一個組織裡唯一不可動搖的聖牛， 應該是它經營事業的根本理念。

—— 小湯瑪斯‧華生（Thomas J. Watson, Jr.），《一家企業與它的信念》， 引自柯林斯（James C. Collins）與薄樂斯（Jerry I. Porras）《基業長青》

兩條看似矛盾的信念#

在星巴克（Starbucks），你買不到半磅榛果風味的咖啡豆；但如果你想在拿鐵裡加榛果糖漿，沒問題。為什麼拒賣人工調味的咖啡豆，卻又願意在義式濃縮飲品裡加香料？這條界線看似在鑽牛角尖，卻牽涉到任何企業都會面對的最棘手問題之一：何時該為了討好顧客而妥協。

星巴克抱持兩條表面上看似互相牴觸的信念：

• 每一門生意都必須有所堅持。 它的核心必須是一個貨真價實的產品 —— 一個比顧客自己以為想要的還要更好的產品。
• 對顧客的要求要「就說好」（just say yes）。 好的零售商會想方設法取悅顧客。

本章的核心張力在於：在「堅守核心價值、絕不妥協」與「保持彈性、傾聽顧客」之間取得平衡。可以妥協的事很多，但核心價值不能稀釋。

一開始的那些「絕不」#

創業初期，舒茲（Howard Schultz）為星巴克列了一長串「絕不」做的事，並在許多議題上拒絕讓步：

• 加盟（franchising）：絕不把品質託付給加盟主。
• 人工調味咖啡豆：絕不用化學物質污染高品質的咖啡豆。
• 超市通路：絕不把豆子倒進透明塑膠桶裡賣，那會讓豆子走味。
• 追求完美：絕不停止追求完美的那一杯 —— 買最好的豆、烘到極致。

這些堅持有代價。1980 年代末，精品咖啡市場快速成長，其中多數是在超市販售的整顆咖啡豆，像 Millstone、Sarks 等品牌銷量遠超星巴克。當時約四成的精品咖啡成長，來自香草、愛爾蘭奶酒、薄荷摩卡等調味豆的新風潮。星巴克明明可以靠超市通路輕鬆讓銷量翻倍甚至三倍，卻選擇不做，為的是與雜貨店咖啡保持清楚的區隔。同樣地，當競爭者紛紛靠加盟全國擴張、1991 年甚至一度在店數上超越星巴克時，舒茲仍堅持只開直營店，把命運掌握在自己手裡。

不過，舒茲逐漸學會了妥協的必要 —— 但絕不妥協的，是核心價值。 每遇到艱難決定，他們都會長時間激辯，只有在確信不會稀釋自身代表的價值時，才採納新做法。

何時該給顧客他們想要的#

逼星巴克卸下最教條觀點的人，是霍華‧畢哈（Howard Behar）。在他到來之前，多數人對咖啡近乎虔誠崇拜；而他來自另一種傳統 —— 在那種公司，不以顧客為導向就會倒閉。

1989 年畢哈加入後，立刻開始頻繁走訪門市，與咖啡師和顧客交談。他聽到一個再清楚不過的訊息：很多顧客希望提供脫脂（低脂）牛奶。

畢哈進公司不到一個月，就來問舒茲有沒有在讀顧客意見卡。

在星巴克當時的歷史時刻，光是提到脫脂牛奶就形同叛國。星巴克的目標一如既往，是把正宗的義式濃縮咖啡吧體驗帶進美國。但事實上，拿鐵與卡布奇諾很快成了最受歡迎的飲品。一些咖啡純粹主義者嗤之以鼻，說提供溫熱奶飲是在迎合並非死忠咖啡愛好者的人；然而正是這些飲品，讓星巴克得以把好咖啡介紹給平常根本不喝咖啡的人。

到了 1989 年，西雅圖幾家較小的競爭者已開始提供脫脂或 2% 牛奶的拿鐵。基於健康與體重考量，愈來愈多美國人避開全脂牛奶。但星巴克仍認為脫脂奶味道單薄刺口，會改變咖啡的風味。

