在心靈塵封角落、於夜裡造夢的人， 醒來會發現一切都是虛空； 但白日的夢想家是危險人物， 因為他們能睜著眼睛實踐夢想，使之成真。

—— T. E. 勞倫斯（T. E. Lawrence，阿拉伯的勞倫斯）

那是八月一個陽光普照的星期五午後，我走出律師事務所，剛完成收購星巴克（Starbucks）的交易。街上的人來往匆匆，彷彿這只是平凡的一天，但我卻覺得頭暈目眩。傑瑞（Jerry）和戈登（Gordon）簽了名，我也簽了名，一張又一張的文件；一張支票跨過桌面交付。我與每個人握手，接受他們的祝賀。如今，星巴克是我的了。

我與律師史考特‧格林伯格（Scott Greenburg）走過街，到了哥倫比亞中心（Columbia Center）那家第一間 Il Giornale 門市。夏日午後兩點，店裡只有一位顧客。咖啡師為我做了一杯 doppio macchiato，為史考特做了卡布奇諾，我們在窗邊的高腳椅坐下。

• 我們兩個都才三十出頭，幾年前在籃球場上相識，如今剛談成一筆四百萬美元的交易。
• 對史考特這位律師而言，這是極具能見度、足以奠定職涯的一役；而它也把我推上了一家我當初以員工身分加入的公司的總裁之位。

史考特把那份用於私募的百頁機密商業計畫書放在我們之間的桌上，封面印著 Il Giornale 與 Starbucks 兩個標誌。我們曾鉅細靡遺地寫下我打算如何經營星巴克。這份計畫數月來一直是我們的「聖經」，如今終於化為現實。史考特舉杯致意，雙眼閃亮。「我們做到了。」我們異口同聲地說。

回到星巴克的家#

接下來那個星期一早晨，1987 年 8 月 18 日，現代星巴克誕生了。

我再次走進那間老烘焙廠的前門，一如過往無數次，但這回的身分是新東家兼執行長。我直接走向烘豆機。我把雙手伸進溫熱、芳香的咖啡豆裡，捧起一把，在指間緩緩搓揉。觸摸這些豆子讓我重新貼近星巴克的本質——這後來成了我每天的固定儀式。

穿過廠房時，人們對我咧嘴而笑、擁抱我、歡迎我，就像回家一樣。但即便他們滿懷善意，我知道有些星巴克的人感到不安。他們的人生剛被改變，卻在這決定中毫無發言權。他們知道星巴克會改變，卻不知會如何變：

• 我會不會降低咖啡品質？
• 我會不會把某些人擠走，或看不見別人在工作上的成長？
• 我那套高速成長的計畫，真的可行嗎？

上午十點，我把所有人召集到烘焙廠地板上開大會，這是往後許多次會議的第一場。我在一張便條卡上只寫了幾個要點提醒自己：

1. 發自內心地說話。
2. 設身處地為他們著想。
3. 與他們分享這個大夢想。

不過一開口，我便發現根本不需要看小抄。

「真好，能回到這裡，」我說。「五年前，我為了這家公司改變了我的人生。我這麼做，是因為我看見了你們的熱情……我今天在這裡，是因為我愛這家公司，我愛它所代表的一切。」

「我知道你們害怕，知道你們憂慮，」我說。「你們有些人甚至可能很生氣。但只要你們願意與我各退一步、彼此靠近，我向你們保證：我不會讓你們失望，我不會丟下任何人。」

我告訴他們，攜手合作，我們能把星巴克對西雅圖人的一切意義，放大到全國規模。我宣告我的目標是打造一家全國性公司，其價值觀與指導原則能讓我們都引以為傲；我承諾會以為星巴克「加值」而非「減損」的方式來實現成長，並會讓員工參與決策、對他們開誠布公。

最重要的是，我向他們保證：無論哪些投資人持有多少股份，星巴克都是「他們的」公司——在精神與心理上，它屬於他們。星巴克最好的日子，還在後頭。

我邊說邊看著他們的臉。有些人似乎想相信我說的話，卻仍有戒心；有些人則帶著懷疑者那種篤定、暫不買單的神情。

回到一家我裡裡外外都熟悉的公司，給了我難以想像的優勢：我了解這個組織的弱點與強項，能據此預測什麼可行、什麼不可行、我們能跑多快。但接下來幾天，我發現自己的認知有一個嚴重缺口——

