想要保持領先，永遠要讓你的下一個點子在側翼待命。

—— 羅莎貝絲‧莫斯‧坎特（Rosabeth Moss Kanter）

順風時為何仍要自我更新#

失敗時，自我更新的必要性很容易理解：現狀行不通，唯有徹底改變才能修補。但成功時——當一切順遂、看台上掌聲如雷——我們很少有動力去尋求自我更新。為什麼要改變一個贏球的公式？

答案很簡單：因為世界正在改變。

• 每一年，顧客的需求與品味都在變
• 競爭日趨激烈
• 員工在變、經理人在變、股東在變

無論在商業或人生中，沒有任何事能永遠維持原樣，依賴現狀只會帶來悲傷。

在星巴克（Starbucks），我們一向想打造一家健康到足以延續多年的公司。一路走來我們發現，永續與自我更新直接相關。即使生活看似完美，你仍必須冒險、跳上下一個層級，否則會在毫無察覺下開始向下盤旋、陷入自滿。

一九九四年，星巴克進行了史上第二次典範轉移（paradigm shift）。第一次是一九八四年起在賣豆子之外加入飲品——此後我們賣的不只是咖啡，而是咖啡體驗。第二次則是我們走出店面的四道牆，發明新的方式來享受咖啡風味：瓶裝飲料、冰淇淋等創新產品。

這既非自然或顯而易見的舉動，也不是被逼出來的。它是一次刻意的嘗試——在保有核心價值的同時，搶在曲線之前，創造一個沒人想像得到的未來。

重新發明一項古老產品，需要全新的眼光#

咖啡已存在上千年，它真有可能被重新發明嗎？早年的星巴克沒花多少心思想這個問題，我們以為自己已經擁有最好的咖啡。

然而，任何以產品為導向的公司，若想繁榮（更別說生存），都必須不斷重新發明它的核心產品。問問英特爾（Intel）的安迪‧葛洛夫（Andy Grove）——他每十八個月開發出新的微處理器晶片，就讓整整一代個人電腦過時。

我們花了大量時間思考如何刷新星巴克體驗的各種元素：店面設計、商品、濃縮咖啡飲品、咖啡配方，甚至像爵士 CD 這樣的新產品。但無論加上多有創意的轉折，那仍是傳統的零售思路。我們有意識地重新發明了美國的咖啡體驗，卻從未想過要重新發明咖啡本身。是一位免疫學家說服了我們去嘗試。

唐‧瓦倫西亞與廚房裡的咖啡萃取液#

一九八八年，唐‧瓦倫西亞（Don Valencia）開始實驗咖啡。他為何挑上咖啡，我永遠不會知道，但我們很幸運他這麼做了。

唐在加州大學戴維斯分校受過細胞生物學訓練，曾在沙加緬度創立並經營一家名為 Immuno Concepts 的生醫公司，開發診斷紅斑性狼瘡、類風濕性關節炎等自體免疫疾病的檢測。在研究中，他探索過一項精細的工作：在不破壞人類細胞的前提下分離其中的分子。

有一天，他一時興起，就在自家廚房餐桌上，把同樣的技術應用到咖啡上。他發現自己能把咖啡的風味與香氣捕捉進一份濃縮萃取液裡。

唐興奮地回到沙加緬度，研究星巴克的蘇門答臘。調對之後，他用隔夜快遞寄了一份樣本到派克市場門市。

兩天後，我們一位咖啡專家打電話給唐：「我嚐過了，這是革命性的。我不知道你曉不曉得自己手上握著什麼。」隔天，戴夫‧奧爾森（Dave Olsen）打給他：「好得出奇。你哪天來西雅圖，我很想坐下來談談。」再隔天，換我打給他，告訴他我必須儘快見他。

