求我回去，但我們都明白必須並肩作戰——歐林上任第一個月，不該獨自扛下這件事。這通電話改變了我整個人生，不只是那個夏天，而是接下來的一整年；事實上，我們花了整整兩年才徹底解決那天爆發的問題。

我掛上電話，朝隔壁房間喚雪莉。她進廚房時，我心頭一痛地看見她既滿是擔憂，又在為失望做準備。

• 「你不會相信的，」我對她說，「我得回西雅圖了。」

我們該漲價嗎？#

隔天一早我趕回，中午十二點半進辦公室時，立刻被星巴克高層憂慮的臉孔包圍。我們的任務是回應團隊面對過最嚴重的危機。屋裡的恐懼與不確定幾乎可以觸摸——我想讓大家安心，自己卻也滿是疑慮。

圍坐會議桌的，是各大職責領域的主管：咖啡採購、庫存、烘焙、財務、規劃、零售營運、郵購與批發。首先我們得弄清楚面對的問題範圍與風險。每個人輪流做「現況報告」——但這詞在此根本是矛盾語，因為情況隨著咖啡價格跳動，每分每秒都在變。

幸運的是，趁價格低迷時，戴夫已透過長期固定價格合約鎖定了約十個月的生豆供應。提前買進是我們保護自己的常態策略——既能確保庫存，也是星巴克資本的好投資，長約還能鎖定頂級咖啡有限的供應量。整體而言，我們的處境優於許多精品咖啡公司，因為我們是垂直整合的：自己採購並烘焙所有販售的咖啡，而非向獨立烘焙商買預烘豆。

霜害發生後，聽到我們手上有這麼多庫存，我大為寬慰。但若生豆價格繼續漲呢？該不該趁更貴之前現在多買？這些都不是第一天能決定的。

接下來幾天，大股東、分析師、交易員與記者的電話響個不停，想知道我們的反應。我們得做決定：要漲價嗎？漲多少、何時漲？對銷售有何衝擊？

雀巢（Nestlé）、卡夫通用食品（Kraft General Foods）與寶僑（Procter & Gamble）三大烘焙商立刻調漲罐裝咖啡——它們合計掌握全美約 70% 市場，手上庫存月數少、利潤薄，別無選擇，福格斯（Folgers）光那一週就漲了兩次。

我們決定不立刻調漲零售價，那對顧客不公平。我們記得：每當油價一漲，加油站明明還有數月庫存卻立刻以「重置成本」抬價，眾人有多憤怒。我們決定先觀望生豆價格走向。

第一波震撼整整兩週後，第二波來了。7 月 11 日又是週一，我醒來聽到最壞消息：巴西再度霜害，這次更慘烈。第一波估計損及巴西三成作物，這波看來至少又摧毀了一成。星巴克股價當天跌到三個月低點。

數日內，生豆價格跳到每磅 2.74 美元——是三個月前的 330% 以上。對我而言彷彿一夜之間發生，是一記重拳。

我們天天開會，氣氛壓抑而匆促。我想多數星巴克員工並不真正明白情勢有多嚴峻、我們有多恐懼。

• 過去四年盈餘年增超過 50%，華爾街投資人指望未來持續獲利。
• 若達不到預期，股價可能跌到難以為日後擴張籌資。
• 交易員此時預測咖啡價可能上看 4 美元——而我們手上所有資訊（1975 年霜害、全球庫存枯竭、各地減產）都讓我們相信這並非空談。

三大廠再度迅速漲價。公司內部則激烈辯論是否、何時調漲零售價。部分董事力主謹慎，認為漲價是輕鬆的短期解方，會讓人怠於降低成本、提升效率的苦工，也使我們陷於競爭劣勢。但主要原料成本飆漲，我們不得不回應。

7 月 13 日，我們宣布 7 月 22 日漲價略低於 10%。咖啡飲品每杯只漲 5 到 10 美分，但整顆咖啡豆每磅約漲 1.25 美元（均價約 8.50 美元）。顧客會怎麼反應？我們的價格本就高於超市咖啡，整豆銷量會不會下滑？

我們刻意走了一條與石油公司和大型包裝食品公司不同的路：不依「重置成本」漲價、不把原料漲幅立刻全數轉嫁給消費者。若那樣做，價格會像罐裝超市咖啡一樣暴漲。我們只試圖抵銷 1995 會計年度的實際成本增幅。

