財富是手段，人才是目的。如果我們不用財富去擴展人民的機會，再多的物質財富也將對我們毫無意義。

—— 約翰‧甘迺迪（John F. Kennedy），國情咨文，1962 年 1 月

一堂關於失去的課#

1987 年間，舒茲父親的肺癌持續惡化。母親辭去接待員的工作，每天到醫院陪伴他。1988 年 1 月初，舒茲接到母親的緊急來電——這通電話他已預期了五年，但永遠無法為那一刻心頭的緊繃做好準備。他搭上第一班飛機回紐約，幸運地在父親過世前一天趕到，握著父親的手，回想二十年前父親教他打棒球、傳橄欖球的時光。

對舒茲而言，最殘酷的悲劇之一，是父親在親眼見證他的成就之前就離世了。父親最後一次到西雅圖時，舒茲曾帶他去看仍在施工的第一家 Il Giornale 店面；但他再也無法讓父親看到日益茁壯的星巴克（Starbucks）。

父親過世後不久，舒茲與一位童年好友長談。

• 好友說：「如果你爸成功了，也許你就不會有現在這麼強的衝勁。」
• 朋友大概說得沒錯。一直驅策著舒茲的，部分正是對失敗的恐懼，因為他太熟悉自我挫敗的面貌。

他最終與心中的苦澀和解，學會尊重父親的本來面貌，而非懊悔他未能成為的樣子。父親盡了全力。錯的不只是舒茲曾責怪父親無法克服無法掌控的環境；更錯的是，在這個夢想之地美國，一個像他父親那樣努力工作的人，竟找不到一個能被有尊嚴對待的位置。

一個奇異卻貼切的巧合是：父親生命最後幾個月，舒茲在工作上最掛心的，正是與星巴克員工建立信任。他在某些員工臉上，看見父親常向他表達的、那種對管理層意圖的懷疑。但他已不再是無助的孩子，而是有能力做些什麼了。一年之內，他做到了。

昂貴健保計畫的回報#

零售與餐飲業的生死取決於客戶服務，但這些行業員工的薪資與福利卻是各產業中最低的——這是個諷刺的事實。員工不只是公司的核心與靈魂，更是公司的公眾門面，每一塊賺進的錢都經過他們的手。

在門市或餐廳，顧客體驗至關重要：一次糟糕的接觸，就可能永遠失去一位顧客。如果你生意的命運掌握在一位一邊上大學、一邊打工的二十歲兼職員工手上，你還能把他當成可隨意捨棄的人嗎？

從接掌星巴克起，舒茲就希望它成為「人人都想為其工作」的首選雇主。透過支付高於餐飲零售業行情的薪資、提供他處沒有的福利，他期望吸引到教育程度高、樂於傳遞咖啡熱情的人才。慷慨的福利方案，在他看來是關鍵的競爭優勢——而許多服務業公司卻持相反觀點，把基層員工的福利視為要極小化的成本，而非吸引與獎勵好人才的機會。

舒茲想贏得這場賽跑，但也要確保抵達終點時沒有人被拋下。若只有一小群白領主管與股東以犧牲員工為代價而獲勝，那根本不算勝利。

父親過世後，舒茲想對星巴克員工做出一個能鞏固彼此信任的姿態。最理想的是讓所有人都成為公司股東，但他知道短期內公司仍會虧損、無利可分。於是他需要另一種獎勵方式。員工曾向原股東提出為兼職者提供健保福利的請求，卻遭拒絕——這個象徵意義，舒茲牢記在心。

他決定向董事會建議：將健保涵蓋範圍擴大到每週工時低至二十小時的兼職員工。

逆勢而行#

1980 年代末，雇主的慷慨已徹底退流行：

• 企業掠奪者與飆升的健保成本，迫使許多美國主管刪減福利。
• 在「股東價值最大化」的主流口號下，執行長只要削減成本、裁員數千人，就能贏得華爾街喝采。
• 真正重視員工勝過股東的公司，反被嘲笑為家長式作風、缺乏競爭力。
• 同時，醫療費用漲幅遠超消費者物價指數；少數涵蓋兼職者的公司，也把福利限制在每週至少工作三十小時的人身上。

