沒有任何組織的再生、任何國家的產業復興，能夠在沒有個人勇氣行動的情況下發生。

—— 哈維‧A‧霍恩斯坦（Harvey A. Hornstein），《管理者的勇氣》

法布奇諾：我沒犯下的最棒錯誤#

對我來說，保有創業精神並不難——那本來就是我的天性。難的是鼓勵星巴克（Starbucks）裡的其他人，也像創業者一樣去感受、去行動。

對我，以及像我這樣意志強硬的領導者而言，最難的往往是克制自己：在下定論之前，讓別人的點子有機會發芽、開花。

許多創業者掉進同一個陷阱：他們太迷戀自己的願景，以至於當員工提出點子——尤其是看似不符合原始願景的點子——時，總忍不住要把它掐死。

我自己差點就對星巴克最成功的產品之一這麼做：那杯由深焙咖啡與牛奶調成的冰沙飲料，我們稱之為法布奇諾（Frappuccino）。事情是這樣發生的。

從加州門市冒出來的點子#

蒂娜‧坎皮恩（Dina Campion）管理著加州聖塔莫尼卡（Santa Monica）一帶約十家星巴克門市。她和店經理們愈來愈沮喪，因為附近的咖啡吧靠著「冰沙咖啡（granita）」生意興隆——那是甜的、攪打過的冷咖啡飲料，在炎熱天氣、特別是午後與傍晚極受歡迎。

• 星巴克確實有冰拿鐵和冰摩卡，但都是加冰塊的。
• 愈來愈多顧客上門指名要攪打式飲料，得知星巴克沒有後，就轉身去了競爭對手那裡。

南加州的同仁多次請求我們開發這種攪打飲料，但因為我們不認為它是「真正的咖啡飲料」，便回絕了。**我尤其抗拒這個想法。**它似乎稀釋了我們所代表的純粹性，聽起來更像速食店的奶昔，而不是真正的咖啡愛好者會享受的東西。

偷偷裝上的果汁機#

1993 年 9 月，蒂娜看到了把訴求講得更有力的機會。曾任洛杉磯地區店經理的丹‧摩爾（Dan Moore）調到西雅圖負責零售營運；他懂南加州市場的需求，能在西雅圖為這件事發聲。

蒂娜找上丹後，丹安排替她買了一台果汁機。蒂娜挑了乾燥的聖費南多谷（San Fernando Valley）一家門市當測試點——那裡對攪打飲料的需求和夏天的氣溫一樣高。

夥伴們裝上果汁機就開始實驗。他們沒有徵求許可，就逕自動手，一邊做一邊擔心會不會惹上麻煩。

第一次嘗試遠談不上完美：不夠甜、口感不均勻。蒂娜和丹把初步成果呈給我們的食品飲料部門，該部門才同意開發一款專屬的攪打飲料供進一步測試。

我嘗了，覺得很糟#

1994 年初，新飲料的原型被送到我辦公室讓我品嚐。那個版本用的是粉末基底，有股粉粉、糊糊的味道。我覺得糟透了，這只是更印證了我的反對。

不過，記取了當年低脂牛奶的教訓，我還是同意讓他們從 1994 年 5 月起做顧客測試。蒂娜把專案交給安‧尤恩（Anne Ewing）——她當時管理聖塔莫尼卡第三街步道（Third Street Promenade）門市，那是個露天商場，午後與傍晚聚集著遊客和各式各樣的購物者。在溫暖氣候裡，那種時段熱咖啡並不討喜。

安和她的副理葛瑞格‧羅傑斯（Greg Rogers）很快發現，他們倆都不喜歡這款飲料。但他們沒有抱怨，而是扛起責任、動手改良。

顧客投了票#

那年夏天，霍華‧畢哈（Howard Behar）造訪洛杉磯。蒂娜帶他到第三街步道門市，端出兩個版本給他試喝：食品飲料部門的版本，以及安與葛瑞格改良的版本。他毫不猶豫地偏愛後者，並把它帶回西雅圖讓我試。

「我們一定要推這個，」他堅持，「顧客都在問。」

我們的飲料總監把配方交給一組食品顧問，他們運用食品化學與產品開發的專業知識加以精修，做出一款用低脂牛奶、口感偏冰沙而非偏奶霜的美味產品。

• 10 月，我們在南加州 12 家門市測試：一半用果汁機，一半用霜淇淋機。
• 接著在三個城市做正式市調，以取得廣泛的消費者觀點。
• 結果顯示，攪打版本大受歡迎，吸引力遠勝霜淇淋版本。