那段日子，我的角色是領導公司、灌注「我們會完好渡過危機」的信心，並帶頭對外溝通。我們要面對眾多關係人，尤以憂心曝險的華爾街為最——投資人正在多空兩面下注。我與戴夫向夥伴說明情況，再由歐林和我向投資人解釋。我們頻繁開電話會議、留全國語音更新，也在店內張貼告示，努力讓大家掌握進度。

對顧客，我們做的是誠實而直接地說明：成本上升，為了繼續經營，我們別無選擇必須轉嫁一部分。幸運的是，我們與顧客、尤其與夥伴所建立的關係，給了我們做必要之事的許可。大多數人願意為他們認定最頂級的咖啡付更高的價錢。

短期決策的長期代價#

幕後還有別的艱難抉擇：該趁現在多買咖啡以防續漲？還是 2.74 美元就是高點、等回落再買更好？市場在 80 美分時，我們夢想 70 美分、擔心破 1 美元；如今市場約 2.50 美元，我們夢想 2 美元、擔心衝上 4 美元。

問題在 7 月某個緊張的日子攤牌：我們必須決定是否承諾買進大量——數千袋——哥倫比亞咖啡。在這種高價下，這是上看數百萬美元的決定，是幾個月前同批咖啡價格的三倍。這筆採購，可能是抗漲的明智避險，也可能是在市場頂端攬下的災難性義務。

歐林沉著的態度與金融市場訓練，幫我們維持了平衡。他的判斷框架是：

「想猜贏市場是徒勞的。換個角度想：假設有兩個機率相當的風險——價格可能更高，也可能更低。哪一種是你比較能接受的風險？」

我們辯論後同意做多、以現價多買庫存。歐林推論：若價格回跌，我們會被高價合約套牢，但還能撐過去；若漲到 4 美元，我們就鐵定達不到財務目標。於是我們為「再漲」買了保險。我們也評估過為多頭部位對沖跌價，但成本高得令人卻步。

結果，那批哥倫比亞咖啡幾乎買在最高點。那年夏天我們還得少量補進其他咖啡以填補偏低的特定庫存。倉庫裡的高價咖啡，花了兩年才消化完。

7 月之後，生豆價格回落。我們當時沒看懂的，是投機交易把價格推高的程度。投機客退場後，價格回縮的速度遠快於往年。幾個月內，價格便回到較反映供需的水準，年底約 1.10 美元。

由於我們在 1995 年 7 月買進，留下的高價庫存撐得太久，隔年不得不再小幅漲價一次。這對顧客很難解釋——他們並不知道，霜害後我們已替他們擋下了漲幅的全部衝擊。但就我們所知的資訊，我們是用對的方式做了決定。

即便扛下這負擔，從沒有人互相指責或追究那筆時機不巧的採購。在恐懼、混亂與焦慮籠罩眾人之際，靠著彼此間絕對的和諧與信任保持平衡，至關重要。

在 6、7 月那段緊繃歲月，最令我難忘的是：我們對「提供最高品質咖啡」的堅持，從未動搖一次。

最輕鬆的做法，無疑是告訴採購戴夫與瑪麗‧威廉斯（Mary Williams）：「好了，時候到了，開始買低品質咖啡，我們得控制成本、保住利潤。」這場對話從未發生，沒人把它當成選項。我們也可以學別家公司的伎倆：把高級咖啡摻入便宜豆，照樣漲價，多數顧客根本嚐不出差別。我們會省下一大筆錢——卻會換來另一種危機。

……以及長期的好處#

價格一開始回落，眼前的危機就過去了，但留下一個棘手的善後：我們沒把全部財務負擔轉嫁給顧客，那要如何達成盈餘目標？

歐林想出一套作戰計畫，堅持答案就在我們的「後勤端」：靠提升效率、發揮規模經濟來彌補生豆成本的增加。他稱之為「獲利改善計畫」（profit improvement plan）。

把計畫付諸行動，正是歐林真正展現領導力之處。他聘請專家主導、組成委員會、與每個部門定期開會，把危機轉化為以更系統化、更專業的方式管理公司的契機。我們發現許多未善用的綜效——重新談判合約、降低其他成本、更好的規劃、更聰明的工作、更善用資源。這些改善我們遲早會做，但這場緊急狀況逼我們比原本更早認清：必須把船開得更緊湊。