星巴克卻反其道而行：不削減健保福利，而是設法擴大。

舒茲視這項計畫為核心策略，而非慷慨的選配福利：待人如家人，他們就會忠誠並全力以赴；你支持員工，員工就會支持你。 這是商業中最古老的公式，許多家族企業視之為理所當然，到了 1980 年代末卻彷彿被遺忘了。

董事會起初存疑。當時董事多為大型個人投資者或其代表，少有人具備管理與激勵大量人員的經驗。他們質問：「你怎能拿我們的錢對員工如此揮霍？這成本要如何說得過去？」

舒茲據理力爭：

• 表面上看似更昂貴，但若能降低流動率，就能省下招募與訓練成本。星巴克為每位門市員工提供至少二十四小時訓練，每位新人都是一筆可觀投資。當時為一名員工提供完整福利每年約 1,500 美元，而訓練一名新人卻要 3,000 美元。
• 高流動率也衝擊顧客忠誠度。許多熟客一走進門，咖啡師就能記得他最愛的飲品；咖啡師一旦離職，這份緊密連結就斷了。
• 兼職員工至關重要，當時佔了員工總數的三分之二。門市清晨五點半或六點就要開門，常營業到晚上九點後，極度仰賴願意穩定輪短班的人。他們和全職員工一樣需要健保福利。

董事會通過了，星巴克於 1988 年底開始為所有兼職員工提供完整健保福利。據舒茲所知，星巴克是當時唯一這麼做的私人公司，後來也是唯一這麼做的上市公司。

投資的回收#

這成了星巴克做過最好的決策之一。多年來公司增加了遠比同規模公司慷慨的保障，涵蓋預防保健、危機諮商、心理健康、藥物依賴、視力與牙科；星巴克補貼 75% 的保費，員工只負擔 25%，並涵蓋處於穩定關係的未婚伴侶。由於員工多半年輕健康，費率得以維持合理。

回報同樣豐厚，最明顯的就是低流動率：

• 全美零售與速食連鎖的年流動率介於 150% 到高達 400%。
• 星巴克咖啡師層級的流動率平均僅 60% 到 65%。
• 店經理流動率只有約 25%，其他零售業則約 50%。

更重要的是，健保計畫大幅改變了員工的態度——當公司展現慷慨，員工在每件事上都會展現更積極的面貌。

健保計畫的真正價值，在 1991 年最深刻地觸動了舒茲。那年公司失去了最早、最忠誠的夥伴之一——吉姆‧凱瑞根（Jim Kerrigan），他死於愛滋病。

即使到今天，幾乎沒有同規模公司會為所有員工（包括兼職者）提供完整健保。1994 年 4 月，柯林頓（Clinton）總統邀請舒茲到華府橢圓辦公室一對一會面，請他介紹星巴克的健保計畫。

有牙齒的使命宣言#

從一開始，舒茲就希望員工認同公司使命，並擁有身為成功團隊一員的成就感。這意味著要定義出強烈的目標感，並傾聽企業各層級的意見。

1990 年初，資深主管團隊在一場異地靜修中，仔細檢視價值觀與信念，起草了一份使命宣言（Mission Statement）。他們將草案交給星巴克所有人審閱，並依意見修改。最終的宣言把人放在第一、利潤放在最後——它不是裝點辦公室牆面的獎盃，而是一套有機的共同信念與指導原則。

我們的使命：建立星巴克成為世界頂級咖啡的領導者，並在公司成長過程中始終堅守不妥協的原則。以下六項指導原則，將協助我們衡量每一項決策的適切性：

• 提供絕佳的工作環境，並以尊重與尊嚴對待彼此。
• 將多元視為我們經營方式中的核心要素。
• 在咖啡的採購、烘焙與新鮮供應上，奉行最高且不妥協的標準。
• 始終以高度的熱忱讓顧客滿意。
• 對我們所在的社區與環境做出積極貢獻。
• 體認獲利是我們未來成功的根基。

起草宣言只是長達三個月、超過五十名員工參與的策略規劃流程的第一步。在董事會敦促下，公司邀請了波特蘭的顧問公司 Mt. Hood Group，組成數個由門市、辦公室與工廠的非主管成員構成的團隊。1990 年夏天他們頻繁開會，針對決策、市場擴張與「人才成長」向管理層提出建議。公司幾乎採納了所有建議。

