衡量一個人的終極標準，不在於他在順境與安逸時站在哪裡，而在於他在挑戰與爭議時站在哪裡。

—— 馬丁‧路德‧金恩（Martin Luther King, Jr.）

剛迎接新生兒的夫妻，通常不會坐下來思考：「我們身為父母的使命是什麼？我們想給這孩子什麼價值觀？」多數新手父母只忙著想怎麼撐過今晚。同樣地，多數創業者也沒有那麼長遠的餘裕，他們被眼前的問題纏住，沒空思索價值觀。我當年正是如此。

但無論你是父母還是創業者，從第一天起你就在烙印自己的信念，不管你有沒有意識到。一旦孩子、或公司裡的人吸收了那些價值觀，你就無法靠一場倫理講座突然改變他們的世界觀。

重新發明一間公司的文化極其困難、甚至不可能。如果你用某種方式做了五年生意，就不可能突然套上另一層不同的價值觀。到那時，水早已注滿井裡，你只能喝它。

無論你的文化、價值觀或指導原則是什麼，都必須在組織生命的早期就設法灌注進去，讓它引導每一個決定、每一次聘用、每一個策略目標。無論你是執行長還是基層員工，你每天在工作中做的最重要的一件事，就是向他人——尤其是新進員工——傳達你的價值觀。在企業成立之初定下正確的基調，無論規模大小，都對長期成功至關重要。

分享使命#

我不會誤導你。當我開始為「Il Giornale」做規劃時，並沒有起草使命宣言，也沒有列出我希望公司體現的價值觀。但基於我在星巴克（Starbucks）看到的對與錯，我對自己想打造什麼樣的公司，已有不少相當不錯的想法。

讓我今天幾乎難以置信的是，就在我最需要的時候，那個最理想的人出現了，幫我把共同的價值觀說清楚、並把公司做大。或許這就是命運。

戴夫‧歐森的加入#

1985 年底某天，我正坐在辦公桌前埋首規劃 Il Giornale 的細節。我已經離開星巴克，但還在用那裡的辦公室，地上散落著菜單、圖案、版面與設計的草稿。

我接到一通電話，對方是我只見過幾次、主要靠名聲認識的人：戴夫‧歐森（Dave Olsen）。星巴克的人提起戴夫時，那種敬意近乎敬畏，因為他對咖啡實在太懂了。他經營一家位於大學區、名為 Café Allegro 的小而別致的店。

• 在某種意義上，Café Allegro 是星巴克後來樣貌的雛型——一個社區聚會場所，只是風格更波希米亞。
• 它更接近歐洲咖啡館傳統，而非我在米蘭看到的義大利站立式濃縮咖啡吧。

「我聽說你正在計畫於市中心開幾家咖啡吧，」戴夫說，「我自己也一直在想找一兩個市中心的點。也許我們可以聊聊。」我們約了幾天後見面。

掛上電話，我轉向當時協助我創辦 Il Giornale 的道恩‧皮諾（Dawn Pinaud）：「道恩，你知道剛才那是誰嗎？戴夫‧歐森！他可能想跟我們一起做！」這是何等難得的好運。有戴夫加入我的團隊，會為 Il Giornale 帶來遠超我三年所能累積的真實感與咖啡專業。

見面那天，戴夫和我坐在辦公室地板上，我攤開計畫與藍圖談我的構想。戴夫立刻就懂了。他在圍裙裡、櫃檯後做了十年濃縮咖啡，親身體驗過人們對濃縮咖啡能產生的熱情。我根本不必說服他——他骨子裡就知道這構想潛力巨大。

• 我的強項是向外看：傳達願景、激勵投資人、募資、找店面、設計門市、建立品牌、規劃未來成長。
• 戴夫懂得內在運作：經營零售咖啡館的種種細節、聘用與訓練咖啡師、確保最佳咖啡品質。