我們知道許多撙節得來自倉庫與烘焙廠。1995 年 4 月從必能寶（Pillsbury）加入、接掌供應鏈營運的泰德‧賈西亞（Ted Garcia），已著手把烘焙、包裝與配送提升到世界級水準。他領導導入最先進的電腦整合製造系統，連續三年每年將每磅成本降低 8 至 10%。與此同時，因應聯合航空（United Airlines）等大客戶所需的多種新包裝規格與更多研磨咖啡，我們的製造也愈趨複雜。泰德的團隊還靠重談合約大幅削減運輸與紙杯成本，並訂下持續降本至 2000 年、且不犧牲品質的五年目標。

歐林與團隊那年的成就，雖遠不如跨足冰淇淋或音樂業那般顯眼戲劇化，卻穩穩延續了星巴克「以小搏大」的傳統。

高價咖啡庫存直到一年後、1995 年秋才開始反映到損益表上。一季又一季，華爾街分析師都懷疑我們達不到目標，有些季度更是險象環生。但到 1996 會計年度結束時，我們已幾乎賣完所有高價咖啡，盈餘也達標。那年雖簽下一些大量客戶，但主因是緩慢而有條理地削減成本、根除低效、改善流程。

我一直驚訝於一個諷刺：企業在虧損、裁員或慘敗時，反而更容易引人注意；名嘴能精準分析哪裡出錯、該怎麼做。但他們不擅長分析「成功」。要連續六年讓銷售與獲利雙雙年增 50%，需要什麼？是紀律與創新、流程與創意、謹慎與大膽的結合——少有公司能掌握。當星巴克熬過兩年、達成目標時，我與歐林都欣喜若狂，卻沒人問我們：你們究竟是怎麼辦到的？

聽來或許老套，但我相信熬過這場咖啡價格危機，讓星巴克成為更好的公司。它讓我們意識到自身的脆弱，逼我們發展出原本沒有的能力。

那年夏天，星巴克邁向成熟。1994 年以前，我們點石成金，每次大膽嘗試都成功。這場毫無預警的危機，把一群多來自他處招募的新資深主管，鍛造成緊密的團隊；它證明了歐林臨危的勇氣，也逼我學會管理的新維度。

偉大的公司需要兼具有遠見的領導者與幹練的執行者：一個顧營收（top line），一個顧獲利（bottom line）。正如《財星》的羅納德‧亨可夫（Ronald Henkoff）於 1996 年 11 月所寫：「能長久興盛的企業，往往是那些懂得削減成本與成長營收並不互斥的公司。對營收與獲利兩端永保警覺，是通往繁榮的新門票。」

這讓我謙卑地體認：外部力量能在瞬間劇烈改寫公司的命運，我們有多脆弱。它教會我，必須時時處於備戰與警覺的狀態——你不能只為「已知」而管理，也得為「未知」而管理。今日的星巴克因為直面過這場危機，對下一個轉角的未知危機更有準備。1997 年初咖啡價格再度翻倍時，我們已更清楚該如何度過風暴：懂得計算成本，也明白要趁顧客對新聞記憶猶新時果斷行動；那次的漲幅同樣只涵蓋增量成本，而非高價咖啡的重置成本。

更深的一課#

1994 年危機更深刻的一課，在事發數月後才擊中我：如果當初我們選了省事的路、在咖啡上偷工減料呢？

只要買稍微便宜一點的咖啡，我們每年就能省下數百萬美元。星巴克每磅咖啡的花費，幾乎高於世界上任何公司，儘管能嚐出差別的顧客，恐怕不到一成。

如果在主力產品上削減成本就能提高獲利，而 90% 的顧客根本不會察覺，那為什麼不做？

因為「我們」分得出來。在星巴克內部，我們知道頂級咖啡的味道。真實（Authenticity） 是我們的立身之本，是我們之所以為我們的一部分。若為了更高獲利而妥協我們的本質，那究竟成就了什麼？

終究，所有顧客都會發現我們犧牲了品質，再也沒有理由為星巴克多走那一個街區。但早在那之前，星巴克內部的每個人也都會察覺。那麼，是什麼讓我們每天願意來上班？以較差品質換來的更高獲利嗎？最優秀的人會離開，士氣會崩落，這個錯誤終將反噬，而這場追逐也就結束了。

每家企業都有記憶。「為獲利而犧牲品質」的記憶，會永遠烙印在星巴克人的心裡。那將是一個我們付不起的代價。