當我親自嚐過，我懂了為什麼——它很好喝。

名字的由來#

我們想替這款飲料取個與眾不同、專屬星巴克的名字。1994 年 6 月，我們收購了波士頓的咖啡連線（The Coffee Connection），承接了他們一款叫「Frappuccino」的產品——一種用霜淇淋機做的冰沙飲料。我們不喜歡那款飲料，但這名字太完美了：既喚起冰沙（frappe）的冷冽，又帶著卡布奇諾（cappuccino）的咖啡感。於是我們決定把「法布奇諾」之名延用到新的攪打飲料上。

我心裡仍有保留。當時我們已在和百事可樂（Pepsi）合作，開發一款瓶裝、微氣泡的冷咖啡飲料，我認為那個更有前景。儘管我同意法布奇諾是個吸引人的名字，我仍覺得在門市賣它是個錯誤：

• 它看起來更像奶製品，而不是咖啡產品。
• 果汁機在濃縮咖啡機旁邊轟轟作響？我們怎麼能這樣？

最後，我還是讓步了。再一次，顧客投了票，而最貼近顧客的夥伴，最懂他們的需求。我們把果汁機罩進金屬外殼以降低噪音，結果沒人介意。

全國上市，全壘打#

1994 年底，我們決定把法布奇諾推向全美所有門市，目標是趕在天氣變熱前的 4 月 1 日正式推出。

這聽起來容易，但對零售營運團隊近乎不可能：不到五個月內，要為 550 多家門市加裝果汁機、改裝設備，並訓練咖啡師製作新飲料。我們請丹‧摩爾統籌這項任務。

我們辦到了，而法布奇諾一炮而紅——一支全壘打。

• 口碑迅速傳開，老顧客把它介紹給朋友。
• 許多女性特別欣賞它的低脂，跑步或健身後會順道來一杯。
• 那年它佔了我們夏季銷售的 11%，推高了獲利，股價也創新高。
• 1996 會計年度（上市全美後的第一個完整年度），法布奇諾賣出 5,200 萬美元，佔我們全年總營收的 7%。

這 5,200 萬美元，是我們若沒聽加州夥伴的話，就不會進帳的。

我錯了，而且很開心#

我錯了，而我為此欣喜。回絕法布奇諾，是我從沒真正犯下的最棒錯誤。1996 年底，《商業周刊》（Business Week）把它選為年度最佳產品之一。

它有沒有稀釋星巴克的純粹性？一個咖啡純粹主義者或許會這麼想，但最重要的是——我們的顧客不這麼想。法布奇諾不只在溫暖月份給了我們一個受歡迎的選擇，也成了把不喝咖啡的人引進星巴克的途徑。再說，我喝得愈多，就愈喜歡它。

這個故事最值得注意的，或許是我們事前完全沒做什麼重量級的財務分析，沒請藍籌顧問公司產出一萬頁佐證資料，甚至沒做大公司眼中算得上嚴謹的測試。沒有任何企業官僚體系擋在法布奇諾前面。它是個徹頭徹尾的創業型專案，在一家已經不再是小公司的星巴克裡蓬勃生長。即便我懷疑它，它仍然往前走了。

如果我們是典型那種沉重遲鈍的大公司，法布奇諾絕不會以這種方式誕生。它的故事正是星巴克至今仍保有的那股進取精神的縮影——一種讓顧客回流、讓對手抱怨的創新銳氣。它充滿實驗性、敢於冒險，能點燃眾人、激發想像。

1995 年 10 月，蒂娜、安、葛瑞格獲頒星巴克總裁獎；丹獲選為非零售類年度經理人。若有人問他們星巴克是不是個官僚化的大企業，他們大概只會笑。

一家咖啡公司怎麼會跨進音樂圈？#

1994 年，又有一個點子從門市層級冒了上來，把星巴克推向一個我從沒想像過的方向：音樂事業。

這想法最早在大學村（University Village）門市醞釀——那是星巴克最早的據點之一，位於一個客層多元的都會購物中心，顧客包括大學生、教授與富裕屋主。店經理提摩西‧瓊斯（Timothy Jones）在唱片業做了二十年，他愛音樂就和愛咖啡一樣深。