因為我手頭現金極少，戴夫同意每週工作二十小時，年薪僅一萬兩千美元。實際上，他從一開始就投入全職甚至更多。後來隨著股票選擇權增值，他得到豐厚回報，但戴夫並不是為了錢。他加入是因為他相信，他想確保我們供應最好的咖啡與濃縮咖啡。他成了公司的「咖啡良心」。

如今身為星巴克咖啡資深副總裁的戴夫說，他不把自己看作員工、主管或創辦人，而是「一個甘願、熱切而非常幸運的參與者」。「這就像一次登山遠征，」戴夫說，「對，我很幸運有薪水拿。但很多事我大概就算沒薪水也會去做。」

如果每個企業都有記憶，那麼戴夫‧歐森正處於星巴克記憶的核心，核心目標與價值觀在此交會。

打造組織時你會很快明白：你無法獨力完成。如果能找到一位你絕對信任、帶來不同強項卻仍與你共享價值觀的夥伴，你會建起一間強大得多的公司。

儘管背景如此不同，1985 年我和戴夫創辦 Il Giornale 時，我們有一個無可否認的連結：對咖啡、以及對「我們想透過供應咖啡達成什麼」的熱情。我們扮演不同角色，但無論對誰說、處於什麼情境，我們都以各自的風格傳遞著完全相同的訊息。兩種聲音，一個觀點。

如果沒有戴夫‧歐森當年在 Il Giornale 加入我的團隊，星巴克不會是今天的樣子。他幫忙塑造了公司的價值觀，帶來對咖啡強烈而浪漫的愛、不可動搖的正直、卸下心防的坦誠，以及對業務每一面向的真實性的堅持。他與我共享一個願景：一個人人把自我留在門外、像一支受啟發的團隊般協作的組織。戴夫是一塊磐石，是公司基石的一部分。

創辦新事業時，你不會察覺那些早期決定有多關鍵——不僅關乎業務本身的成形，更為其未來奠基。建造過程中，你永遠不知道哪個決定最終會成為基石。

不要低估你在打造企業、烙印價值觀過程中所發出的早期訊號。當你選擇夥伴、挑選員工時，務必找到那些與你共享熱情、承諾與目標的人。

一切都重要#

當時，我們的計畫看似不可能地野心勃勃。即使在沒人聽過 Il Giornale 的時候，我已夢想打造北美最大的咖啡公司，在每個大城市都有門市。我請人用試算表做預估，原本要他以五年開 75 家店建模，但看了數字後我請他縮回 50 家，因為我覺得沒人會相信 75 家做得到。事實上，五年後我們真的達到了那個目標。

我租的小辦公室只擠得下三張桌子。我們開始賣帕尼尼三明治時，戴夫就在離我桌子約十碼處切肉。我會一邊講電話跟潛在投資人談，一邊聞著醃肉的味道飄到鼻下。戴夫用他那輛破舊的紅色卡車把肉送到門市。

