在任何工作裡，傑出與平庸（或糟糕）之間的差別，多半在於你有沒有想像力與熱情，能夠每天重新塑造自己。

—— 湯姆‧彼得斯（Tom Peters），《追求卓越的瘋狂》（The Pursuit of WOW!）

我們為什麼成長得這麼快？#

星巴克（Starbucks）在 1992 年上市後，舒茲（Howard Schultz）一度沉浸在成功的光環裡。展店計畫遠遠超前進度：1992 會計年度開了 50 多家新店，1993 年開了 100 家。每年的營收與獲利都超出內部目標，同店銷售成長率持續維持兩位數，華爾街分析師為之歡呼。

• 1992 年擴張到聖地牙哥、舊金山與丹佛。
• 1993 年 4 月首度跳到東岸，選擇先進軍華盛頓特區——當地郵購客戶密度最高，又聚集了大量歐洲人與西岸移居者。
• 杜邦圓環（Dupont Circle）門市開幕時，肯尼‧吉（Kenny G）現場演奏，吸引大批人潮，這家店很快成為業績最高的據點之一。

舒茲愈來愈倚賴郵購部門的資料來決定進入哪些市場。郵購客戶是最忠誠的一群人，典型的星巴克郵購客是行家：教育程度高、相對富裕、見多識廣、精通科技，對藝術與文化活動有濃厚興趣——正是替星巴克傳播口碑最理想的大使。

7 月、舒茲滿四十歲的那個月，他的照片登上《財星》（Fortune）雜誌封面，標題寫著「霍華‧舒茲的星巴克把咖啡磨成了黃金」。他既驕傲又有點難為情——他向來不擅長慶祝成功，因為腦中總是在想：下一步呢？

表面上一切完美無瑕，但舒茲內心開始不安。星巴克許多衝勁來自「逆流而上、攀登不可能的高山」。如今他們已證明這個構想行得通——遠超乎想像。問題是：還能維持優勢嗎？

競爭升溫，逼出更快的步調#

精品咖啡在全美流行起來後，全國擴張看似輕而易舉，但事情沒那麼簡單，因為競爭正在加溫。

• 北美各城市的咖啡店紛紛模仿星巴克模式：賣拿鐵與卡布奇諾、陳列馬克杯與磨豆機，有些也賣咖啡豆。
• 美國精品咖啡協會預測，咖啡館（含 espresso 吧與推車）數量將從 1992 年的 500 家，暴增到 1999 年的 10,000 家。
• espresso 生意吸引了成千上萬的小創業者，許多在裁員潮中的中階主管夢想開一家小咖啡店，有些真的去開了。看似毫無進入門檻——任何人都能買台 espresso 機、打奶泡做拿鐵。

星巴克從不覺得受到夫妻檔小店威脅；但其他看到星巴克成功的咖啡公司，開始展開野心勃勃的擴張計畫（例如西雅圖的 SBC 宣布五年加盟 500 家店）。

由於競爭日增，有觀察家預言星巴克進軍東岸已「錯過班車」。於是他們加快腳步：1994 會計年度的展店目標悄悄從 125 家上調到 150 家，並決定進軍紐約與波士頓。

到 1994 年底，星巴克又進入明尼亞波利斯、亞特蘭大，以及達拉斯、沃斯堡與休士頓。1995 年再開進費城、拉斯維加斯、奧斯汀、聖安東尼奧、巴爾的摩、辛辛那提與匹茲堡。步調快得令人暈眩。同時在這麼多區域展店有風險，但他們也正在每個區域建立所需的成熟管理團隊。

讓引擎運轉順暢的，是「人」與「系統」#

在外人看來，這樣的成長幾乎毫不費力。一旦建立起順暢的成長引擎，開店就像拉一杯 espresso 一樣例行。

• 吸引一流人才：短短幾年，星巴克之名就帶有一種魅力，吸引了許多離開更大企業、來到區域層級加入的優秀經理人。霍華‧畢哈（Howard Behar）與黛德拉‧瓦格（Deidra Wager）延攬了一批區域副總裁，賦予他們在北美各地複製星巴克文化的責任——他們有人來自漢堡王、7-Eleven、零售連鎖等背景，各自把責任扛在肩上，表現超出預期。
• 訓練吧台手（barista）：建立一套招募與訓練系統，確保員工高能量、有知識、培養出對咖啡的味覺，並在一座座城市裡複製標準與價值觀。
• 房地產與展店流程：在西雅圖總部，房地產、設計、店務規劃與工程團隊發展出以「六個月開店時程」為基礎的成熟流程，後來甚至能做到每個工作日開一家店。店多到舒茲無法一一造訪。