門市裡的音樂良心#

當時我們長期與 AEI 音樂網（AEI Music Network）合作，由對方提供「每月一帶」，主要是爵士與古典演奏曲。從 1988 年起，提摩西主動問能不能由他來從 AEI 的每月曲目中挑選。我們樂意配合。

• 他開始檢視每月選曲，在自己店裡實驗各種音樂類型，觀察顧客在不同時段的反應。
• 他逐漸加入爵士人聲，如艾拉‧費茲潔拉（Ella Fitzgerald）、比莉‧哈樂黛（Billie Holiday），並調整古典曲目。
• 出於個人的熱忱與主動，提摩西成了星巴克的「音樂良心」。

顧客一次又一次稱讚正在播放的音樂，問哪裡買得到。他只能告訴他們：那是星巴克的專屬合輯，不對外販售。

「為什麼不自己出一張？」#

1994 年底，提摩西帶著一個不尋常的點子來找我們：「為什麼不自己編一張 CD 或卡帶？顧客會搶著買。」

差不多同時，AEI 替我們做了幾捲叫「藍調之音歲月（Blue Note Years）」的帶子，用的是 1950、60 年代的爵士曲，多由享譽盛名的藍調之音（Blue Note）廠牌錄製，收錄了約翰‧柯川（John Coltrane）、亞特‧布雷基（Art Blakey）、巴德‧鮑威爾（Bud Powell）、瑟隆尼斯‧孟克（Thelonius Monk）等大師。顧客非常喜愛。

有一天，純屬巧合，我們的零售行銷總監珍妮佛‧蒂斯戴爾（Jennifer Tisdel）和一位從洛杉磯來訪的朋友戴夫‧戈德堡（Dave Goldberg）共進週日早午餐。戴夫在國會唱片（Capitol Records，藍調之音的母公司）負責新事業開發，他向她提起一個透過零售公司行銷國會音樂的構想。

「那，星巴克如何？」她提議，「我們店裡放很多爵士樂。」

這個點子一拍即合。藍調之音和星巴克在形象上都有一種「酷度」，彼此沾光皆有好處：國會一直想為旗下音樂（尤其是爵士）拓展聽眾，而我們店裡更常播放正能幫上忙。

串起來，往上推#

珍妮佛把戴夫引介給大學村的提摩西。兩人一起探索一個構想：要是星巴克從藍調之音的錄音中精選編成 CD，在門市獨家販售呢？

他們修整後把點子帶給霍華‧畢哈。他覺得夠有意思，便交給星巴克最具創意的高階主管之一哈利‧羅伯茲（Harry Roberts）。身為商品行銷副總裁，哈利總在尋找新鮮、有想像力的產品；這個點子也把他點燃了，他成了帶領我們進入音樂事業的推手。

我們得先做點研究。提摩西翻遍兩年份、來自所有門市的顧客意見卡，找到數百張要求我們販售店內音樂的留言。這是一股我們既未預料、也未察覺的龐大需求。

走進國會唱片大樓#

去過好萊塢的人，大概都認得國會唱片大樓——一座高聳的白色圓柱，形似一疊唱片，頂端還有一根尖塔。多年前我見過它，就盼望有天能進去看看。

1995 年 1 月 31 日，我和哈利、提摩西走進這座地標，會見國會唱片的總裁兼執行長蓋瑞‧葛許（Gary Gersh）。走廊掛滿名歌手與樂手的照片，我們經過法蘭克‧辛納屈（Frank Sinatra）、納京高（Nat King Cole）等眾多傳奇錄製名曲的錄音室。我們搭電梯到頂樓，受到蓋瑞、藍調之音總裁布魯斯‧倫德瓦爾（Bruce Lundvall）和十多位主管的迎接。

藍調之音很喜歡讓星巴克精選其爵士名作、做成獨家 CD 的構想。對他們而言，一張星巴克 CD 是重燃舊作熱度的途徑。當時整個唱片業都在尋找替代的展演通路，因為電台與唱片行這套老銷售公式，已愈來愈難觸及大量聽眾。

我們認定攜手合作對雙方都有利，決定來年最多製作五張 CD，不僅用藍調之音的曲目，也納入國會曲庫的其他音樂。

《藍調之音精選》上市#

提摩西離開門市，全職投入音樂。他得以在藍調之音的檔案庫裡耗上數小時，聆聽爵士大師無可比擬的錄音。他發掘出納京高一個少有人聽過、純鋼琴版的〈I Get a Kick Out of You〉。專輯短短幾週就備妥。

