只有兩條準則。第一，什麼最符合企業及其利害關係人的長期利益；第二，以「做對的事」這個最高考量為輔。

—— 羅伯特‧哈斯（Robert D. Haas），利惠公司（Levi Strauss & Co.）總裁

比起多數經理人，我更倚賴自己對「人」的直覺。無論是聘用高階主管、挑選投資銀行家，還是評估合資夥伴，我尋找的特質都和多數人挑選配偶時一樣：正直與熱情。對我而言，這和經驗、能力同等重要。我想和那些不會把價值觀留在家裡、而是帶進職場的人共事——他們的原則要與我相符。一旦看到落差，或看到本該有價值觀的地方卻是一片空白，我寧可繼續尋找。

價值觀的價值#

當星巴克終於決定公開上市（IPO，Initial Public Offering，首次公開發行），我們其實可以聘請全美任何一家投資銀行。許多最大型的全國性投行，以及一些規模較小的地方型投行，都主動找上門。

當時是 1991 年，星巴克還只是一家規模不大的區域型公司。1991 會計年度結束時，我們只有一百多家門市，全集中在西北部與芝加哥，營收 5,700 萬美元。但大型投行正在尋找的，正是我們這種前景看好、高成長的標的：

• 他們喜歡我們的財務預測，以及積極全國擴張的計畫
• 檢視帳冊後，對我們的單店經濟效益印象深刻——每店銷售額、平均成本、投資報酬率

成為眾人追逐的對象固然受寵若驚，半年內我見了二十多個追求者。但令我沮喪的是，我發現大多數投資銀行家只把星巴克看成一長串潛在 IPO 名單上的眾多選項之一。我開始覺得他們是在「玩機率」：做足盡職調查確認沒有明顯的判斷錯誤，然後押注一定數量的候選者，心知肚明其中有些會失敗、有些會成功。

幾乎所有人在我談起公司使命宣言時都恍神了。當我提到價值觀，他們做筆記的筆就停了下來，彷彿我在說一套與星巴克財務表現無關的空話。

經驗告訴我：談價值觀很容易，落實價值觀很難，而要一個外人判斷哪些價值觀是發自內心、哪些只是裝飾門面，更是難上加難。華爾街無法為價值觀標定價格。

我開始氣餒。我知道星巴克能順利完成 IPO，但我想和「懂的」銀行家合作——那些理解星巴克不只是又一檔零售／餐飲股、不只是一家連鎖咖啡館、不只是一筆最新交易的專業人士。這些人來自另一個世界，那裡的一切都用財務價值來衡量；如果你無法替它標上一個數字，它就不會出現在算式裡。他們想知道我們能為股東交付什麼，而不是我們如何對待員工。

一個與眾不同的銀行家#

1991 年 8 月某天，又一位投資銀行家如約而至。丹‧勒維坦（Dan Levitan）來自 Wertheim Schroder——一家更擅長服務大型成熟企業、而非我們這種小公司的事務所。他從洛杉磯飛到西雅圖，會合了一位紐約來的同事，大概是第十組找上我們的銀行家。兩人此前都沒進過星巴克門市，於是當天上午先去了一家門市才來我的辦公室。

當時我的辦公室有一整面牆的巨大玻璃窗，可以看到工廠與烘豆機。我向他們指出那三台大型 Probat 烘豆機，每台每班年產能合計達 700 萬磅。坐下後，我再次試著解釋：

• 星巴克成長快速且獲利穩健
• 美國精品咖啡市場每年成長 18%，從 1984 年的 2.7 億美元增至 1991 年的 7.5 億美元，預估 1994 年將達 10 億美元
• 但星巴克想做的，遠不只是經營一家賺錢的企業——我們有使命（教育各地消費者認識好咖啡）、有願景（在門市營造令人沉醉的氛圍）、有理想（讓公司遠超過往美國企業的典範）
• 我談到「豆股票」（Bean Stock），這個把股票選擇權發給全體員工的革命性計畫

我們的第一順位是照顧員工，因為是他們把我們的熱情傳遞給顧客；做好這點，才能達成第二順位（照顧顧客）；唯有同時達成這兩項，我們才能為股東提供長期價值。

我等著他們眼神放空。但這一次，他們沒有。這兩人似乎「懂了」——至少比許多人懂得多——並立刻開始提出一些好問題。

會議結束後我送他們出去。沿著長廊走向前方樓梯時，我對丹說了一句讓他措手不及的話。

他後來告訴我，那天他登機後興奮得不得了，用機上電話打給紐約的同事，說他剛發現了一家了不起的公司。

這卻是一樁難以推銷的生意。星巴克當時在紐約沒有門市，多數紐約人把咖啡店想成平淡、純功能性的場所，而非高成長企業。在那個生物科技與光纖最熱門的年代，咖啡在丹的同事眼中算不上明顯的金礦。即使他們後來理解並欣賞這門生意，仍認為星巴克無法維持如此快速的成長，遲早會失控、自我毀滅，或迅速讓市場飽和。諷刺的是，丹親身體驗到了我在西雅圖經歷的處境：要把熱情與價值觀這類無形之物，傳達給冷硬的懷疑者有多難。他費了好大力氣，才說服同事星巴克值得一搏。

