那些打造高瞻遠矚企業的人……主要心力放在打造一個組織——打造一座會走的時鐘——而不是用一個高瞻遠矚的產品點子，去精準擊中某個市場。

—— 詹姆斯‧柯林斯（James C. Collins）與傑瑞‧波拉斯（Jerry I. Porras），《基業長青》（Built to Last）

有時候，虧錢是健康的。

這聽起來很新鮮。虧錢很可怕——我從經驗中深知這一點。對多數企業，尤其是成熟、已站穩腳步的企業而言，虧錢是危險訊號。但對一家充滿潛力、年輕的創業公司來說，虧錢可能是健康的徵兆，代表它正在搶在成長曲線之前先行投資。

• 如果你立志快速成長，就必須為你計畫打造的更大企業，預先建立基礎建設。
• 你無法在一棟兩層樓房子的地基上，蓋出一百層的摩天大樓。

投資人需要一副強健的胃#

我接手之前，星巴克（Starbucks）是賺錢的。我很快就意識到，我們無法同時維持那樣的獲利水準，又打造出快速成長所需的根基。我預測：我們會虧三年。

事實也正是如此。

• 1987 年，虧損 33 萬美元
• 隔年虧損翻倍有餘，達 76.4 萬美元
• 第三年虧損 120 萬美元
• 直到 1990 年才終於轉虧為盈

那是一段令所有人神經緊繃、捏一把冷汗的日子。雖然我們明白自己是在為未來投資、也接受了短期不會獲利的事實，我仍時常被疑慮淹沒。

董事會果然如我所料地緊張。「事情行不通，」一位董事聽完報告後說，「我們得改變策略。」當時我們只有約 20 家店，部分董事認為我的計畫太過野心勃勃。我開始想像董事們會後私下的對話：我們得把這傢伙弄走。霍華根本不知道自己在做什麼。我們還要讓他虧掉多少錢才肯收手？

壓力沉重，我必須為這些虧損辯護——證明它們是投資策略的必要環節，而非把錢倒進水溝。儘管內心發抖，我仍得拿出全副信念說服他們：

• 我們會持續虧損，直到完成三件事。
• 一、吸引一個遠超目前擴張需求的管理團隊。
• 二、建造一座世界級的烘焙廠。
• 三、打造一套精密到足以追蹤數百家店銷售的電腦資訊系統。

這個訊息在往後幾年雖以各種形式出現，卻成了每季重複的箴言：

我們必須搶在成長曲線之前投資（invest ahead of the growth curve）。

幸運的是，董事會與投資人展現了非凡的耐心，支持我與我的計畫。倘若星巴克在 1990 年沒有轉虧為盈，他們確實有充分理由把我踢出去。

投資要趕在需求之前#

如今回頭看，我明白當時的策略有多正確。在 1987 至 1989 那幾年，我們透過聘用關鍵主管、提早投資那些很快就會需要（遠比我們預期得更快）的設施，為日後的全國快速擴張打下了堅實基礎。代價昂貴，但若沒有這些投入，我們絕不可能年復一年加速成長而無須停下來喘氣。

創業時，無論規模大小，都要認清一件事：事情花的時間會比你想的久、花的錢會比你想的多。

如果計畫野心十足，就得做好暫時入不敷出的準備，即使營收正快速攀升。當你延攬有經驗的高階主管、把製造設施蓋得遠超當前所需、並為精瘦的歲月制定清晰策略，你才能在公司不斷換上更高檔位時隨時就緒。

我們的做法是：先估算兩年後想做到多大，再去聘用那些「已經建立並管理過那種規模公司」的資深主管。他們的背景讓他們能預見成長中的陷阱，提早規劃、即時反應。在當下，超前成長曲線地招人或許看似昂貴，但在你需要之前就請進專家，遠比帶著一批生澀、未經考驗、容易犯下可避免錯誤的人盲目前進來得明智。