在我打電話的前一天，戴夫拿著一杯他說是蘇門答臘的咖啡走進我辦公室。他堅持要我嚐，我以為他發現了什麼新莊園。「你覺得如何？」「很棒，」我說，「是新到貨嗎？」「不是，」他說，「跟店裡賣的是同一批，但這是用萃取液做的！」他騙到我了。我杯裡的咖啡，喝起來百分之百和現煮蘇門答臘一樣好。

幾天後，我飛到沙加緬度見唐‧瓦倫西亞。他有一雙專注的棕色眼睛，散發感染力十足的孩子氣熱情。我們彼此激盪能量，像兩個準備蓋世上最大堡壘的孩子。這位科學家，把星巴克的未來鑰匙就放在他的廚房裡。我提議他與星巴克成立合資企業。

時機未到的婉拒，與多年後的延攬#

要他與我們聯手並不容易——他在醫療領域已有事業，不想離開。而且時機對星巴克也不對。一九九〇年我們才剛開始賺錢，正準備另一輪私募，還在處理芝加哥的問題。董事會要我專注於零售擴張，那對公司成敗至關重要。

董事會很少否決我的提案，但他們駁回了與唐合資的構想。我極度失望，因為我能預見這項技術將催生一連串未來產品。但他們認為這會從星巴克的首要任務——在其他公司開始模仿我們之前快速擴張——抽走大量時間與金錢。

唐聽到消息時較為豁達；他的公司正在成長、佔去他所有時間。但往後幾年我們保持聯繫，寄給他大量咖啡和一台店用商用濃縮咖啡機，唐每年聖誕都來西雅圖看我們。

到了一九九三年春，我們正式提出邀約。那時星巴克營收已近一億五千萬美元，在十個區域有兩百五十家門市，已經上市、財務基礎穩固許多，終於負擔得起建立自己的內部研發設施。

即便如此，唐也不是十拿九穩的人選。有人建議我：要請研發人才，就請世界級研發專家——但一個免疫學家？很難證明一個免疫學背景的人，能為咖啡公司的新產品開發加值。

但我直覺知道，唐缺乏咖啡經驗，正是讓他成為理想人選的因素之一。我們不需要一個目光朝向過去的人。非傳統的結果，更可能出自能跳出框框思考的人——而你不太可能在框框裡找到這種人。

唐當時剛滿四十，正考慮轉換跑道，但他不願只為一項產品而加入。他說，唯有能讓他發展技術的長期策略願景，並在新部門裡配給他實驗室與研究員，他才接受星巴克的邀約。經過大量討論，唐終於在一九九三年到任，擔任研發副總裁。

唐當初在沙加緬度廚房做出的萃取液，為星巴克開啟了新世界。它讓我們得以把現煮咖啡那種不容錯認的味道，作為關鍵成分，放進各式新產品中：咖啡風味啤酒、咖啡冰淇淋、即飲瓶裝飲料。

一九九六年，我們投資數百萬美元為唐建造技術應用研究中心，在大樓七樓一個封鎖區內配置七間實驗室、聘僱三十名科學家與技師，運用氣相層析、高壓液相層析、毛細管電泳等精密技術，有些設備連世界頂尖實驗室都罕見。同時我們投入逾四百萬美元，在停車場設了一座最先進的試產廠來生產萃取液、測試新技術。原本只規劃小批量測試，但新產品迅速走紅，我們不得不擴大到商業生產規模。

這太瘋狂了：一家咖啡公司，竟聘僱科學家、砸數百萬做研發。離濃縮咖啡很遠，離免疫學很遠——但它離市場並不遠。

轉向新典範需要什麼#

儘管才華洋溢，唐‧瓦倫西亞並沒有獨力開發商業產品的背景。那一步需要公司的另一次重大行動——一個起初少有人能理解的合作關係。

一九九二年，我出席了一場在紐約州波切斯（Purchase）舉行的最高機密會議，地點在百事公司（PepsiCo）那間氣派、鑲著桃花心木板的董事會議室。陪同我的是時任星巴克行銷資深副總裁的喬治‧雷諾茲（George Reynolds），他在 Frito Lay 與 Taco Bell 工作了十三年，深諳百事。