開幕日：每件事都得完美#

1986 年 4 月 8 日，第一家 Il Giornale 開幕那天，我一早就到。早上六點半，第一位顧客已在門外等候，她一進門就買了一杯咖啡。

真的有人買東西了！我鬆了一口氣地想。

我整天都待著，因為太緊張不敢站櫃檯，只是來回踱步觀察。許多星巴克的人那天都來看我的店。打烊時，我們有近 300 位顧客，多在早上。

在最初幾週，我緊盯品質、出餐速度、清潔。我不容許任何一點鬆懈。這是我的夢想，每件事都得完美執行。一切都重要。

戴夫和我午餐總會回門市，並付全額，盡力把銷售衝高，讓潛在投資人看到強勁的銷售數字。這個習慣我們延續至今——每次造訪星巴克門市，我們仍付全額。

在錯誤中調整，但不犧牲核心#

我們犯了很多錯。第一家店裡，我們一心想重現真正的義大利風咖啡吧，首要使命是「真實」。

• 音樂只播義大利歌劇
• 咖啡師穿白襯衫、打領結
• 全程站立服務，沒有座位
• 牆上用桿子掛著國內外報紙
• 菜單滿是義大利文，連裝潢都是義式

一點一點地，我們發現許多細節並不適合西雅圖。人們開始抱怨沒完沒了的歌劇；領結並不實用；不趕時間的顧客想要椅子；有些義大利食物與飲品需要「翻譯」。

我們逐漸接受必須讓門市去適應顧客需求這個事實，迅速修正了許多錯誤：加椅子、變換音樂。但即使在早期，我們也很謹慎，不做太多妥協以致犧牲我們的風格與優雅。我們甚至辯論過外帶生意是否該用紙杯——雖然濃縮咖啡用陶瓷杯更好喝，但若不提供外帶咖啡，生意會少得可憐，我們別無選擇。

核心構想行得通。半年內，我們做到每天供應超過 1,000 位顧客。我們那家僅 700 平方英尺的小店，位於西雅圖最高建築主入口附近，成了一個聚會場所。我們填補了人們生活中的空缺。常客學會唸出 Il Giornale 這個名字，甚至以自己的唸法為傲，彷彿是俱樂部的一員。

速度即競爭優勢#

我們意識到，速度是一項競爭優勢。我們的顧客多在附近忙碌的市中心辦公大樓上班，總是趕時間。曾為星巴克工廠裝設輸送帶的創新工程師哈普‧休伊特（Hap Hewitt），仿照啤酒龍頭發明了能同時供應三種濾滴咖啡的專利系統。

我們的標誌也反映了對速度的強調：Il Giornale 之名刻在綠色圓圈內，圍繞著敏捷信使之神墨丘利（Mercury）的頭像。後來我們做了可攜式背包龍頭系統，派員工帶著托盤和杯子到辦公室賣咖啡，我們稱他們為「墨丘利人」。

把使命注入每一個人#

我們認定，成功的關鍵掌握在我們聘用的人手中。戴夫教他們煮咖啡，我教他們銷售與管理技巧。更重要的是，我們在他們心中注入了實現「大夢想」的渴望——那種一起就能成就大事的精神。

• 道恩‧皮諾是 Il Giornale 的第一位員工，協助我創辦公司並管理 Columbia Center 門市。
• 珍妮佛‧艾姆斯-卡瑞曼（Jennifer Ames-Karreman） 三月加入，從第一天起擔任咖啡師，原是廣告業務主管，盼望與公司一同成長。

道恩和珍妮佛憑著熱情建立了一些系統——對單一門市而言過於精密，卻幫我們準確掌握業務全貌。我們仔細記錄咖啡、糕點、現金、耗損，追蹤許多產品類別看哪種賣得最好，總是清楚該怎麼做才能達成預算。

十一月，我聘了克莉絲汀‧戴伊（Christine Day）當助理。她剛結束產假，有商學學位與金融公司的實務經驗。她幾乎什麼都做：行政、財務、電腦、薪資、人資、採購、銀行、打字。起初連損益表、資產負債表、庫存與銷售稽核都由她準備，所有帳目手工記錄。

有一天，克莉絲汀正與大型紙杯供應商 Solo 談判想壓低價格。我們算不上大客戶，對方看不出有讓步的理由。「我們總有一天會是你們最大的客戶，」克莉絲汀對他們說。我懷疑他們信不信，但我確信她信。我們對這份事業都有如此的信念，沒人質疑過自己能成為世界級公司的能力。

我們在許多方面就像一家人。我常邀大家到我家吃披薩，他們看著我兒子學會爬、學會走。我三十三歲生日時，他們在店裡訂了蛋糕給我驚喜，顧客圍過來和咖啡師一起唱「生日快樂」，讓我又尷尬又滿心感激——儘管工作如此辛苦，我們仍能為彼此創造一些樂趣。