「人才成長」團隊提出了一些最具深遠影響的構想：

• 建議星巴克推行長期股票選擇權計畫——這正是舒茲幾乎從一開始就懷抱的夢想。
• 堅持光是撰寫並張貼使命宣言並不夠，星巴克需要確保自己真正落實它，因此提議設立「使命審查（Mission Review）」團隊。每位員工都會拿到一張明信片大小的意見卡，若發現某項決策不符使命宣言，可向使命審查團隊回報。

大多數主管會對這種安排感到威脅，舒茲也不例外。1990 年 9 月團隊向管理層簡報那天，成員們十分緊張。舒茲心想：我真的想要一個員工團隊這樣監督管理層、用我們自己訂的高標準來要求我們嗎？但他也自問：若拒絕，這對管理層看待使命宣言的誠意又代表什麼？幾天後，他們批准了這個構想。

使命審查制度數月內建立，至今仍在運作。任何員工、任何地點，都能提出建議或回報看似違背公司宗旨的行動，公司承諾相關經理會在兩週內以電話或書信回覆。員工也可選擇不具名。每年有數百張意見卡提交，並彙整成舒茲每月仔細審閱的報告。隨著公司成長，使命審查成為連結龐大而分散員工心聲的重要管道。

既然人人都能當夥伴，何必有「員工」？#

到 1990 年 10 月，舒茲已能向董事會報告公司首度達成獲利年度。穩穩轉虧為盈後，他得以推動一項對星巴克成功有深遠長期影響的計畫。

若要舒茲指出一件讓星巴克卓然不群的事，那會是「咖啡豆股（Bean Stock）」——這是星巴克股票選擇權計畫的名稱。隨著它的推出，公司把每一位員工都變成了夥伴。

舒茲想找到方法，與星巴克的人們分享公司的所有權與財務成功的果實。1991 年 1 月，人力資源部門的布萊德利‧哈尼卡特（Bradley Honeycutt）研究了各種方案，卻找不到符合星巴克目標的模式——多數計畫只適用於上市公司或高階主管；像星巴克這樣的私人公司因股票沒有市場，唯一選項是員工持股計畫（ESOP），但那主要是籌資工具。

星巴克的目標不同：把股東價值與員工的長期報酬連結起來，讓員工有機會分享成長的果實，並清楚看見自身貢獻與公司價值成長之間的連結。

最終他們決定做一件創新的事：即使身為私人公司，也要按基本薪資比例，向全公司每位員工（從高階主管到咖啡師）授予股票選擇權。若他們的努力能讓星巴克年年更成功、若星巴克有朝一日上市，這些選擇權終將值不少錢。等於是給了員工創造自身價值的機會。

「Bean Stock」這個名字是布萊德利某個週日與丈夫慢跑時想到的——既是對所售咖啡豆的俏皮指涉，也讓人聯想到傑克那株直竄天際的魔豆藤。星巴克後來的成長，確實也是如此。

1991 年 5 月正式向董事會提案。董事最擔心的是這會稀釋那些以真金白銀冒險投資者的持股。舒茲早料到這點，反駁道：授予股票選擇權會給公司一根強健的脊梁，協助達成銷售與獲利目標；投資者持股比例或許略減，但持股價值會成長得更快、更穩。他強調：若把星巴克裡的每個人都與公司整體績效綁在一起，每位員工上班時的態度，都會像本身就是股東的執行長一樣。

5 月表決時，董事會一致通過 Bean Stock，他們和舒茲一樣對前景感到興奮。

據舒茲所知，沒有其他公司嘗試過像 Bean Stock 這樣廣泛而雄心勃勃的股票選擇權計畫。公司在仍是私人公司時，就向超過 700 名員工授予選擇權，為此還必須向證券交易委員會（SEC）取得特別豁免（SEC 認定登記股東超過 500 人即屬上市公司）。即使在今天，也很難找到另一家把股票選擇權給予全體員工的公司，尤其是零售業——軟體與高科技公司雖常提供，但通常只給開發人員與高技術員工。

