最好的主管，是有足夠見識去挑選優秀的人才來完成他想做的事，又有足夠的自制力，在他們做事時不去插手干預。

—— 老羅斯福（Theodore Roosevelt）

創業者最常犯的錯#

許多創業者擁有點子，也有追逐它的熱情，卻不可能具備實現這個點子所需的全部技能。他們不願授權，於是把自己包圍在一群忠心的助手之中，害怕引進真正聰明、成功的人來擔任高階主管。

但一支聰明的經營團隊，是公司繁榮的關鍵：

• 強悍而有創造力的人，遠比唯命是從的人更能激發你。
• 比你懂得少的人，或許會奉承你、聽你的話，卻幫不了你成長。

從一開始，霍華‧舒茲（Howard Schultz）就知道自己必須去聘請經驗比他更豐富的主管——這些人不怕和他爭辯，意志堅定、獨立自信——並讓他們成為管理團隊與決策過程的一份子。

一路引進更強的人#

• 創業期（Il Giornale）：當時還沒有任何門市，舒茲幸運地與既熱愛咖啡、又經營過成功咖啡館多年的戴夫‧歐森（Dave Olsen）共事。1987 年 11 月，他延攬了管理過飲料公司的資深主管勞倫斯‧馬茲（Lawrence Maltz）。
• 擴張期：當星巴克（Starbucks）進入更多市場，需要熟悉同時開設與營運大量零售門市的人。1989 年聘來霍華‧畢哈（Howard Behar），他有二十五年家具零售與戶外度假村開發的背景。
• 籌資期：1990 年為更複雜的融資做準備，開始物色經驗廣博的財務長。透過合夥人推薦找到歐林‧史密斯（Orin Smith）——哈佛 MBA，曾任華盛頓州預算主任五年，更早之前在勤業眾信（Deloitte and Touche）十三年，其中三年擔任西雅圖諮詢業務的負責合夥人。

畢哈與歐林都比舒茲大約年長十歲，兩人都為了加入星巴克而減薪，因為他們理解這份熱情與潛力，也相信手中的股票選擇權有朝一日會值錢。

授權的內心交戰#

對許多創業者而言，聘用更資深的主管已經令人不安，真正把權力下放給他們更是如此。舒茲坦承，這對他並不容易。他的身分認同太快與星巴克緊緊綁在一起，以致任何「要改變」的建議，都讓他覺得自己某方面失職了。

那是一場持續不斷的內心交戰，舒茲必須一再提醒自己：「這些人帶來了我所沒有的東西。他們會讓星巴克變得遠比我獨自所能達到的更好。」

畢哈與歐林帶來的不只是技能與經驗，還有與舒茲不同的態度與價值觀。年復一年共事下來，他發現星巴克因他們的領導而更豐富、更開闊。倘若舒茲讓自尊或恐懼阻止他們做事，公司就絕不可能成長為一家具備強烈、以人為本價值觀的永續企業。

他必須讓身邊的人看見：他的自尊與自信，強到足以接納新人才的到來；同時也要明確把職權交到他們手上——因為那些部門是向他們、而非向舒茲匯報。他想傳達的訊息盡可能毫不含糊：

「我聘你，是因為你比我聰明。現在去證明它。」

舒茲也不諱言自己犯過用人錯誤：有幾個管理任命他後來後悔，因為重視忠誠，他也讓某些主管留任過久。有些人跟不上公司高速成長的步伐。但整體而言，考量到急速擴張帶來的壓力，星巴克高層的流動率出奇地低。

到 1990 年，他組成的團隊合作緊密、彼此加乘，人們稱之為「H2O」——指霍華（Howard）、霍華（Howard）與歐林（Orin）。他們分別代表願景、靈魂與財務責任。畢哈與歐林在許多方面是兩極對立，卻各自為星巴克的成功提供了不可或缺的要素。

別被「直言」威脅#

1989 年 8 月，霍華‧畢哈像一場龍捲風般颳進星巴克。當時星巴克約有 28 家門市，計畫每年將數量幾近翻倍。憑著零售專業，他建立起一邊維持現有營運、一邊開設新店所需的系統與流程。