星巴克的士氣糟透了。在我離開的二十個月裡，公司內部裂痕擴大。人們憤世嫉俗、心懷戒備，被打擊得意志消沉、覺得不受重視。當初我加入時那份信任與共同願景的織理，已嚴重磨損。

隨著幾週過去，我才明白傷害有多深。我很快意識到：我的第一要務，必須是在員工與管理層之間重建一段相互尊重的關係。否則，我所有的目標、所有的夢想都將化為烏有。

這個體悟給了我極大的一課：

• 商業計畫不過是一張紙；再偉大的計畫，若公司裡的人不買單，也將一文不值。
• 除非員工以與領導者同等的、發自內心的急迫感投入，否則計畫無法持續、甚至無法被妥善執行。
• 而員工不會接受計畫，除非他們既信任領導者的判斷，也明白自己的努力會被看見與珍惜。

我在 Il Giornale 那支小團隊身上見過：一小群人若狂熱地相信自己所做的事，能成就多少。我知道，若星巴克的人被同樣的熱忱所驅動，這家公司能成就的遠不止於此。贏得他們信任的唯一辦法，就是對他們誠實、分享我的計畫與興奮，然後說到做到、兌現承諾——甚至超額兌現。在我用行動證明承諾並非空話之前，沒有人會跟隨我。這需要時間。

踏上快車道#

我在收購文件裡列出的風險因子之一是「缺乏有經驗的管理團隊」——這還是輕描淡寫了。

• 我擔任任何規模公司的總裁都還不到兩年。
• 戴夫‧奧爾森（Dave Olsen）十一年來只經營過一間咖啡館。
• 財務主管隆‧勞倫斯（Ron Lawrence）當過幾家機構的會計與財務長。
• 克莉絲汀‧戴（Christine Day）能應付我們丟給她的一切，但從未擔任過經理。

我們四個人現在不僅要設法整併 Il Giornale 與星巴克，還得在五年內開出 125 家新店——這是我們對投資人的承諾。計畫是逐年加速：第一年 15 家，接著 20、25、30，到第五年 35 家。營收將成長到六千萬美元，利潤也將同步增長。在紙上，這計畫看起來棒極了。

但「認清需要做什麼」遠不足以讓人準備好面對工程的浩大。幾天之內，我感覺自己像置身風洞，還朝著錯誤的方向前進。我從未面對過、複雜程度前所未見的緊急問題接連撲來，任何一個都可能把我擊倒。

第一個星期一早上，我就被告知一位關鍵的咖啡烘豆師兼採購要辭職。他一走，我們連一位有經驗的採購都沒有，只剩寥寥幾位資淺烘豆師。幾乎是一夜之間，戴夫‧奧爾森就得精通採購與烘焙咖啡這項極其複雜的技藝。

我們全都習慣了去做「不可能的事」。頭兩個月裡，隆‧勞倫斯就得完成募資、整併兩家公司的財務紀錄、導入新電腦系統、更換會計制度，並執行一次會計年度的期末稽核。盤點完這些任務後，他說：「好。還有什麼？」

我自己的緊急清單也越列越長。我需要一個有企業高階主管經驗的人來幫我經營星巴克，於是找上透過共同朋友認識的勞倫斯‧馬爾茨（Lawrence Maltz）。他比我大十五歲，有二十年的商場經驗，包括擔任一家獲利的上市飲料公司總裁八年。馬爾茨於 1987 年 11 月投資並加入星巴克，任執行副總裁。我讓他掌管營運、財務與人資，自己則負責拓展、不動產、設計、行銷、商品與投資人關係。

做小夢，不如做大夢#

合併星巴克後，我們原先「五年開 50 家店」的 Il Giornale 目標已不再遙不可及。這也是為何我在 1987 年向投資人承諾星巴克將在五年內開 125 家店。總有一天我們會上市；顧客會敬重我們的品牌，到了會說「來一杯星巴克」的地步；遠離西雅圖的城市裡，新店門外將大排長龍。或許，我們能改變美國人喝咖啡的方式。

這是個大跨步，許多人告訴我這不可能。但對我、對許多星巴克的人而言，這正是它的魅力所在——違逆傳統智慧、在不被看好中取勝，所帶來的快感難以超越。

不過，我衡量成功的標準不只是門市數量。我想打造一個因最頂級咖啡而受敬重的品牌，以及一家因企業責任而受讚賞、治理良善的公司。我想把這份事業提升到更高的標準，讓員工以服務於一家「關心他們、回饋社區」的公司為榮。