才兩家店就跨出國門#

第一家店開幕僅半年後，我們在另一棟市中心高樓開了第二家。但第三家店，我們卻走向國際，選在卑詩省溫哥華的 SeaBus 碼頭，於 1987 年 4 月開幕。

對一個只有兩家店的事業而言，這或許看似不合邏輯。但我考量到自己想成長到 50 家店的渴望，以及投資人對我「能否擴展到西雅圖以外」的疑慮，我需要迅速而果斷地證明計畫可行。我等不到第十家店才行動。

三家 Il Giornale 門市很快都受到顧客歡迎。到 1987 年中，每家店年銷售約五十萬美元。雖然仍在虧損，但我們正朝著野心勃勃的目標前進，整個團隊都為我們正在創造的一切而振奮。我的願景正成為現實。

當你看見一生難逢的機會，迅速行動#

1987 年 3 月，發生了一件改變我與星巴克命運的事：傑瑞‧鮑德溫（Jerry Baldwin）和高登‧鮑克（Gordon Bowker）決定出售西雅圖的門市、烘焙廠以及「Starbucks」這個名字，只保留 Peet’s 的資產。高登想套現，暫離咖啡生意去專注其他事業；而往返西雅圖與柏克萊的傑瑞，想專心經營 Peet’s。

我一聽到消息，就知道我必須買下星巴克。這彷彿是我的命運。又是一次 bashert（命中注定）。

當時星巴克比我們大得多：他們有 6 家店，Il Giornale 才 3 家；我的公司還沒滿一年，星巴克的年銷售是我們的好幾倍。這就像一箱鮭魚要吞下一頭鯨魚——或如戴夫所說，「孩子是大人的父親」。但對我而言，這結合既自然又合邏輯：Il Giornale 很快會需要自己的烘焙廠，而星巴克的整豆生意與 Il Giornale 的飲品生意完美互補。更重要的是，我理解並珍視星巴克所代表的一切。

我才剛幾乎耗盡所有資源籌到 125 萬美元，如今又得找到近 400 萬美元來買下星巴克的資產。然而再艱鉅，我都有信心做得到。我原本的支持者對 Il Giornale 短時間內的進展印象深刻，我確信有些人會願意加碼；而那些第一次說不的投資人，這回事關買下星巴克，也勢必會跳進來。

我們迅速整理數字。我剛聘了在餐飲業有多年經驗的榮恩‧勞倫斯（Ron Lawrence）負責財務會計，並設計銷售點系統。我請他在一兩週內備妥預估報表與完整的私募包。他幹勁十足。安排好當地銀行的信用額度後，我們準備了要發給所有 Il Giornale 投資人的募資說明書。我向董事會報告計畫，看來穩操勝券。

當有人想把它從你手中奪走#

然後，有一天，整件事差點崩盤。我在真正擁有星巴克之前，幾乎就失去了它。

在我們架構這筆交易時，我聽說我的一位投資人正準備一套另立門戶的計畫來買星巴克。他的安排不會在 Il Giornale 股東間平均分配所有權，而會確保他自己和一些朋友拿到不成比例的份額。我確信此人打算把我從創辦人兼大股東貶為一個股份大幅稀釋的員工，在他掌控的新董事會意志下經營星巴克。

那壓力幾乎令人無法承受。此人是西雅圖的商界領袖，我以為他已串連好城裡其他名流的支持，擔心所有有影響力的金主都會倒向這個新安排，讓我毫無選擇。

我去找律師史考特‧格林伯格（Scott Greenburg），我們找上他的一位資深合夥人——微軟創辦人的父親老比爾‧蓋茲（Bill Gates）。他身高六呎七吋，是城裡舉足輕重的人物。我們擬了新策略，安排與那位投資人會面，老比爾‧蓋茲同意陪我去。

會議室裡的最後通牒#

會面那天是我人生中最艱難、最痛苦的日子之一。我不知道結果會如何，而我畢生的心血岌岌可危。走進去時，我覺得自己像那隻膽小的獅子，顫抖著去晉見偉大的奧茲。我的對手坐在會議桌主位，氣勢逼人，完全掌控全場。他還沒等我說完，就開始痛罵：