1992、1993 年間，他們精煉房地產策略，依區域人口輪廓與營運基礎設施擬出三年擴張計畫：為每個區域鎖定一座大城市當「軸心」（hub），派駐專業團隊支援新店，目標是兩年內快速開出 20 家以上；再以此為核心向外延伸，進入鄰近的「輻條」（spoke）市場——客群結構相近的小城與郊區。

供應這麼多新店，也得蓋新烘焙廠。1992 年聖誕剛過，他們意識到原本預計可用十年的舊廠撐不過下一個假期。1993 年 2 月，他們要求行政副總霍華‧沃納（Howard Wollner）做一件不可能的事：找新址、組團隊、蓋出大得多的烘焙廠，並在七個月內投產。同年 9 月，位於華盛頓州肯特市、佔地 30.5 萬平方英尺的新廠開始烘焙。舊廠則改為郵購部門專用，巴克‧亨德里克斯（Buck Hendrix）把那塊業務從 600 萬美元做到 1997 年的逾 2,000 萬美元，成為產品的鮮明櫥窗。

從「北美第一」到「放眼全球」#

到 1994 年，星巴克看得出「成為北美精品咖啡領導品牌與零售商」的目標已觸手可及。於是他們訂下更大的目標：成為全世界最被認可、最受尊敬的咖啡品牌。由於星巴克的模式與標誌已在全球被模仿（有時毫不掩飾），他們知道必須儘快佈局全球。

但光是加速、擴張到更遠的地方還不夠。就像舒茲當年曾改變星巴克的範式——除了賣咖啡豆，也賣咖啡飲料——他想再次轉移範式，跳到一個真正創新且大膽的新層次。他開始想像一個「不只是咖啡、也大於門市四面牆」的星巴克。

1994 年，星巴克爆發成一場活動的旋風：

• 發明星冰樂（Frappuccino）。
• 與百事（Pepsi）簽下影響深遠的合資案。
• 歐林‧史密斯（Orin Smith）出任公司總裁。
• 成立星巴克國際（Starbucks International），由霍華‧畢哈出任總裁。
• 搬入新辦公室、升級郵購電腦系統。
• 在賓州約克市選定一座 1,100 萬美元的大型烘焙廠址，供應東岸門市。
• 面對第一場重大危機：咖啡價格暴漲 300%。

這些都是同時發生的重大行動。變化的步調至今未曾放緩——1995、1996 年所面對的成長與「無所不在」的挑戰、倫理與風格的衝突、伴隨風險的絕佳機會，讓 1980 年代末的爭論相形之下都顯得微不足道。

快速成長的代價#

在這場活動風暴中讓星巴克保持平衡的，是價值觀與彼此的承諾。然而當他們愈跑愈快，這些價值觀也承受愈來愈大的壓力。

• 公司內部，早年協助舒茲打天下的元老，因為專業經理人空降到他們頭上而感到恐懼與威脅。
• 即使在同一棟樓工作，舒茲已無法叫出每個人的名字。
• 那股造就偉大的步調與熱情，有時也讓人燃燒殆盡。
• 每週贏得數千名新顧客的同時，也聽聞有些老顧客離去。

而衝突最劇烈之處，是在舒茲自己腦中。每當有人帶著對某項新變動的不滿走進他辦公室，他都覺得是自己的責任。他原以為公司擴大後工作會變輕鬆，沒想到反而更難。

議題變得遠為複雜，而舒茲發現，多數問題在書裡找不到答案：

• 公司規模翻倍、甚至翻三倍，能否仍忠於自己的價值觀？
• 品牌延伸到什麼程度才不致被稀釋？
• 如何在不犧牲傳統的前提下創新？
• 如何在不失控的情況下創造廣泛的試用與認知？
• 如何在發展專業管理的同時保持創業精神？
• 當你以光速成長時，如何繼續帶給顧客「發現」的感受？
• 當你同時需要系統與流程時，如何守住公司的靈魂？