從「員工」到「夥伴」#

1991 年 8 月向員工介紹計畫，9 月初舉行盛大說明會。舒茲談到這計畫如何實現了長久的夢想，時任財務長的歐林‧史密斯（Orin Smith）則用投影片解釋股票選擇權的運作。每位員工都獲贈一個繫著藍絲帶的資料袋，裡頭是解說 Bean Stock 的小冊子。眾人以餅乾與氣泡蘋果汁慶祝，舉杯敬「成長的夥伴（Partners . . . in Growth）」。

從那天起，公司不再使用「員工（employee）」一詞，改稱所有人為「夥伴（partner）」——因為只要在星巴克任職滿六個月，每個人（包括每週工時低至二十小時的兼職者）都有資格獲得股票選擇權。

具體運作如下：

• 首次授予於 1991 年 10 月 1 日進行，每位夥伴獲得相當於年基本薪資 12% 的股票選擇權。例如年薪 20,000 美元者，可獲得價值 2,400 美元的選擇權。
• 此後每年可兌現五分之一，以第一年低價買進、按當時市價賣出，賺取差價。之後豐厚的獲利讓授予比例提高到基本薪資的 14%。

實際的價值令人驚嘆：

如何衡量傾聽員工心聲、與他們分享所有權的好處？無從量化，但這些好處可能比你想像得更深。

• 「人才成長」團隊成員馬丁‧蕭尼西（Martin Shaughnessy）原在工廠收貨部門卸下沉重的生咖啡麻袋。他驚喜於能受邀參加與辦公室員工的異地會議、被徵詢意見、有機會向管理層提案。數月後他走進舒茲辦公室，說公司需要一位專業的物流經理——等於是請公司為自己找個上司。舒茲請他寫提案並向執行董事會簡報，半年內公司便採納了他的建議。
• 1992 年初，馬丁帶著一封由倉庫與烘焙廠絕大多數員工簽署的信，到人資部門表示他們不再希望由工會代表。他說：「你們讓我們參與這門生意的經營。每當我們抱怨，你們就解決問題。你們信任我們，現在我們也信任你們。」

對舒茲而言，在星巴克工作沒有比收到夥伴關於 Bean Stock 的感謝信更大的回報。1989 年加入、後升任西雅圖烘焙廠生產排程員的雅妮‧道本斯佩克（Jani Daubenspeck），在 1994 年買下她的第一間房子——西雅圖蘇厄德公園社區一棟附有「漂亮花園」的平房；她兌現部分早期選擇權，支付了 10,000 美元頭期款。

這樣的信與訊息不斷湧來：馬丁賣掉 Bean Stock 股份後買了一輛全新的哈雷機車；有夥伴買了度假屋、有人買了古董車、有人帶全家去探訪從未見過面的夫家親戚、有好幾人兌現選擇權支付大學學費。這些故事讓舒茲清楚看見：星巴克所代表的，遠不只是買賣、烘焙咖啡與滿足顧客。

結語：人不是輪子上的齒輪#

如果你把員工當成輪子上可隨意替換的齒輪，他們也會以同樣的冷漠看待你。

但他們不是齒輪。他們每一個人都是獨立的個體，既需要自我價值感，也需要養活自己與家庭的經濟能力。

舒茲試圖把星巴克打造成他希望父親曾為其工作的那種公司。父親連高中文憑都沒有，大概永遠當不了主管；但若他在星巴克的某家門市或烘焙廠謀得一職，就不會因公司不重視他而憤而離職——他會擁有良好的健保福利、股票選擇權，以及一個讓他的建議或抱怨都能得到迅速、尊重回應的環境。

星巴克規模愈大，就愈可能有某處的某位員工未得到應有的尊重。若無法正視這個問題，那將是比華爾街所能察覺的任何缺失更嚴重的失敗。

歸根究柢，沒有員工的熱情奉獻，星巴克無法繁榮、無法贏得顧客的心。在商業中，這份熱情來自所有權、信任與忠誠；削弱其中任何一項，員工都會把工作只當成「另一份差事」。

• 隨著公司變大、舒茲與最新門市裡最新進員工之間的距離拉開，有時星巴克會忽略了這一點。
• 但舒茲打從心底知道：若把人當成費用底下的一個會計科目，就是辜負了公司的目標與價值觀。

員工的熱情與奉獻，是星巴克的頭號競爭優勢。一旦失去它，就輸掉了整場比賽。