但他對企業文化的衝擊更深。在會議上他常提高音量：上一分鐘眼神閃著興奮，下一秒就憤怒地拍桌，有時眼眶還會泛淚。他思考深刻，不只談生意，也談詩、哲學與冥想；謙遜幽默，卻又熱切在意、不停憂慮。他把自己的脆弱攤在外，用直率讓人尷尬——你永遠不必猜他在想什麼。

就本質而言，他是許多「星巴克所不是」的東西。

• 像許多西雅圖人一樣，星巴克的人傾向矜持有禮，把「尊重」等同於「不公開表達異議」。
• 缺點是：他們有時會兜圈子避免冒犯彼此，無法對表現不佳的員工直話直說。

畢哈讓他們質疑這種態度。上任第一天起，他就在會議上、烘豆廠地板上、走廊裡，公開與舒茲及任何人唱反調：

• 「為什麼要翻到星巴克手冊第三頁，才看得到『人』這個字？人難道不該擺第一嗎——無論是顧客還是員工？」
• 「我們為什麼不給顧客他們所要求的一切？」
• 「為什麼門市經理不敢開口?」

只要畢哈有意見，他就會說出來。這種對抗式的作風，起初讓天生迴避衝突的舒茲很不好受。但他漸漸明白：畢哈反對他，並非出於不尊重，而是單純不同意他在某個議題上的觀點；他的憤怒與情緒都真實而即時，但一旦攤開來，他就願意傾聽別人的看法。

畢哈最早、也最有價值的批評之一，是指出星巴克太「產品導向」。他堅持：是「人」在沖煮咖啡，人直接影響顧客所得到的產品與服務品質，人才決定星巴克最終的成敗；產品是死的。「我們不是在填飽肚子，」他喜歡說，「我們是在填滿靈魂。」這番話呼應了舒茲自己的價值觀，只是他從未說得這麼清楚。

把顧客放回中心#

在打造事業的過程中，星巴克太專注於咖啡品質，有時忽略了顧客偏好。畢哈推動了一套「快照（snapshot）」計畫，不預先通知就造訪各門市，監測顧客服務；他訓練員工為滿足顧客需求不惜採取「英雄式」的舉措。

• 在南西‧雷根（Nancy Reagan）推廣對毒品「Just say no（就說不）」的年代，他鼓勵員工對顧客的要求「Just say yes（就說好）」。
• 即使顧客帶來別家店買的咖啡豆，也應願意幫他研磨。
• 對不滿意的顧客致贈「Starbuck」免費飲料券，給小孩貼紙。

「只要合乎道德、合法、合乎倫理，」畢哈說，「我們就該不惜一切去取悅顧客。」

這違背了星巴克長久以來「教育顧客以我們喜歡的方式欣賞咖啡」的傳統，兩套價值觀經常激烈衝突——有時就發生在舒茲自己腦中。但他們最終學到：咖啡、夥伴與顧客同等重要，疏忽任何一環，就會出現弱點。

教大家把心裡話說出來#

畢哈相信，任何人都應該能在任何時候說任何話，而不必擔心別人的反應。

為鼓勵大家暢所欲言，畢哈想出每季舉辦「公開論壇（Open Forum）」的點子：資深主管與所有有興趣的員工碰面，更新公司業績、回答問題、讓員工抒發不滿。如今在每個營業區域每季舉行。有時意見很刺耳，但一旦察覺普遍的疑慮，就能修正它；每當公司偏離核心路線，夥伴總是第一個示警。

若公司裡有人對某議題不滿卻不公開談論，最有成效的做法是由管理層主動把話題端上檯面。讓大家公開談——無論多尷尬、多不自在——最終才能化解怒氣、解決問題。

畢哈有時會在公開論壇刻意製造衝突，逼大家跳出框架思考。他曾建議每家店都比公告時間提早十分鐘開門、延後十分鐘打烊，門市經理果然炸鍋、抱怨如潮。對他而言，重點不在提案好壞，而在於夥伴是否自在到敢於挑戰他。

讓星巴克有人味#

• 畢哈建立的另一傳統，是親手簽名寄生日卡與到職週年卡給每位夥伴；公司變大後改由眾人分擔。有人嫌這些小動作矯情，他卻不為所動：「這些舉動累積起來，會讓星巴克有人味。」即使有兩萬五千名員工，經理也必須認得到每個人都是獨立的個體。
• 他還推動多項表揚計畫，鼓勵夥伴提名同事為當季的潮流引領者或最佳門市經理。