由於沒有現成答案，舒茲遍尋每一條可能的路：他本就嗜讀，此時讀得更廣；他請教專家、結識其他執行長與創業者、聘用做過這件事的經理人，並向遇到的每一個人——記者、分析師、投資人、店長、吧台手、顧客——汲取智慧。

隨著成長，他每天的步調也更緊湊：一天可能有多達十幾場會議，主題橫跨公司的策略願景、下個月的促銷、新配方、利潤率、員工的私人煩惱、重大投資機會、政策變動、董事的反對意見……有時幾乎沒時間轉換心情，腦子簡直發疼。

舒茲認為，若沒有強大而安穩的妻子雪莉（Sheri），他無法在建立星巴克、管理其中種種張力與衝突的同時，仍對結果感到如此踏實。

他努力守住與家人、朋友的關係：盡量不在週末出差、只要不在路上就回家一起吃晚餐、曾連續兩年擔任兒子的少棒教練並圍繞他的比賽安排出差。即便如此，在追逐夢想與家庭時間之間取得平衡，從來不容易。每週日早晨上籃球場揮汗酣戰兩個半小時，是他讓整個工作世界融化消失的喘息。

創業者最大的挑戰：重塑自己#

沒有誰比成功的創業者更需要重塑自己。想想看：有多少創業者能創辦一家公司，並在它成長到突破十億美元營收時，仍能成功地與它一起成長？

微軟的比爾‧蓋茲（Bill Gates）做到了，Nike 的菲爾‧奈特（Phil Knight）也是。但更多創業者無法調適、轉型為專業經理人。多數人擅長草創新事業，卻不擅長領導成熟企業。當腳下的公司愈滾愈大，他們的技能跟得上以維持掌控的機率，反而愈來愈低。

舒茲說自己有時像卡通人物，雙腳分別踩在兩架愈飛愈快的噴射機上，必須決定：還能撐多久？該跳下去嗎？會不會摔斷腿？他算過，自己至少重塑了三次，每次都在全速狀態下進行：

1. 夢想家（dreamer）：那個三十二歲、在西雅圖挨家挨戶敲投資人大門、只為實現商業計畫的年輕人。
2. 創業者（entrepreneur）：先創辦 Il Giornale，再接手星巴克並把它重新打造成高速成長的公司。
3. 專業經理人（professional manager）：公司變大，他必須授權出愈來愈多決策。
4. 領導者（leader）：今日他的角色是星巴克的願景者、啦啦隊長與「守火人」。

夢想家：把價值觀烙印在組織上#

對舒茲而言，夢想家是最自然、至今仍最享受的角色（這與他成長於 1950、60 年代——一個資本主義意味著機會而非壓迫的樂觀年代——很有關係）。但光當夢想家不夠；想在人生中成就什麼，你需要另一套技能讓夢想啟動。

當夢想開始成形，你就從夢想家畢業、成為創業者，這是年輕事業中最令人興奮的階段。

舒茲確信，創業者最重大的責任之一，是把自己的價值觀烙印在組織上。這就像養孩子：你先付出愛與同理；若烙印了正確的價值觀，等他們長成青少年與成人後，你就能信任他們做出合理的決定。他們有時會讓你失望、會犯錯，但只要吸收了好的價值，他們就有一條可以回歸的中心線。

創業者轉型為專業經理人#

建立事業時，你常會走到岔路口——英特爾執行長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）稱之為「轉折點」（inflection points）。你當下或許不自覺，但在這些關口所做的決定，會影響往後多年。例如你可能發現一個能打造更大、更有意義事業的機會，但要把握它，就得徹底改變經營方式。

正是在這種時刻，許多創業者選擇抽身：有人被新機會嚇退而拒絕，有人接下挑戰卻發展不出應付它的能力。

到了某個發展階段，創業者必須蛻變為專業經理人，而這往往違背天性。舒茲很早就意識到，他得在許多領域聘用比自己更聰明、更夠格的人，並放掉大量決策權。

對天生具創意的創業者來說，導入系統與官僚制度可能很痛苦，因為那看似與最初吸引你投身事業的一切背道而馳。但若不建立正確的流程、不協調、不規劃、不聘用具備 MBA 技能的人，整座大廈可能崩塌——許多公司正是這樣垮掉的。