打造基礎建設當然要花錢。理想上，資金應在你需要之前就到位——不只為了支應擴張本身，也為了在問題與機會出現時能迅速回應。說服股東加碼，大概是創業者最艱難的工作。站在這群早已滿腹疑慮、精通財務的人面前，告訴他們「我們在虧錢，你們能再投資嗎？」是極其令人謙卑的經驗。

設施、選址與不肯妥協的紀律#

為了供應日益增加的門市，我們需要一座比收購星巴克時更大的烘焙廠。在傑克‧貝納羅亞（Jack Benaroya）協助下，我們 1989 年在西雅圖蓋了新的辦公室與廠房，當時以為大到足以撐十年。如今那棟當年看似巨大的建築，只容納了郵購業務。

隨著擴張，取得好店址也愈來愈昂貴。1987 年後的頭五年，每一個店址都由我親自核准——超過一百家店。

• 目標是高能見度的地點：市中心辦公大樓，或人口稠密的市區、近郊住宅區，鄰近超市。
• 我們與各區外部仲介合作，1989 年延攬了最優秀的仲介之一伊夫‧米茲拉希（Yves Mizrahi），擔任房地產副總裁。
• 選址流程極其耗時，但我們連一個錯誤都承擔不起：一次選址失誤意味著 35 萬美元的租賃裝修攤銷，加上解約成本——保守估計就有 50 萬美元的賭注，還不計這筆錢挪作他用的機會成本。

最終我得出結論：門市開發這項任務，大到不該由執行長辦公室來操盤。於是我做了一件具爭議的事：聘請一位紐約的老朋友亞瑟‧魯賓菲（Arthur Rubinfeld）擔任房地產資深副總裁。我倆在格林威治村（Greenwich Village）的單身歲月結識，他是執業建築師兼開發商，與我前後腳分別搬到舊金山與西雅圖。他在北加州創辦了專營零售房地產仲介的公司，我們進軍舊金山市場時便請他代表。我需要的不只是他的專業與判斷，還有一個我能信任的人。對零售業者而言，選對店址是成敗的關鍵環節，理應交給一個對公司未來懷抱熱情承諾的人來做。

但亞瑟不想只做選址。他說服我：房地產、設計與工程必須在一人統籌下「用同一個聲音說話」，以避免這幾個領域之間時常出現的衝突。他整合了這些部門，建立起一個完整的門市開發組織，最終讓星巴克得以做到「每個工作天開一家店」。我們開的前 1,000 家店中，只因選址誤判而關掉兩家——少有其他零售業者能誇下這樣的紀錄。

雖然店面是租而非買，設計與工程的全部成本卻由我們承擔。為什麼？因為每家店都是公司直營。我們拒絕加盟。儘管與加盟主分攤成本很誘人，我不願冒著失去那條與顧客之間至關重要連結的風險。

幕後，我們也持續為一個遠大於當下規模的營運投資新系統與流程。1991 年底，當門市剛過 100 家，我們聘來麥當勞（McDonald’s）的電腦專家卡蘿‧伊斯汀（Carol Eastin），給她一張白紙，請她設計一套能串連所有門市、並能容納我們三年內計畫達到的 300 家店的銷售點（point-of-sale）系統。

對手做錯的，正是我們沒犯的錯#

公司之所以失敗，或無法成長，幾乎總是因為它們沒有投資在所需的人、系統與流程上。

多數人低估了這要花多少錢，也低估了自己面對龐大虧損時的感受。除非靠加盟募資，否則這在零售發展初期幾乎是必然——巨額的前期投資，不僅意味著可能的年度虧損，也意味著創辦人持股遭到稀釋。

想知道星巴克做對了什麼，就去看我們的對手做錯了什麼。星巴克並不完美，但在精品咖啡的競爭者身上，你會看到所有「我們沒犯」的錯誤：

• 沒募到足夠資金支應成長
• 太早、太廣地開放加盟
• 失去對品質的掌控
• 不投資系統與流程
• 雇用沒經驗、或不對的人
• 太急於成長而選錯店址
• 沒有「算不出好帳就走人」的紀律