在帶領零售營運與擴張數年後，畢哈做了一件許多主管口頭說、卻少有人做的事：他親自聘請並訓練自己的接班人。他在南加州的塔可鐘（Taco Bell）找到迪德拉‧韋格（Deidra Wager），最終訓練她接手他的職務。

如果說戴夫‧歐森體現了星巴克對咖啡那股近乎不可思議的熱情，那麼畢哈就體現了星巴克對夥伴同樣不可思議的熱情。直言會傷人、會令人生畏，但正如舒茲從畢哈身上學到的，這正是星巴克所需要的環境——只要它打算繼續仰賴員工的熱忱與投入。

別被「流程」威脅#

「要兼顧創業精神去執行，是很難的。」歐林‧史密斯必須一再這樣提醒舒茲。

• 沒有浪漫與願景，事業就沒有靈魂、沒有激勵人去成就大事的精神。
• 但成功的公司無法只靠令人振奮的點子維繫。許多商業夢想家當不成領袖，正是因為他們無法執行——在創意得以實現之前，需要流程、系統、紀律與效率築起地基。

對舒茲這種性格的創業者而言，這是難以下嚥的一課。他總是擔心公司愈大，星巴克會變得太官僚、太流程導向，為了特定職能而犧牲掉追逐大夢的熱情。這是公司內部持續存在的張力。

每家企業要成功，都必須在這兩股力量之間取得平衡。這需要既理解願景、又懂得建立實現願景所需基礎建設的領導者。

建立流程不是舒茲擅長的事，超出他的興趣與能力。他的彌補之道——也是每位有遠見的創業者都該做的——就是找到一位能打造公司所需基礎建設、又不犧牲創新需求的主管，而且這人還得懂得「非常規思考」的價值。在星巴克，這個人就是歐林。

兩種截然不同的性格#

歐林的作風與舒茲天差地別：他安靜內斂，幾乎總是縮在自己的殼裡，像隻烏龜，穩定而忠實地處理問題直到解決。他口袋裡總帶著筆與筆記本。每當難題出現，舒茲傾向當機立斷、立刻行動，歐林則冷靜傾聽、蒐集所有所需資訊，仔細斟酌後才提出合乎邏輯、有條理的回應。

舒茲開始（雖然戒慎地）認知到：把紀律建進公司裡，不僅能尊重創造過程，還能讓它更強健、更有活力。強化公司的地基與結構後，他們不必再浪費時間應付小問題，而能把注意力與資源投向新產品與新點子，以更清晰的策略方向，把創造力聚焦在攸關星巴克長遠的議題上。

一支匹配良好的團隊#

星巴克上市時，歐林與舒茲一同進行「路演（road show）」，向潛在投資人講述星巴克的故事。華爾街看到的，是一位精力充沛、充滿熱情、三十八歲、富有靈感與願景、但或許稍嫌青澀理想化的年輕人；坐在他旁邊的，則是一位五十歲、頭髮灰白、穩健保守、審慎的主管，用沉著平穩的語調解釋所有預測與數字。

許多年輕公司無法躍升至成熟，原因不外乎兩種：要嘛沒有用結構與流程去支撐創意精神，要嘛走過頭，用過度發展的官僚體制扼殺了那份精神。

最成功的例子，往往同時擁有一位願景家（如華特‧迪士尼／Walt Disney）與一位務實的執行者（如羅伊‧迪士尼／Roy Disney）。若兩位夥伴之間還有舒茲與歐林那樣牢固的信任，這種雙頭領導會運作得更好。

歐林照看「後場」，讓舒茲得以專注於顧客所看見的「前場」。如今回頭看，舒茲明白後場才是真正得分的場域。橄欖球有句話：「進攻得分，防守贏球。」在商業裡，前場是世人所見——咖啡、門市、風格、品牌；但後場才是真正取勝之處。後場的效率，正是讓星巴克在財務上成功的關鍵，這是歐林對公司的關鍵貢獻。「他讓我看起來比實際的我好得多。」