選美比賽#

1992 年 4 月初，我們舉辦了「選美比賽」（Beauty Contest）——七家入圍投行輪番上陣，正式競標承辦我們 IPO 的資格。參賽者包括業界一些最響亮的名字，整個過程歷時緊湊的兩天。我們嚴格而苛刻，要求每組在兩小時的簡報前先填寫並繳交一份五頁的問卷——我們想看誰夠在乎、願意為這場簡報投注最多心力與思考。

蘿拉‧莫瓦（Laura Moix）帶他們參觀烘豆廠，並回報每組展現了多少興趣。她專業、親切，又是公司與夢想的真信徒，是最適合替我們替這些銀行家把脈的人。

我們的關鍵目標之一，就是找出誰對我們的產品與公司真正充滿熱情。有些銀行家態度太過明顯，彷彿小小的星巴克能讓他們這種龐大成功的投行屈尊競標已是天大的運氣；其中一組坐著大型禮車前來，卻從沒費心去逛逛我們的門市。

丹‧勒維坦把全副心力傾注進簡報，成效顯而易見。他帶來了董事長吉姆‧哈蒙（Jim Harmon），兩人在我們的烘豆廠停留的時間比任何人都久，對咖啡展現出真誠的興趣。蘿拉回報說：他們理解我們的熱情。這讓他們領先一分。

銀行家離開後，奧林‧史密斯（Orin Smith）和我與董事會的克雷格‧佛利（Craig Foley）、傑米‧申南（Jamie Shennan）長談——這兩位從一開始就引導著我們的 IPO 流程。我們的計畫是從七家中挑兩家。我們已和好幾家投行（包括頂尖名號）關係密切，要與他們分道揚鑣並不容易。但我對丹和他的公司有種直覺，其他人也同意。

我們選了兩家：

• Alex. Brown & Sons：在帶領我們這類公司上市方面經驗豐富，作為主承銷商並不令人意外，因為他們專精於服務像我們這樣的小公司。他們有三位優秀的人才——總裁梅約‧沙塔克（Mayo Shattuck），以及資本市場部門的彼得‧布雷克（Peter Breck）和大衛‧迪佩特羅（David DiPeitro）——和丹一樣，理解我們的使命，把這次 IPO 看得遠不只是一筆交易
• Wertheim Schroder & Co.（即丹的公司，現為 Schroder Wertheim）：有些人沒料到我們會選它，因為它並不在我們這類業務「血統純正」的 A 級名單上。但時間證明我們選對了，至今仍與兩家公司密切合作

那個週日，丹從明尼蘇達打電話給我，他正在那裡觀看母校杜克大學（Duke）的 NCAA 四強籃球賽。當時我還不能告訴他決定，因為我尚未通知落選者，只能安撫他耐心等待。週一早上，我終於致電：「恭喜，這筆生意是你的了。」他欣喜若狂。

在我的經驗裡，關係與忠誠在許多美國公司已成了被低估的資產。我們太多人忘了「與信得過的人往來」有多麼重要。對立或疏離的關係並非無可避免，也絕非最好的經商之道。延攬那些認同相同目標的夥伴與同事，能帶來巨大的收穫。

七家入圍投行任何一家都能勝任這份工作，個個一流。對我個人而言，讓勝出者脫穎而出的，是他們明顯的投入與熱情——那份額外的無形之物，我知道它能帶我們衝過終點。

別在華爾街的情緒雲霄飛車上暈頭轉向#

如果要我挑出職涯中最快樂的一天，那一定是 1992 年 6 月 26 日——星巴克股票在那斯達克（NASDAQ）掛牌上市的日子。

我們的目標價區間是每股 14 至 16 美元，這個數字被視為偏高，相當於前一年盈餘的六十多倍。有人擔心我們撐不住這麼高的價格，因為 IPO 市場 3 月還火熱，突然就轉冷，多數新股的開盤價都低於預估。我們的顧問建議定在區間下緣，當地報紙也警告小投資人謹慎買進。我們再一次違背傳統智慧，把星巴克股價定在每股 17 美元，略高於原本區間上緣。

大日子當天，高階管理團隊幾個人到西雅圖市中心一家證券營業處，圍著一台終端機，看著代號 SBUX 出現在螢幕上、開始交易。開盤鐘聲一響，股價立刻跳到 21 美元，我們歡聲雷動。

• 星巴克是那天那斯達克交易第二活躍的股票
• 這次 IPO 為公司募得 2,900 萬美元，比預期多了 500 萬美元
• 收盤時，星巴克市值達 2.73 億美元——距離我以略低於 400 萬美元買下它，僅僅五年

這是當年最成功的 IPO 之一，讓華爾街券商急切地尋找「下一個星巴克」。我們的股價維持強勢的時間遠超過華爾街評論家的預測，從未明顯跌破開盤價；三個月內最高漲到每股 33 美元，使星巴克身價逼近 4.2 億美元。