1990 年代初，星巴克努力從創業型公司轉型為專業管理的公司，同時盡力保留創業精神、團隊士氣與自我更新的能力。他們邀請 UCLA 商學教授艾瑞克‧弗蘭霍茲（Eric Flamholtz）擔任顧問——他寫過《成長的煩惱》（Growing Pains），認為快速成長的公司都會經歷可預測的階段，無人能免。他協助星巴克發展策略規劃與管理系統。

起初舒茲還抗拒這些改變。他不是流程導向的人，痛恨策略規劃與系統，總覺得那是種限制。他習慣「把戰書甩在桌上：我挑戰你做到這件事」，事情就完成了——弗蘭霍茲稱之為「約翰‧韋恩式管理：憑直覺開槍的心態」。但他漸漸學會尊重流程與計畫，因為他體認到：星巴克愈能妥善處理例行業務與成長，就愈有能力大膽進軍新領域。

認清自己的侷限#

但舒茲知道，自己終究得超越經理人的角色，成為領導者。在這點上他很幸運，結識了「寫書定義領導者」的南加大教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）。班尼斯在星巴克做過顧問後，兩人成為摯友——每當舒茲走到轉捩點、不知所措，無論深夜或清晨都能打電話給他。

1994 年中，舒茲意識到自己的角色又該改變了。管理大公司的日常營運既超出他的技能範圍，也不在他的興趣之內。他想做的是持續創造願景、預見未來、實驗有創意的點子——那才是他能增添的價值，是他熱愛的工作。

於是 1994 年 6 月，董事會與他一同把歐林‧史密斯升任總裁兼營運長，舒茲則續任董事長兼執行長。多年來歐林已成長為世界級的高階主管，對管理行政系統的後勤運作瞭如指掌，遠比舒茲更適合管理日常營運。這一步讓舒茲騰出時間投入百事合資案、品牌建立、「未來門市」設計與新產品開發。

若你把公司當成自己的孩子養大，要放下「事事都想管」的本能極為困難。

多年來，舒茲每天緊盯每家店的銷售與獲利數字（看著報表列印出來，與預算比對）：哪家店業績爆表就打電話恭喜店長，哪家表現疲軟也打電話問能幫上什麼。等到公司有四、五百家店時，他終於明白自己無法再如此緊盯，必須信任歐林與營運團隊。

即便如此，被排除在新產品、新商品、新行銷活動的會議之外仍令他沮喪。至今他經過正在進行有趣討論的房間，仍極想推門加入——但他知道自己的出現會改變氣氛，已不再合適。

選歐林對舒茲而言是理所當然的一步：他對歐林信任到根本不會考慮從外部找人。歐林與霍華‧畢哈長年平起平坐、各管約一半職能；但 1994 年中，畢哈想要不同的挑戰——他想從零建立海外業務。於是公司成立星巴克國際、任命畢哈為總裁，讓他放手去打造一個長期潛力足以讓公司規模翻倍的事業。

歐林接任總裁後，舒茲進入他稱為「領導者」的新角色。身為董事長，他扮演「開路者」（pathfinder）：盡力遠眺未來、預判競爭、構想公司為因應它所需的策略轉變；當區域或廠區經理需要有人去對員工演講、強化價值觀、為使命點燃熱情時，他便扛起這項任務。他花大量時間造訪門市、巡視新市場、營造興奮感。

這裡有個弔詭之處：舒茲把自己重塑成了專業經理人與企業領導者，但在靈魂裡，他仍是個夢想家與創業者——即使發展出新技能，他也必須保有這份視野。

星巴克也一樣。它必須發展系統與流程，但不能以扼殺有創意的人為代價。若把創新點子困在官僚的廢話裡，就會重蹈數百家美國企業的覆轍。

一家公司若想保持活力，就得為這四種人——夢想家、創業者、專業經理人、領導者——提供刺激而具挑戰的環境。否則，它就有淪為又一家平庸企業的風險。舒茲下定決心：這不會發生在星巴克身上。