畢哈卻找到了他的聖戰，開始想辦法給顧客想要的 —— 不管純粹主義者多反對。一位最教條的咖啡捍衛者曾在走廊上與畢哈面對面對峙：「這不符合我們咖啡的品質，這是在糟蹋它。再這樣下去，顧客要什麼我們都做了。」畢哈記得自己的回應是：「你瘋了嗎？顧客要什麼，我們當然就做什麼！」

信不信由你，脫脂牛奶議題引爆了星巴克史上最大的爭論之一。舒茲反對，戴夫‧歐森（Dave Olsen）反對，店經理們也震驚不已。有店經理跑去找畢哈爭辯：「這在營運上根本做不到，不可能同時處理一種以上的牛奶。提供兩種牛奶會毀了生意。」但畢哈態度堅定，至少要求做測試。

那位走出店門的顧客#

這場爭議逼舒茲自我反省。這看似無關緊要，卻直擊星巴克對品質的根本承諾：如果堅持「每件事都重要」（everything matters），又怎能供應自己覺得味道不對的飲品？

一個輾轉難眠的早晨，舒茲早起開車到西雅圖一家住宅區門市，點了一杯雙份濃縮，坐下來邊看報邊豎起耳朵聽人們點什麼。氣氛很好，兩位咖啡師一個接單、一個製作，流暢而有默契。他注意到一位二十多歲、穿運動服球鞋、隨身聽音樂點頭的年輕女子，看起來剛晨跑完。輪到她時，她說出了舒茲一直在等的那句話：

「我要一杯雙份大杯拿鐵，脫脂牛奶。」

「抱歉，我們沒有脫脂的，」咖啡師禮貌但堅定地回答，「只有全脂牛奶。」

她沮喪地嘆了口氣：「為什麼沒有？我都在街尾那家買得到。」咖啡師道歉，但她大步走出店門，顯然要去找競爭對手。

流失一位顧客，是你能對一位零售商提出的最有力論證。

那天早上舒茲一進辦公室，就告訴畢哈放手去測試，而且務必把那家店納入。

當時星巴克只有約三十家店，畢哈說服了六位店經理自願嘗試脫脂牛奶。儘管事前充滿疑慮，他們很快就解決了營運問題，甚至想出把全脂與脫脂調和成 2% 牛奶的做法。看到顧客的滿意，這批先行的店經理成了倡議者，最終說服其他人。半年內，所有門市都提供了脫脂牛奶。如今，星巴克賣出的拿鐵與卡布奇諾,將近一半是用脫脂牛奶做的。

事後看來，這個決定簡直理所當然。但在當下，他們並不確定它會對品牌與身分認同造成什麼衝擊。用脫脂牛奶做的拿鐵，還算正宗的義式飲品嗎？多數義大利人不會認得它。但義大利人仍可走進任何一家星巴克，點到一杯真正正宗的卡布奇諾，正如另一位顧客可以點一杯脫脂香草摩卡。

如何面對良心？他們必須承認 —— 顧客是對的，給人們選擇是星巴克的責任。 這場爭議的解決方式，也充分展現了星巴克鼓勵的決策自主：畢哈雖然才進公司幾個月，他的零售嗅覺與經驗就賦予了他足夠的可信度與權威，去說服眾人做對的事。

「絕不」真的是「絕不」嗎？#

往後幾年，星巴克離最初的教條立場愈來愈遠。除了脫脂牛奶，顧客也可要求在飲品裡加香草或覆盆子糖漿；他們還用咖啡為冰淇淋、啤酒、冰沙調味。但每跨出一步，他們都深思熟慮許久，而且行動時極有策略，清楚自己想達成什麼。

這代表星巴克「背叛初衷」了嗎？「絕不」真的是「絕不」嗎？舒茲的看法是：

• 顧客有權用自己喜歡的方式享用咖啡。調味檯永遠備有牛奶與糖，咖啡師也會應要求調入某些風味糖漿。
• 但星巴克絕不會以違背完整性的方式去動「真材實料」。那真材實料，就是深焙、新鮮、風味飽滿的咖啡。它是試金石，是命脈與傳承的一部分。無論做什麼，星巴克都不會買更便宜的咖啡、不會停止深焙、不會用人工香料和化學物質污染豆子。

