不論你能做什麼，或夢想自己能做什麼，就去開始吧。 大膽行動本身蘊含著天才、力量與魔力。

—— 歌德（Goethe）

從 1987 到 1992 年，整整五年，星巴克（Starbucks）都是一家私人持有的公司。霍華‧舒茲（Howard Schultz）得以在不受上市公司聚光燈逼視的環境下，慢慢學會並勝任自己的工作。在投資人的支持與認可、以及最終員工的信任下，他們同時在多條戰線上推進：

• 全國性擴張
• 員工福利
• 投資未來
• 管理人才培育

這是一段充滿辯論的歲月，是磨利核心價值的時期：有些議題要堅守立場，有些則學會妥協。

在「肉與馬鈴薯」之城賣精品咖啡#

這段期間最有膽識、也可能最冒險的一步，是進軍芝加哥（Chicago）市場。事後回想，很難相信他們在星巴克發展如此早期就接下這樣的挑戰。

這個念頭其實早在 Il Giornale 時期、甚至在與星巴克合併之前就萌生了。當時他們在西雅圖只有兩家咖啡吧、在加拿大溫哥華有一家，舒茲就急著證明這套模式能在北美各城市複製。一個關鍵測試是：其他城市的人能否接受星巴克咖啡的口味——它比一般人習慣的更濃、更醇、更厚重。零售店能否像他在義大利見到的那樣，成為每日聚集的場所？要驗證這個組合能否風行全國，就得在離家很遠的地方測試，而且愈早愈好。

當星巴克的收購機會出現時，較穩健的做法或許是延後擴張。但即使全心忙著為那筆交易募資，舒茲也拒絕放下芝加哥計畫。一旦兩家公司合併，證明「西雅圖以外也能成長」就更加關鍵。他的目標是一家全國性公司，他必須知道達標的障礙在哪裡。

多位商業專家提出反對開店於芝加哥的理由：

• 小小的 Il Giornale 沒有支撐這種大動作的基礎設施。
• 芝加哥遠在 2,000 英里之外，要供應像新鮮烘焙咖啡這樣的易腐商品，物流極為困難。
• 在 Folger’s 與 Maxwell House 的大本營，如何保證頂級咖啡的吸引力？有人告訴他，芝加哥人絕不會喝深焙咖啡，外帶他們偏好當地便利商店連鎖 White Hen Pantry 的咖啡。

若聽信主流智慧，他應該等收購完成、在西雅圖建立穩固基地後，再逐步擴展到鄰近、已展現精品咖啡胃口的城市——尤其是波特蘭與溫哥華。

但舒茲就是想去芝加哥。這是個寒冷的城市，最適合熱咖啡；市中心比西雅圖大得多；它是個由眾多社區組成的城市，而社區通常歡迎在地聚集點。他想：1971 年之前西雅圖人也對深焙咖啡一無所知，芝加哥人為什麼不能學得更快？

恰好芝加哥一位熱心的房地產經紀人有三、四個店面要帶他們看，舒茲與傑克‧羅傑斯（Jack Rodgers）前去查看。傑克是 Il Giornale 的早期投資人，也是加盟與餐飲業的老手、土生土長的芝加哥人，後來成為公司高層，並在團隊中服務了十年。

第一家店於 1987 年 10 月以星巴克之名開幕——正是股市崩盤的那一天。但它失敗的原因不止於此：舒茲沒意識到，要在芝加哥的 Loop 區成功，店面必須開進大廳。冬天酷寒多風，沒人想走到戶外去買杯咖啡，而他們的店卻面向街道。幾年後他們把它關了，這是少數幾次選址失誤之一。但事後看，舒茲認為關店本身或許才是真正的錯誤——若當時更有耐心，今天那個點會是個贏家。

他們一頭栽進芝加哥，深愛自己的產品，以致無法想像別人會不愛。接下來六個月又開了三家店。但漫長的冬天結束後，他們才明白芝加哥人並沒有擠破門來買咖啡。問題不只一樁：

• 當地商品成本更高。
• 許多早期員工並不真心認同他們的咖啡或夢想。
• 許多顧客根本不懂這套東西。

接下來兩年，他們在芝加哥虧損了數萬美元。星巴克的董事開始提出尖銳問題，起初舒茲也答不上來。他知道這些店終究會成功，但要如何說服董事們？

1989 年底嘗試吸引創投時，部分潛在投資人看到他們在芝加哥的掙扎，質疑整個成長計畫的前提：星巴克究竟是長期趨勢的先鋒，還是一時風潮？在芝加哥成功之前，他們無法證明這套模式能在北美各地複製。他們最終募到所需資金，但每股價格遠低於原本期望。