若你想打造偉大的事業，就必須有勇氣做偉大的夢。若你只做小夢，或許能蓋出某種小東西——對許多人而言這已足夠。但若你想要廣泛的影響力與持久的價值，就要大膽。

誰會想要一個「近在咫尺」的夢呢？

選擇一個身分#

收購後，我必須對「我們的身分」做出關鍵決定：該保留 Il Giornale 之名，還是統一在 Starbucks 名下？

對多數創辦第一家公司的創業者來說，放棄公司的名字就像丟棄自己的孩子。我對一手無中生有打造的 Il Giornale 確實深有感情。但 Starbucks 這個名字遠為人所知，我心裡明白這才是對的選擇。儘管如此，我仍欠原本的 Il Giornale 團隊一次審慎的權衡。

為驗證直覺，我找回多年前協助為星巴克命名的泰瑞‧赫克勒（Terry Heckler）。我決定開兩場會議——一場與主要投資人、一場與員工——來辯論此事，並請泰瑞在兩場會議上提出建議。他的意見毫不含糊：

最難的部分，是說服原本的 Il Giornale 員工。他們深愛這個義大利名字，因為它捕捉了正宗 espresso 體驗的浪漫。這支小團隊已緊密如家人，害怕自己辛苦建立的一切被一個他們眼中「擁有十五年傳統的巨人」所吞沒。

經過一番深刻的自省，我們終於決定把 Il Giornale 的招牌從濃縮咖啡吧上撤下，換成 Starbucks。整個過程中，我知道自己必須把自尊心留在門外。一個能讓人辨認、記住、產生連結的名字，將帶來巨大的品牌資產——那名字顯然是 Starbucks，而非 Il Giornale。

為象徵兩家公司、兩種文化的融合，泰瑞設計了一個合併兩者標誌的方案：

• 保留戴著星冠的星巴克海妖（siren），但讓她更為當代。
• 捨棄被傳統束縛的棕色，改採 Il Giornale 那更具肯定感的綠色。

我們也逐一改造原星巴克門市的樣貌，從棕到綠、從舊世界傳統轉為義式優雅。過程中我們也重新裝修、重整商品配置，讓每間店都能同時販售整顆咖啡豆與 espresso 飲品。這個組合創造出一種新型態的店——不只是零售，又不是餐廳——自此成了星巴克的招牌模式。這是一場延續至今的「聯姻」。

一次關鍵的信任投票#

到了 1987 年 12 月，新店準備在芝加哥與溫哥華開張，咖啡品質依舊維持高水準，部分員工起初對我意圖的疑慮開始消退，信任逐漸建立。

我希望員工以在星巴克工作為榮，打從心底相信管理層信任他們、尊重他們。我深信在我的領導下，員工會發現我願意傾聽他們的顧慮；若他們對我與我的動機有信心，就不需要工會。

幸運的是，零售店裡有一位員工也質疑工會存在的必要。

戴瑞‧摩爾（Daryl Moore）大學時於 1981 年以兼職店員身分在我們的貝爾維尤（Bellevue）店起步，後來在倉庫工作了六個月，並在 1985 年投票反對成立工會。雖然出身藍領家庭，戴瑞認為只要星巴克的管理者能回應員工的顧慮，就不需要工會。他曾離開星巴克去嘗試創業，1987 年底回鍋，在我們的派克市場（Pike Place）店當咖啡師。

當他看見我推動的種種改變，便開始與同事、以及他所認識的工會代表展開哲學性的辯論。他自行做了一些研究，發起了讓工會「失去代表資格」（decertify）的行動：他寫了一封信，親自帶到許多門市，蒐集那些不再願意被工會代表的人的簽名。當他取得多數時，於一月把這封信遞交給國家勞資關係委員會（National Labor Relations Board）。在戴瑞的努力下，工會不再代表我們的門市員工——不過直到 1992 年，它仍持續代表我們的倉庫與烘焙廠員工。

當如此多的人支持取消工會代表權，這對我是一個訊號：他們開始相信我會兌現承諾。他們的不信任正逐漸消散，士氣正在回升。一旦贏得他們全力的支持，我便知道能仰賴他們團隊合作，並注入他們所需的熱忱，把星巴克咖啡的訊息傳遍全國。