我接洽百事的方式，和我接洽星巴克每一段合作關係的方式一樣：首先、也最重要的，是尋找對的人。我們安排與時任百事可樂北美總裁的克雷格‧威瑟羅普（Craig Weatherup）會面。我原半預期一家三百三十億美元公司的高層會正式、疏離、官僚，結果驚喜地發現克雷格恰恰相反：親力親為、溫暖、有人情味，真心看重創業精神。我們很快建立起互信與尊重，這在日後鞏固兩家公司關係上至關重要。

起初我倆都毫無頭緒百事與星巴克該如何合作。但我認為，一定有辦法借助百事龐大的通路力量，把星巴克帶出零售門市、推向主流市場更顯眼的位置。

克雷格建議我們和百事的新飲料事業群談談，他們曾為立頓（Lipton）和優鮮沛（Ocean Spray）成功開發並行銷瓶裝飲料。

我在一九九一年的東京之行中發現，冷的即飲咖啡飲料在日本——無論瓶裝或罐裝——有多受歡迎。日本人一年消費八十億美元這類飲料，約佔其咖啡消費的三分之一；相較之下，美國此市場目前一年僅五千萬美元。可口可樂的喬治亞咖啡（Georgia Coffee）在日本找到了現成市場，我確信若星巴克能做出更好的產品，將在北美乃至全世界大獲成功。我們需要一個有強大全國通路的夥伴來打進這個品類——還有誰比百事更合適？

北美咖啡夥伴關係的誕生#

一九九三年七月，就在唐‧瓦倫西亞到職的第一天，我們和百事新飲料事業群開了第一次會。唐連實驗室都還沒有，更別說支援人手，但當瓶裝咖啡產品的可能性被提出時，他和我們的咖啡專家提姆‧科恩（Tim Kern）立刻著手實驗。

幾個月後，與百事研發團隊合作，他們用唐的萃取液開發出一款美妙的咖啡飲料，口味遠勝喬治亞咖啡或市面任何冷咖啡。

百事很興奮，我們也是。年營收勉強過兩億美元的小小星巴克，竟和規模超過自己一百倍的百事坐下來，談成五五對分的合資。百事擁有龐大的行銷肌肉與一百萬個通路據點，卻同意讓我們對品牌資產與產品配方保有高度的所有權與控制權。

一九九四年八月，百事與星巴克公開宣布成立北美咖啡夥伴關係（North American Coffee Partnership），目標是為大眾通路創造新的咖啡相關產品，包括瓶裝或罐裝冷咖啡飲料。

從外界看，這合資或許像個古怪的副業，與星巴克或百事的核心業務都關係不大。但我視之為一次撼動地表的典範轉移，是我們的事業可能朝難以想像的方向演化的訊號。我們的核心業務即將擴展到一個更廣的同心圓：咖啡為基底的產品。

這意味著：

• 離開我們牢牢掌控品質與環境的店面舒適圈
• 進入我們只是小角色的、令人生畏的全新通路
• 創造掛著星巴克品牌、卻非由星巴克直接銷售的產品
• 與懷有不同議程的合資夥伴共事
• 觸及遠多於走進店裡的潛在顧客

文化衝突與磨合#

我們都察覺到其中的風險，卻幾乎沒人體會到這種關係將迫使我們面對的模糊與複雜。

例如，冷咖啡的吸引力引發了不少爭論。在日本人們習以為常，甚至從販賣機買；但在美國，冷咖啡向來被視為該倒進水槽的苦澀液體。也有人把百事和星巴克看作奇怪的同床者：星巴克吸引品味挑剔的精緻顧客，百事則訴求盡可能廣的消費基礎。咖啡界的純粹主義者指責我們出賣靈魂。