星巴克不允許員工把調味豆放進研磨機。處理這些豆子的部分化學物質會殘留下來，改變之後磨出的豆子風味；調味豆的化學氣味也會污染店內空氣，被其他咖啡豆吸收。

歐森與咖啡部門的同仁，代表了星巴克的純粹主義者，是集體的良心。歐森有個絕妙的比喻：

把咖啡想成一張音樂 CD。你可以在自家地下室特別為此打造、毫無干擾的聆聽室裡，戴上耳機，仔細分辨弦樂部、雙簧管，甚至試著聽出克萊普頓（Eric Clapton）吉他上每一聲指甲的細微摩擦。你也可以把它放進車裡的音響，搖下所有車窗，盡情放聲嘶吼。音樂是一樣的；應用方式不同。

只要對核心產品保持敬意，只要顧客能走進任何一家星巴克買到世上最好的咖啡，只要對新產品也帶著同樣的品質追求，星巴克就能安心地提供顧客不同的享用方式。這些選項，能把星巴克咖啡介紹給更廣大的人群 —— 而這，終究是星巴克不變的使命。

何時該對「掌控」狂熱#

想像一下：如果像 Nike 這樣的公司，不只設計、行銷鞋子，還擁有所有工廠和所有賣鞋的零售店；或想像一家全國性出版社，自聘作者、自製紙張、自營印刷機、只透過自家書店銷售；又或者你每次想喝百事可樂，都得走進一家「百事店」？

星巴克的經營方式很不尋常，在品牌消費品公司中或許獨一無二。他們對品質控管狂熱到，從生豆到那杯冒著熱氣的咖啡，全程都把咖啡握在自己手裡：自己採購、自己烘焙，並在直營店裡販售。這是垂直整合的極致。

為什麼？答案就藏在你上一次喝到的那杯難喝咖啡裡。

不像鞋子、書或汽水，咖啡在從生產到飲用的任何一個環節都可能被毀掉：豆子本身可能不好、可能烘錯、可能不新鮮、可能磨錯、可能用太多或太少水沖煮、水本身可能難喝。最常見、最嚴重的罪過，是把壺留在加熱盤上太久，導致一股令人作嘔的焦苦味。咖啡如此易壞，把生意建立其上充滿風險 —— 一旦把咖啡交到別人手上，品質就極易被妥協。

為何拒絕加盟#

很多人以為星巴克是加盟體系，因為它成長太快、據點太多。公司每月接到上百通想開加盟店的電話 —— 阿拉斯加呢？太陽谷、傑克森洞，或其他公司多年內到不了的小市場呢？星巴克全部回絕，堅持仰賴直營店。

創業初期，負責新業務開發的資深副總傑克‧羅傑斯（Jack Rodgers）是加盟的強力倡導者。他是麥當勞早期加盟主之一，1959 年從伊利諾州聖查爾斯起家，與雷‧克洛克（Ray Kroc）是密友，後來更同時經營多家麥當勞、Red Robin、Benihana、Casa Lupita 餐廳與 Athlete’s Foot 門市。羅傑斯主張：加盟是全國擴張的合理路徑，能快速可靠地募集資金、搶在競爭者前進入新市場，而加盟主又會全心投入自家店的財務成功。

但舒茲拒絕加盟：

• 1980 年代星巴克不缺資金，投資人願意挹注所有成長所需。
• 早期競爭少，而靠加盟成長的對手從未建立起強勢品牌。
• 透過提供股票選擇權，星巴克在內部就能激發出那種加盟主才有的熱情與主人翁意識。

對舒茲而言，加盟主是橫在星巴克與顧客之間的中間人。星巴克寧可自己訓練所有員工、自營所有門市，讓你買到的每一杯咖啡都是真貨。若當初選擇加盟，星巴克會失去讓自己強大的共同文化 —— 他們教咖啡師的不只是正確處理咖啡，還有如何把對產品的熱情傳遞給顧客；別人的員工在供應星巴克咖啡時，鮮少能理解公司的願景與價值體系。