直到 1990 年，聘請霍華‧畢哈（Howard Behar）掌管零售營運後，芝加哥才開始轉虧為盈。解方包括聘用有經驗的經理、並提高售價以反映更高的租金與人力成本。但真正解決問題的，其實只是「時間」。芝加哥的忠實顧客和西雅圖說著同樣的話，只是人數還不夠多。到了 1990 年，已有足夠數量的顧客接受了他們的口味。許多人從太濃的滴漏咖啡，轉向第一口就更討喜的卡布奇諾與拿鐵；隨著愈來愈熟悉，許多芝加哥人逐漸愛上了深焙咖啡。

如今，星巴克已深植芝加哥的地景與文化，許多居民甚至以為它是本地公司。

證明懷疑者錯了#

隨著時間推移、每達成一個目標，他們的自信就增長一分。他們加快開店步調，力求年年超越自己：

• 在 11 家店的基礎上，1988 財年新開 15 家
• 1990 財年 30 家
• 1991 年 32 家
• 1992 年 53 家——全部公司直營

每次實現一個大夢想，他們已在規劃更大的下一個。

然而這份自信，始終由一份恐懼來平衡。隨著知名度提高，舒茲愈來愈害怕吵醒「沉睡的巨人」——那些大型包裝食品公司。若它們早早投入精品咖啡，本可把星巴克消滅。但隨著每個月、每季、每年過去，每進入一個新市場，他就更確信對方要取代星巴克會愈來愈難：那些公司的生意建立在下一次降價促銷上，又沒有零售門市經驗，無法與顧客建立星巴克那種緊密關係。

他也擔心其他精品咖啡公司的競爭。許多同業經營不善或只做加盟，但也有些烘出好咖啡、擁有自己的門市、在地方上聲譽卓著。若其中之一生出全國擴張的野心又拿到資金，可能構成嚴重威脅。但等到它們決定成長時，已經太遲了。

星巴克的競爭策略，是以最好的咖啡、最好的顧客服務與一個誘人的氛圍來贏得顧客。他們盡量在每個市場搶得先機，但靠的是公平競爭、正直與高尚原則來取勝。

直到 1991 年，他們都把擴張限制在芝加哥與太平洋西北地區（從波特蘭經西雅圖到溫哥華）。策略是先在一個市場站穩腳跟、建立強大存在感，再移往下一個城市。

即便如此區域集中，他們仍透過郵購逐漸累積全國性追隨者。星巴克自 1970 年代中期就開始郵寄服務顧客，多半是造訪過門市的旅人，或剛搬離西雅圖的人。起初只寄一份簡單的產品清單，1988 年推出第一本目錄並擴展郵購客群，1990 年投資一套小型電話與電腦系統設立 800 免付費專線。在尚未建立全國零售通路之前，郵購是培養忠實顧客、在全美建立品牌認知的絕佳載體。由於必須特地費心才能取得他們的咖啡，郵購買家往往是最忠誠的顧客——在他們聚集的城市與社區開店，自然合情合理。

到 1991 年，他們準備好進入下一個大市場：加州。當地遍布社區型商圈，又對高品質、創新食品抱持開放態度。加州雖大、區域多元，他們卻把它視為單一市場：憑藉龐大人口，一次開許多店就能達到規模經濟；而且它鄰近西雅圖，相對容易供應。

至於如何進入加州則有爭論。有人主張從聖地牙哥起步，舒茲投票給洛杉磯。有人警告 L.A. 太過遼闊複雜、人們不走路只開車，會傷害生意；也有人質疑星巴克能否在溫暖氣候成功——那裡的人真的會選擇喝熱咖啡嗎？

儘管反對意見都言之成理，舒茲最終一錘定音：「我們要去洛杉磯。」

打造零售品牌，你必須創造認知、吸引人們的好感，必須成為流行，需要意見領袖自然而然地為產品背書。洛杉磯身為潮流先驅、又與全國文化緊密相連，正是星巴克的完美舞台。若能成為好萊塢首選的咖啡品牌，不僅有助於擴展加州其餘地區，更能成為跳板，通往全國其他市場。

靠著縝密規劃加上一點運氣，事情正如所願。L.A. 立刻擁抱了星巴克。在第一家店開幕前，《洛杉磯時報》就把他們評為全美最好的咖啡。不同於芝加哥，他們完全不必苦熬學習曲線；幾乎一夜之間，星巴克成了時髦的象徵。他們發現：口碑遠比廣告更有威力。

舊金山（San Francisco）則難進得多。依 1987 年 8 月收購星巴克的條款，他們同意四年內不在北加州開店，以免與 Peet’s 競爭。舒茲寫了一封情真意切的信給仍擁有 Peet’s 的傑瑞‧鮑德溫（Jerry Baldwin），詢問能否攜手合作而非競爭，但對方拒絕了。