事實上，關係初期一路是上坡，文化衝突震撼了兩家公司的人。雙方為了如此不同的理由而來：星巴克想借力百事的通路，百事想借力星巴克商標的品質與正直。因規模龐大，百事人傾向流程驅動、一次專注一個專案；星巴克人則習慣同時推動多個專案。百事大到一個部門可能正進行另一部門全然不知的專案——當百事國際宣布與麥斯威爾（Maxwell House）在中國合資時，我們就領教了。

但只要雙方都珍視對方能帶上桌的東西，差異就能互補。我們沒有硬拚到分出勝負，而是用最難的方式化解歧見：假定對方善意，力求雙贏。我們學會慶祝差異，而非被差異挫折，隨時間出奇地合得來。我把功勞大大歸於克雷格‧威瑟羅普等人，因為他們認清了合資與星巴克品牌的長期價值。

從 Mazagran 的失敗到瓶裝星冰樂#

巧的是，合資的第一次嘗試失敗了。Mazagran 是一款冷的、微帶碳酸的咖啡飲料，名字借自十九世紀駐阿爾及利亞的法國外籍兵團。一九九四年在南加州試銷時，它讓人壁壘分明：有人愛、有人恨。許多顧客因星巴克品牌願意一試，卻沒帶來我們期望的回購。我們最終失望地明白，自己做出的是個利基產品。

百事卻出奇地有耐心。若不是克雷格和我從一開始就建立如此坦率的關係，那段插曲可能就此終結合作。但我們都信任彼此，也信任這個夥伴關係的能耐。

於是我們持續推進，直到一九九五年找到更好的路。星冰樂（Frappuccino）那年夏天是個意外熱賣，吸引了數萬名平常不喝咖啡的顧客，在午後與咖啡生意通常清淡的炎熱月份填滿我們的門市。某天，在一場關於 Mazagran 前途的痛苦討論中，我說：「何不開發瓶裝版的星冰樂？」百事高層立刻熱烈響應。

但想出點子是容易的部分，真正把星冰樂裝進超市的瓶子裡才是挑戰。店裡的星冰樂是用果汁機加碎冰打的，還含有保存期有限的牛奶。最初幾次的瓶裝版口味都不對，研發團隊花了數月實驗，才做出一款常溫穩定、卻和店內現打版一樣美味的瓶裝星冰樂。一做出來，我就知道它會贏。

我們對產品太有信心，連試銷都省了。百事盡快擴產，但一九九六年夏天也只供得起西岸超市。

回應排山倒海。瓶裝星冰樂上市頭幾週，銷量就是我們預估的十倍。我們根本來不及生產，超市一再缺貨、顧客愈來愈不滿，我們只好取消所有行銷支援。百事也被震撼了：星冰樂的試用率是他們預測的兩倍，回購率超過百分之七十，遠高於其他新世代飲料。最後我們不得不把它撤下貨架，直到能提高產能為止。

瓶裝星冰樂是我們企盼已久的大爆款，它帶我們走進了超市、走進了即飲飲料事業。整個夏天我們頻繁與百事開會評估這場意外的需求暴漲與供給短缺。九月，我們共同決定投資數百萬美元，同時興建三座星冰樂裝瓶廠——這是星巴克有史以來最大的單筆投資。我們把目標訂在一九九七年夏天全國上市，又一次瞄準了看似遙不可及的延伸目標，但我們有信心做得到。

如何既真實、又創新#

星巴克品牌的資產是無價之寶，我們做的每個決定都必須有助於它的永續與差異化。然而每創造一項新的星巴克產品，我們都在權衡風險與可能的豐厚回報。若以創新產品擄獲大眾想像，星巴克可能變得偉大非凡；但我們必須確保所做的一切，都不會稀釋星巴克品牌的正直。

透過合資創造新產品，如今已成為我們做生意的核心。一九九五年，我們和西雅圖的 Redhook Ale 釀酒廠合作推出 Double Black Stout——一款加了星巴克咖啡萃取液的烈性黑啤酒，讓許多 Redhook 顧客驚艷。接著我們踏進另一條星巴克創辦人作夢都想不到的產品線：咖啡冰淇淋。