逐步放手：機場與授權#

起初星巴克的立場毫不動搖：顧客只能在星巴克門市買到星巴克咖啡。舒茲反對批發一如反對加盟，不讓咖啡在任何其他類型的店裡販售。

但他們漸漸開始放鬆這份掌控 —— 吸引新顧客的機會太誘人，而機會之窗不會永遠開著。不過每樁新事業都是一場持續的拉鋸，他們不斷自問：我們究竟讓步到哪一步，就會失去靈魂？

第一個重大讓步是機場。像芝加哥歐海爾（O’Hare）這樣的機場，全球旅客都可能在此初次接觸星巴克咖啡。由於各地機場店都由特許經營商營運，1991 年星巴克破例與 Host Marriott 簽下機場據點的授權協議，從西雅圖起步，逐步擴展到全美機場。

這段關係曾歷經顛簸。星巴克毫無管理授權安排的經驗，Host Marriott 大概也從沒碰過像星巴克這麼事必躬親的公司。星巴克必須學會以影響力、而非直接控制來維持標準。機場是難搞的營運環境：顧客常常焦慮、趕時間、又擔心被收高價，沒意願也沒時間去認識不同的咖啡。

舒茲常出差，合作初期常對機場店感到不滿 —— 排隊太長、員工不懂咖啡、服務又慢又有時不友善。所幸 Host Marriott 正面回應，雙方合作找出解方：把 Host Marriott 員工的訓練拉長到星巴克新人的整整二十四小時、為繁忙門市增設收銀機、在尖峰時段加派人手、強化管理支援。隨著對方員工更懂咖啡、更自在，服務也更友善。如今雙方都對這段合作的成功感到滿意。

隨著與 Host Marriott 關係改善，舒茲對授權的看法也跟著轉變。授權「就像婚姻：成不成，取決於你選了誰當夥伴、事前做了多少盡職調查、以及交往期間相處得如何」。若毫無準備就跳進去，等於為失敗埋下伏筆。

如今，星巴克不到一成的門市是授權店 —— 頭 1,000 家中只有 75 家。但機場據點快速成長，光是歐海爾就有 12 家。星巴克也在考慮其他無法開設直營店的地點採取授權，近期就授權 Aramark 在幾所大學校園開設星巴克門市。

在擴張品牌的同時忠於理想，需要極大的紀律與微妙的平衡感。星巴克希望人人都能體驗它的咖啡，但讓別人來供應就意味著交出韁繩。多年來他們極其謹慎地處理，回絕了上百家無法增添價值的公司，拒絕的提案多過接受的，甚至走開過原本能賺進數百萬美元的交易。

如果不是這麼執著於掌控，星巴克的生意會輕鬆得多。但咖啡就不會這麼好喝了。

烙印的歲月#

當你在成長一門事業時，你永遠無法預知自己所做決定的長期影響。1987 年後的早期，星巴克鮮少從「建立品牌」的角度思考；然而他們為保護咖啡品質與門市氛圍所做的每一件事，都在強化並擴大星巴克在西雅圖建立起的聲譽。所聘的高階主管、所建的廠房、所做的募資決策，都奠下了基礎，讓舒茲當年在米蘭（Milan）懷抱的願景，得以順利而快速地在全國推展。舒茲邊做邊學，打造出一個吸引自己的工作環境；而他只半意識到的是 —— 他同時也在打造一種截然不同的公司，一種因為員工深切在乎自己所做之事而運作的公司。

如今回望上市前的 1987 至 1992 年，舒茲稱之為「烙印的歲月」（the imprinting years）。就像努力養育孩子的父母，舒茲、戴夫、畢哈與歐林‧史密斯（Orin Smith）把自己的價值帶進職場，並在公司日日變動之際設法落實。舒茲試著尊重身邊每一個人，讓他們揮灑色彩、容許犯錯，而不急著說他們錯了。那段旅程的早期他們掙扎過、也犯過錯（一如今日），但他們同時鍛造出一支團隊、一個使命，並建立起信心 —— 相信自己確實能在美國重新發明咖啡體驗，並打造一個世界級品牌。