1992 年初準備進入舊金山時又遇難題：該市對某些黃金市區社區的「零售店轉作餐飲用途」實施禁令。他們可在站立式櫃檯賣咖啡飲品與糕點，卻不能在原為一般零售用途的地點提供座位。他們冒險選在主要購物街的顯眼位置開店。當時還是外部房地產經紀人的亞瑟‧魯賓費爾德（Arthur Rubinfeld）與其他咖啡館業主，說服市議會在分區法規中新增「飲品館」（beverage houses）這一類別，准許擺放桌椅。法規一改，許多咖啡館隨之開張，重新點燃了舊金山數個社區的街頭生活。

隨著成長愈發顯眼，最大的懷疑者反而是精品咖啡業的同行。許多人斷言他們的計畫行不通。連長期欣賞星巴克的艾佛瑞‧畢特（Alfred Peet）都預言，若他們嘗試在全國販售，咖啡的卓越品質將會下滑。

懷疑的一個理由，是「整豆咖啡生意永遠只能在地經營、門市必須靠近烘焙廠」這個傳統觀念。多數人相信，把新鮮烘焙的咖啡豆運到半個大陸外的門市，豆子會失去新鮮度與風味。

1989 年，他們為這看似無解的難題找到答案：開始使用 FlavorLock 真空包裝袋。這種袋子裝有單向閥，能讓二氧化碳排出、又不讓有害的空氣與濕氣進入。星巴克早在 1980 年代初就僅為批發客戶使用過這項技術。烘焙後立即把咖啡裝入五磅銀色袋並封住風味再出貨，便能保鮮；一旦開封，新鮮風味即開始衰退，因此咖啡必須在七天內售出，否則就捐給慈善機構。

事後回想，重新採用 FlavorLock 袋是讓擴張策略可行的關鍵決策。它讓他們即使在距烘焙廠數千英里的門市，也能以最高新鮮標準販售咖啡，意味著不必在每個進駐城市都蓋烘焙廠。連離烘焙廠只幾分鐘車程的西雅圖門市，也因這種袋子而喝到更新鮮的咖啡。

每次進駐新城市，總有人預言他們會失敗。至今為止，他們都猜錯了。

對舒茲而言，做生意的快感在於攀登。他們想達成的一切都像在爬一道極陡的坡，少有人能登頂。攀爬愈艱難，付出的努力就愈值得，登頂時的滿足也愈大。但就像所有專注的登山者，他們總在尋找更高的峰。

第三空間（The Third Place）#

舒茲喜歡把自己想成一位有遠見者，但他必須承認，整個精品咖啡現象長得比他想像的更大、更快。

• 沒人相信濃縮咖啡（espresso）會跳出狹小的利基，變得如此普及而被廣泛接受。
• 沒人預見咖啡吧與濃縮咖啡攤會出現在全美的街角與辦公大樓大廳，且每月都有更多開張。
• 沒人想到連速食店與加油站便利商店都會在櫥窗掛上大大的「espresso」招牌招攬顧客。

當一個零售店的創新點子締造歷史、開創全新典範，凡能及早看出其價值的人都會獲得回報。而當它催生新的社會現象、衍生出登上電視談話節目與情境喜劇的新詞彙、最終成為美國語彙的一部分、成為一個文化與一個年代的定義性元素時，它早已遠遠超越單一創業者或小團隊一時靈光的層次。

星巴克在如此多不同類型城市的成功，迫使舒茲深思：人們究竟在回應什麼？為何星巴克與類似的咖啡館，能在這麼多迥異的地方撥動人心？他們真正滿足的是什麼需求？為何這麼多顧客甘願在星巴克門市大排長龍？為何許多人即使手拿外帶杯，事後仍流連不去？

起初他們以為，純粹是因為咖啡。但隨著時間推移，他們意識到門市有更深層的共鳴，提供的好處和咖啡本身一樣誘人：

• 一抹浪漫：在星巴克，人們得到五到十分鐘的休息，遠離日常的例行公事。還有哪裡能聞到蘇門答臘、肯亞或哥斯大黎加的氣息？還有哪裡能嚐到維洛納或米蘭的味道？光是有機會點一杯像 espresso macchiato 這般異國情調的飲料，就為平凡無奇的一天添上一點浪漫火花。
• 負擔得起的奢華：在門市裡，你可能看到一名警察或水電工，排在剛開賓士來的富有外科醫師前面。藍領男子買不起那輛賓士，卻能點和醫師同樣的 2 美元卡布奇諾。兩人都在犒賞自己、享受著世界級的東西。
• 一片綠洲：在愈來愈破碎的社會裡，門市提供一個安靜片刻，讓你整理思緒、回到自己的中心。星巴克的人對你微笑、迅速服務、不糾纏你。在被諸多事情壓垮的一天裡，造訪星巴克是一次小小的逃離；他們成了一口新鮮空氣。
• 隨意的社交互動：一家來提案的廣告公司在洛杉磯地區做焦點團體訪談，顧客評論的共同主線是：「星巴克好有社交感。我們去星巴克，是因為那種社交的感覺。」