他們同樣虧了錢，有些至今仍在虧。但他們沒有把那些虧損的歲月，拿來打造穩固的成長根基。

你無法不投資就創造出世界級的企業。在成長型公司裡，你不能落後補課；但你也不能只是替早期虧損找藉口而不檢視每一筆支出。成長會掩蓋許多錯誤，你必須誠實面對營運中孰對孰錯。所幸我們在早年就明白了這一點——而我們的投資人，有著強健的胃。

若沒有導師找上你，就去找一個出來#

人生與事業一樣，有時你清楚知道自己需要什麼來達成目標，就得主動出去尋找。

在那段虧錢、緊繃的歲月裡，我意識到自己急需一位導師（mentor）。我有一群忠實、富有、信任我（大致上！）會做對決策的董事。他們認真地質問我，但因為多數人沒有把零售公司打造成全國品牌的經驗，能給的未來規劃指引相當有限。

我也從未料到經營一家公司會如此孤立。你永遠不能卸下心防、承認自己有所不知。當你虧錢、要應付高期待的投資人、突然要為數百名員工負責、面對艱難的聘雇抉擇時，少有人能分擔你的挫折與焦慮。要在凝聚人心與擘劃複雜策略之間拿捏平衡，感覺就像在打一場政治選戰——對眾多不同的選民負責。

許多執行長雖能聘到才華洋溢的主管，卻發現自己最缺的是一個可靠的「諮詢板」（sounding board）。他們不願在下屬面前顯露脆弱；當他們感到不確定、害怕，或只是想把想法說出來理一理時，他們需要能打電話抱怨「天哪！你不會相信今天發生了什麼事！」的朋友。

伊吉歐納雷（Il Giornale）時期，唯一能讓我敞開心扉傾訴的人是雪莉。我常常累壞了、被擊垮了、心煩意亂地回到家，想必很不好相處。但她聆聽，給我急需的支持，預先看出我會需要什麼，替我卸下其他事務的壓力，好讓我專注於工作。那段時期有太多要歸功於雪莉的包容與智慧——但我仍強烈感到缺少一位專業上的知己。

接手星巴克後不久，我與投資人之一史帝夫‧瑞特（Steve Ritt）加深了友誼。他在西雅圖經營一家皮件清潔公司，個性隨和親切。將近兩年（直到我女兒出生），我們每週三個清晨、五點半開始一起跑步。跑步時我能聽到史帝夫對我各種難題的看法，對我是極好的療癒。他是位可貴的顧問，因為他除了支持我之外別無私心；我能像分享勝利一樣自在地對他傾吐疑慮。但即便是他，也沒有建立零售公司的經驗。

我清楚自己需要的，是一個「過來人」的建議——一個懂我想完成什麼、曾打造過快速成長公司、活在零售業血液裡、能在我走到陌生岔路時引導我的人。

我在腦中盤點了西雅圖商界，想到許多曾建立成功零售公司的人。其中一人兼具我所欠缺的經驗與助人的意願：傑夫‧布洛特曼（Jeff Brotman）。

傑夫最終於 1989 年加入董事會，那是星巴克一段艱難的時期。我們連續第三年虧損，能否在芝加哥站穩腳跟毫無把握。儘管我向董事會保證會在 1990 會計年度轉盈，但在節節攀升的虧損面前，是傑夫‧布洛特曼讓我的論點有了可信度。他是權威與經驗之聲，遠比我那些純靠信念支撐的承諾更容易令人相信。

傑夫也明白，一家剛在全國嶄露頭角、快速成長的零售公司，該如何募資。到 1989 年底，星巴克顯然必須跨出西雅圖去尋找機構投資人，這意味著要接觸創投界。身為一家剛上市公司的董事長，傑夫具備為我們牽線的人脈與信譽。