「我們給了你一生難逢的機會，」我記得他大吼，「我們在你一文不值時投資你。你現在還是一文不值。如今你有機會買下星巴克。但那是我們的錢、我們的主意、我們的生意。我們就要這樣做，有你沒你都一樣。」

他往後一靠，下了最後通牒：「如果你不接受這筆交易，你在這座城市永遠別想再工作。你再也籌不到一塊錢。你會變成狗食。」

我既驚駭又憤怒。難道我就該乖乖認栽？「聽著，」我聲音顫抖地說，「這是一生難逢的機會。這是我的主意！是我帶給你們的，你們別想奪走。我們會把錢籌到，有你沒你都一樣。」

「我們跟你沒什麼好談的，」他說。會議結束，我走出去，就在大廳裡哭了起來。老比爾‧蓋茲試著安慰我說一切都會好的，但他對會議上那場爆發也深感震驚——我確信他從沒見過這樣的場面。

那晚回到家，我覺得人生彷彿走到了盡頭。「沒希望了，」我對妻子雪莉（Sheri）說，「我不知道要怎麼籌到錢，不知道我們該怎麼辦。」

守住價值觀，贏得這場仗#

這是我人生的轉捩點。如果我接受那位投資人的條件，他就會奪走我的夢想，可以隨意把我開除，主宰星巴克的氛圍與價值觀。讓它蓬勃發展的熱情、承諾與奉獻，將全數消失。

兩天後，在史蒂夫‧薩科斯基（Steve Sarkowsky）的支持下，我與其他幾位投資人會面，提出我的方案：每一位 Il Giornale 的投資人都有機會參與收購星巴克。這計畫對他們所有人公平，對我也公平。他們看見了這點，並告訴我，他們敬佩我拒絕「犧牲小投資人來圖利大投資人」之計畫的正直。他們力挺我，幾乎所有其他投資人也是。幾週內，我們籌到了所需的 380 萬美元買下星巴克，從此我的人生再也不同。

我們許多人一生中都會面臨那樣的關鍵時刻，夢想看似就要破碎。你永遠無法為這種事預作準備，但你如何回應至關重要。重要的是記住你的價值觀：要大膽，但要公平。別屈服。如果你周圍的人也有正直，你就能勝出。

懷疑者聽我談「以尊重與尊嚴待人」——我們後來寫進星巴克使命宣言的一句話——時會冷笑，覺得那是空話或不證自明的老生常談。但有些人確實不照這條規則生活。若我察覺一個人缺乏正直或原則，我就會斷絕與他的任何往來。長遠來看，那不值得。

那些把信任託付給我的原始投資人都得到了豐厚的回報。他們在艱難時期始終支持我、信任我的正直，而我也努力從不辜負那份信任。

星巴克終於屬於我#

到 1987 年 8 月，星巴克成了我的。這既令人振奮，也令人恐懼。

那個月的某個清晨我早早醒來，去長跑了一趟。此時，這項任務與責任之巨大才開始讓我真切體會。我有機會實現夢想，但也有近百人的希望與恐懼壓在我肩上。當我慢跑穿過蒼翠的植物園，我看見一條蜿蜒的長路向前延伸，消失在下一座山丘頂、隱入濃霧之中。

今日的星巴克公司其實就是 Il Giornale。它創立於 1985 年，1987 年收購了星巴克的資產並改名為 Starbucks Corporation。傑瑞和高登創辦的公司原名 Starbucks Coffee Company，他們把這名字的權利賣給了我們；他們的公司如今稱為 Peet’s。

三十四歲的我，正站在一場偉大冒險的起點。讓我保持在正軌上的，不是我持有的財富規模，而是我發自內心的價值觀，以及為股東打造長期價值的承諾。一路走來，我都堅持少承諾、多兌現。長遠來看，那是確保任何工作中安全感的唯一方法。