奇怪的是，這家廣告公司觀察到，在任何時刻、門市裡實際與人交談的顧客不到一成。多數人靜靜排隊，只跟收銀員點餐。但不知怎地，光是身處星巴克門市，他們就覺得自己置身於世界之中——在一個安全的地方，卻又遠離每天見到的那些熟面孔。

在美國，人們正面臨失去那種隨意社交互動的危險——而那對許多歐洲人來說是日常的一部分。1990 年代，咖啡吧之所以成為美國社交場景的核心，部分正因它滿足了對一個「不具威脅性的聚集點」的需求，一個介於工作與家庭之間的「第三空間」。佛羅里達的社會學教授雷‧歐登伯格（Ray Oldenburg）在其著作《絕佳的好所在》（The Great Good Place, 1989）中對此需求做了最動人的闡述。

歐登伯格的論點是：人需要非正式的公共場所，能在那裡聚集、放下工作與家庭的煩憂、放鬆、交談。德國的啤酒花園、英國的酒館、法國與維也納的咖啡館，都在人們生活中創造了這樣的出口——一塊人人平等、以交談為主要活動的中性地帶。

美國也曾有這類場所，如小酒館、理髮店與美容院。但隨著郊區化，它們正在消失，被郊區住宅的自給自足所取代。歐登伯格寫道：

若沒有這類場所，都市區便無法滋養那種關係，以及那種構成城市本質的人際接觸多樣性。被剝奪了這些場景，人們即使身處人群之中，依然孤獨。

不過，儘管星巴克門市似乎已稱職地扮演這個角色，它們還不是理想的「第三空間」：座位不多，顧客也不常認識在那裡遇到的人，多數人只是拿了咖啡就走。然而美國人是如此渴望社群，以致部分顧客開始在門市聚集、與朋友相約、開會、與其他常客攀談。一旦理解了人們對第三空間的強烈需求，他們便能回應——蓋更大、座位更多的門市；有些門市還在週末夜晚請爵士樂團演奏。

舒茲最初的構想是在市中心辦公地點提供快速、站立、外帶的服務。但如今星巴克成長最快的門市，反而在市區或郊區的住宅社區。人們不像他們起初預期的那樣，只在去超市路上順道買半磅低咖啡因豆，而是為了氛圍與情誼而來。

二十幾歲那一代，比社會學家更早看穿這一點。青少年時期，除了購物中心他們無處可去；長大後，有些人覺得酒吧太吵鬧、喧囂、不適合相伴，於是改泡在咖啡館與咖啡吧裡——音樂夠輕、足以交談，場所明亮，沒人查證件、沒人喝醉。一群人有時在看電影或其他娛樂前先聚在星巴克，有時只是碰面聊天。

這氛圍顯然也很適合戀愛。他們收到數十封情侶來信，述說在星巴克相遇的故事，無論在早晨尖峰或慵懶的傍晚。甚至有一對情侶想在星巴克門市舉行婚禮。

1990 年代的其他趨勢也滋養著這類聚集場所的成長：愈來愈多人在家辦公，透過電話、傳真與數據機與遠端辦公室遠距協作，因而需要固定的人際互動而走進咖啡店。隨著網際網路日益普及，人們花更多時間坐在電腦前，除了那個盒子外與任何事物都沒有互動關係。咖啡吧與網路同時走紅，難道只是巧合？許多城市（如西雅圖）出現網咖，成為熱愛咖啡、電腦與社交者的聚集地。

回到 1987 年，沒有人能預見這些社會趨勢，以及門市將如何容納它們。他們所做的，是訴諸潛在顧客的品味、智慧與更美好的天性，提供他們自己也喜愛的那種音樂與氛圍。

人們並不知道自己需要一個安全、舒適、社區型的聚集場所；也不知道自己會喜歡義式濃縮咖啡飲品。但當星巴克把這些給了他們，他們回應的熱烈程度令人應接不暇。

這正是為什麼這場擴張——儘管充滿膽識——成功得比他們想像的還要好。

巨大的機會，蘊藏在「創造新事物」之中。但那創新必須切題且鼓舞人心，否則它將如煙火般，迸發出色彩後又轉瞬褪去。