起初我對這一步有所戒心，因為我聽說有些創投會干預創業公司，最終用短線思維毀掉它們。

創投在最好的情況下，能用資金與專業為公司注入活力，助其成長成熟；但錯誤的夥伴會為了短期私利，犧牲公司的長期未來。

從監督者到值得信賴的顧問#

我當初對創投的恐懼證明是多慮的；事實恰恰相反。我得到的不是干預，而是多了一群眼光放遠的可靠顧問。幸運的是，我們的創投夥伴真心理解並欣賞星巴克的文化。

克雷格‧弗利與傑米‧申南於 1990 年 3 月隨基金投資而加入董事會。他們推動我做市場研究、開始策略規劃，也在「如何從一家創業型私人公司，轉型為專業管理的上市公司」上給了無價的指引。

• 傑米曾在寶僑（Procter & Gamble）擔任多年品牌經理，後來做消費行銷顧問，在品牌建立、合資、改進型錄、推出新產品上提供了精闢見解。
• 克雷格貢獻財務專業，引導我們的策略規劃，並協助評估新商機。

傑米與克雷格在各自基金按計畫賣出星巴克股票後，仍長留董事會多年——這足以說明他們的貢獻與承諾。（創投基金的本質，通常是在公司上市後把獲利分配給其投資人。）

他們兩人加入董事會，意味著幾位我最早、最堅定的支持者必須退下。原伊吉歐納雷的董事與投資人中，只有阿尼‧普倫提斯（Arnie Prentice）仍任董事。

正如每門生意都有記憶，每個董事會也該有記憶。對我而言，能有一個懂我、懂星巴克從何而來的人在場，有一個連結著過去與未來的人，至關重要。

我與董事會的關係出現了不尋常的轉變：我開始把他們視為值得信賴的顧問，而非監督者。不同於許多執行長，我對他們直言不諱，向他們吐露經營上的難題。

• 他們總是挑戰我去捍衛自己的想法，董事會上有著開放坦率的討論。
• 他們不斷推動我聚焦、設定清晰優先順序，唯恐我的創業熱情把公司帶往太多方向。
• 他們也強力鼓勵我超前曲線地強化管理團隊，聘用有大公司經驗的人。

辯論有時激烈、有時艱難，卻健康而具建設性。我們從不需要表決；當有人強烈反對，我們會花時間磨合，找出彼此能接受的方案。

隨著時間，董事會的文化與價值觀，演變成星巴克的鏡像。外部董事逐漸對我建立起比早期更深的信任——早期他們或許以為我只是另一個生澀的年輕創業者，遲早得被一位專業經理人兼執行長取代。他們也把自己的心，傾注進了這家公司。

星巴克董事會穩定了六年，只增加兩名內部董事。直到 1996 年，當我們面對即將成為十億美元公司的現實，再次尋覓擁有經驗的專才。那個人是芭芭拉‧巴斯（Barbara Bass）。她在梅西百貨（Macy’s）與布魯明岱爾（Bloomingdale’s）一路晉升，先後出任 I. Magnin 與年營收近十億美元的 Carter Hawley Hale 旗下 Emporium Weinstock 的執行長。芭芭拉不僅帶來關於全國零售的豐富知識與洞見，也為這個長久以來清一色男性的董事會，帶來嶄新視角。

給創業者的建議#

一旦想清楚自己要做什麼，就去找一個做過這件事的人。

不只找有才華的主管，更要找比你更有經驗的創業者與生意人來引導你。他們知道地雷藏在雷區的何處；若他們在自己的職涯中曾大膽思考與行動並獲致成功，他們就能幫你做到同樣的事。若他們與你共享價值與抱負、又願意無私給予建議，他們便能陪你走過顛簸，把你的勝利當作自己的來慶祝。

這正是我童年與青年時期從未擁有過的導師。如果沒有導師找上你，就翻遍草叢、找出一個願意收你的人。而當你找到對的導師，別怕暴露自己的脆弱：承認你不知道自己有所不知。當你坦承弱點、開口求教，你會驚訝於旁人願意給你多少幫助。