成為上市公司為星巴克鍍上了一層光澤，把它帶進大聯盟。掛牌帶來的流動性，讓包括我在內的許多星巴克人得以兌現股票選擇權，買下需要或渴望已久的東西；也成為吸引人才的強大誘因。我們的成功還替品牌增添了維度，讓我們幾乎每年都能重返市場，向投資人募資來支撐成長——上市以來，靠發行新股或可轉換債券，我們募得了近 5 億美元。

但成為上市公司也有它的代價：你的事業會被高度檢視，你的私生活會驟然失去隱私。最重要的是，它加重了你對股東的責任，並強加了一份滿足華爾街期望的負擔。

上市前後，一篇報導真的惹惱了我。一位常預測災難、靠放空獲利的華爾街評論家斷言星巴克會跌跤，認為我們嚴重高估，並說股價年底會跌到 8 美元。我把它剪下來塞進辦公桌抽屜，接下來六個月每天早上都拿出來重讀那則陰鬱的預言。所幸他錯了——但這預言每天提醒我，哪怕只是一次小小的失足，代價有多大。

伴隨上市興奮而來的，是每一季、每個月、每一天那份令人謙卑的體認：你成了股市的僕人。這種感受改變了你的生活方式，你再也回不去當一家單純的企業。我們開始按月公布銷售，包括「可比較」門市的同店銷售成長（comps）。一有意外，股價立刻反應。

我認為 comps 並不是分析、評判星巴克成功與否的最佳指標。舉例來說，當一家門市排隊太長，我們偶爾會在附近再開一家；顧客樂見更便利、隊伍更短，但若新店蠶食了舊店的銷售（這常發生），就會顯示為較低的 comps，於是華爾街因此懲罰我們。

過去幾年，我們在金融圈面對過不少懷疑者。星巴克股票的本益比一向偏高，這使它成為放空者的最愛——他們堅信公司被高估而下注做空。自 1992 年起，我們就「榮獲」一個不光彩的頭銜：始終名列放空名單的前段班。但到目前為止，多數堅定的信徒都獲得了回報，懷疑者則被證明錯了。然而當你的股價交易在高檔，你會熟悉一種商業版的眩暈：往下摔，可是很長的一段路。

華爾街教了我許多，但它最歷久彌新的一課是：讓我明白股價是多麼人為而虛幻的東西。人們太容易把它當成公司的真實價值，甚至當成自己的價值。

同一家公司，截然不同的評價#

1995 年 12 月初，星巴克股價創下歷史新高——這種消息通常會讓辦公室氣氛振奮。但事實上，我們才剛得知耶誕商品的銷售不如預期，正繃緊神經等待這關鍵假期旺季的最終結果。

1 月初，當我們宣布 12 月 comps 僅成長 1%，股價從 21 美元劇跌到 16 美元。短短幾天，我們蒸發了 3 億美元市值，儘管我們宣布的銷售缺口只有 500 萬美元。憂心的投資人打電話問我：「公司怎麼表現得這麼差？」《華爾街日報》宣稱我們這顆「閃耀之星」「如今或許正在黯淡」。分析師似乎篤定我們的成長已到盡頭。

事實上，星巴克在那個月並沒有改變：

• 雖然銷售低於預期，全年整體銷售成長仍接近 50%
• 我們依舊在採購與烘焙咖啡
• 我們仍以一天一家的速度開店
• 我們持續推進進軍新城市、推出新產品的計畫

三個月後，股價再創歷史新高。年度頭三個月的 comps 重新轉佳，與星巴克毫無利害關係的頂級投行高盛（Goldman Sachs）預測利潤率與股價都會更高。投資人這時打電話來道賀——其中一些人，正是耶誕期間憂心忡忡打來的同一批人。

到底改變了什麼？同樣地，沒有任何實質改變。4 月的星巴克和 1 月的星巴克是同一家公司。差別只在於，華爾街突然認定這家公司值得多更多。

經營上市公司就像坐情緒雲霄飛車。一開始，你會把道賀照單全收，彷彿你真的當之無愧；接著股價下跌，你覺得自己失敗了；它反彈時，又讓你暈頭轉向。

到了某個時點，你必須把自己和股價脫鉤，只專注於經營事業。在亢奮的高點與噁心的低谷之間，你都得維持一種受控的冷靜。

這種沉著對我來說得來不易，因為我向來反應非常情緒化。但我發現，在順境與逆境中都展現強而一致的領導、能調節周圍人士的士氣起伏，是何等關鍵。最重要的是，我試著根據「什麼對公司是對的」來做決定，而非「什麼對股價是對的」。這是我在星巴克最引以為傲的成就之一。

每個創業者都夢想打造一家上市公司。但我們有多少人真正明白自己將踏入什麼？並非每家公司都能像星巴克這樣享有如此幸運的上市人生。如果連我們都覺得這是一趟狂野的旅程，那麼那些公司真的跌了跤的人，又會是什麼光景？

另一句老話在此格外真切：許願要小心，你可能真的會如願以償。