我們把整個專案盡量保密，以求一鳴驚人。一場 100 萬美元的促銷活動為這張名為《藍調之音精選（Blue Note Blend）》的專輯造勢：

• 咖啡專家瑪麗‧威廉斯（Mary Williams）、提姆‧柯恩（Tim Kern）、史考特‧麥馬丁（Scott McMartin）特地調出一款「順口而有靈魂」的藍調之音綜合咖啡——這是我們四年來首款新綜合豆——以呼應那充滿靈魂的樂音。
• 創意團隊為它設計了爵士味的藍色包裝。
• 珍妮佛與提摩西安排當地校園爵士樂團，那個月在 38 個城市的門市演出。
• 我們也製作店內宣傳物，把門市妝點成一片藍；有些店經理沉浸於熱情中，甚至用紙做成藍色音符掛在天花板上。

1995 年 3 月 30 日《藍調之音精選》的推出，正好與我們當時最大的門市——位於紐約格林威治村阿斯特廣場（Astor Place）——盛大開幕同步。那是個 4,000 平方英尺、地段絕佳、挑高、三面採光的巨大據點。瑟隆尼斯‧孟克之子（Thelonius Monk, Jr.）前來慶祝，藍調之音旗下藝人班尼‧葛林（Benny Green）做了特別演出。戴夫‧歐爾森（Dave Olsen）和我都在場感受氛圍，蓋瑞‧葛許和布魯斯‧倫德瓦爾也在——容我說一句，我們全都「嗨翻了」。

賣破七萬五千張#

儘管我們滿懷熱情，仍不知道顧客會作何反應。像我們這樣的零售店通常不賣 CD，賣個一萬張也不無可能。

結果，《藍調之音精選》在絕版前賣出 75,000 張，至今仍有人從聖地牙哥到亞特蘭大打電話來詢問。國會唱片時任副總裁拉爾夫‧賽門（Ralph Simon）在發行幾週後告訴我們：若這張的銷量像傳統專輯那樣被統計，它早已登上《告示牌》（Billboard）爵士榜前十。

那年稍晚我們又出了三張合輯，1996 年再出六張，從爵士拓展到古典與藍調。1996 年 4 月推出《藍調之音 II》時，我們在西雅圖辦了「熱咖啡／冷爵士（Hot Java/Cool Jazz）」活動，邀高中爵士樂團在市中心演出，由一群知名在地樂手評審。許多場合我們還為這些學校的音樂課程募款，作為回饋社區的方式。第二大暢銷作是 1996 年夏天的《Blending the Blues》，一張回顧芝加哥藍調的歷史專輯，收錄了嚎狼（Howlin’ Wolf）、艾塔‧詹姆斯（Etta James）、馬迪‧華特斯（Muddy Waters）的人聲。

這樣做值得嗎？#

對星巴克這樣的公司來說，跨進音樂事業有道理嗎？我會毫無保留地說：有。

• 一方面，它提振了銷售，尤其在藍調之音推出的 1995 年 4 月。
• 更重要的是，它向顧客傳遞了訊息：我們會持續用他們意想不到、在咖啡店裡找不到的獨特產品，給他們驚喜與喜悅。

賣音樂 CD 不是高層硬塞下來的行銷花招，這個點子就誕生在我們的門市裡。它完美展現了星巴克的性格——一種與顧客和諧共同成熟的性格。它為人們上門時所尋求的溫暖與氛圍加分，也再一次向我們的夥伴證明：只要某個開創性的點子合乎我們的美學感受，我們願意放手一搏。

最有希望的靈感，可能來自昨天才報到的人#

我明白，在一家快速成長的公司裡，要 25,000 名夥伴中的某一個人，很容易覺得自己只是個微不足道的數字。但蒂娜與丹、安與葛瑞格、提摩西與珍妮佛——在星巴克各個不同層級——證明了：當我們說相信鼓勵主動，我們是認真的。

與其像許多公司那樣，先扼殺員工的創業精神再試圖把它救活，我深信我們應該從每一位新進人員一開始，就好好培育這股精神。我從經驗中知道，對一個了不起的新點子滿腔熱血，卻被上層一句話駁回，是多麼令人灰心。

很有可能，星巴克未來最有希望的靈感，此刻正在某個昨天才以咖啡師身分加入公司的人腦中成形。我希望如此。