冰淇淋：四十週擊敗哈根達斯#

一九九五年十月，星巴克冰淇淋甚至還不在我們的營運計畫裡；到一九九六年七月，它已在全國超市上架，並成為該品類第一名。

多年來霍華‧貝哈（Howard Behar）一直力推冰淇淋，但我從不認為這是個正經生意。是唐‧瓦倫西亞的萃取液讓我開了眼界：原來我們能把真實的星巴克風味，帶進許多長久以來被我們視為不可能的產品。所以一九九五年八月，當商品副總裁哈利‧羅伯茲（Harry Roberts）帶著冰淇淋提案來找我，我同意讓他邀幾家製造商來談。

我隔著桌子向貝哈使了個眼色，說：「你的願望終究會實現。」

這看來是個大機會、好時機、對的夥伴。我知道這項產品會強化我們的品牌資產、擦亮我們的形象，於是我訂下目標：「一九九六年七月四日，全國上市，這就是標的。超優質冰淇淋，比 Ben & Jerry’s 好，比哈根達斯（Häagen-Dazs）好。同級最佳。放手去做。」

以如此高速、又和新夥伴開發新產品，潛藏諸多困難，但法務部門幫我們一一解決。最終產品的品質讓雙方都引以為傲。

四月在超市上架時，星巴克冰淇淋銷量衝破天際。我們推出五款美食口味，隔年再加上低脂拿鐵。在七月、甚至還沒完成對一萬家雜貨店的全國鋪貨之前，我們就以極少的促銷費用，超越哈根達斯，成為全美第一的優質咖啡冰淇淋品牌。

取得平衡：刷新品牌，而非稀釋它#

冰淇淋與瓶裝星冰樂，顧客都投下了贊成票。從沒踏進星巴克門市的人，開始嘗試我們的產品。

我們在借力品牌資產，卻是以一種風險很高的方式——可能豐厚回報我們，也可能造成巨大傷害。壓縮的時程更添潛在危險，別的公司或許會拒下這場賭注。

我們做了對的決定嗎？

傳統行銷智慧說，每個品牌都有其侷限：若你把它貼到任何東西上，它會被廉價化到難以辨認。我們只把星巴克品牌放在能發揮我們公認咖啡專業的同級最佳產品上。

冰淇淋與星冰樂幾乎肯定會成為星巴克獲利且快速成長的事業，但那只是重點的一部分。我們想吸引新顧客，也想讓人知道這家公司並未停滯不前。新產品證明星巴克這家公司致力於創新與自我更新。

這些機會之所以對我們開放，唯一原因是我們早已在零售端、透過口碑與始終如一的高品質咖啡驗證了品牌。一旦人們信任星巴克品牌，我們就能在謹慎劃定的範圍內自由實驗。事實上，我們最近開始在超市測試全豆咖啡——這是早年我們避開的通路，因為雜貨店咖啡向來（也確實）被視為次級。若在品牌站穩前就這麼做，可能會傷到我們；但如今，我們是把優質全豆咖啡帶進那些太分散或太小、不值得設專門店的市場。雖然沒有咖啡師在場解說不同配方，許多雜貨店顧客早已知道星巴克代表最高品質的咖啡。

我們二十五年來累積的所有善意與信任，可能因顧客認為這些超市產品粗劣平庸而蒸發。這是個微妙的平衡，我們每天都得把良知帶上桌。若成功，新產品會刷新品牌而非稀釋它。市場永遠會讓我們知道做得如何。

住在和微軟（Microsoft）同一座城市，我太清楚：即使在咖啡這種低科技的行業，「下一個大東西（Next Big Thing）」也可能明天就把主宰者打成第二名。我不斷推著大家，務求星巴克在任何人想到之前，就先想到那個下一個大東西。事實上，就在我寫這本書的此刻，唐‧瓦倫西亞正在做這件事。