我們用自己「覺得做得到的事」來評價自己， 別人卻用我們「已經做成的事」來評價我們。

—— 朗費羅（Henry Wadsworth Longfellow），《卡瓦納》（Kavanagh），1849

這是一個典型的美國故事，也是每個創業者的夢想：從一個好點子出發，吸引投資人，建立一家能獲利、能長久經營的企業。問題是，你通常得從弱者（underdog）的位置開始。

想知道弱者是什麼滋味，就去為一個新事業募資。人們會把你拒於門外、用懷疑的眼光看你、動搖你的自信，並列舉一切想像得到的理由，告訴你這點子行不通。

• 但當弱者也有另一面：面對逆境其實能令人振奮。
• 別人對我的期待越低，我越享受——因為我知道我能超越他們的預期。
• 沒有人靠相信唱反調的人成就過任何事；也很少有人靠墨守成規的既有領域成事。
• 走人少走的路的人，才會創造新產業、發明新產品、建立長存的企業。

一旦你不再是那個力爭上游、對抗逆境的弱者，你就冒著最糟的命運：平庸。

義大利文的「不」聽起來沒那麼糟#

傑瑞‧鮑德溫（Jerry Baldwin）讓我意外。當我正在草擬新公司的文件、規劃如何向投資人募資時，他把我叫進辦公室，提出要用星巴克的資金投資我的咖啡吧事業 15 萬美元。

「這不是我們自己想做的生意，」他解釋，「但我們會支持你。」

諷刺的是，這番話讓星巴克成了我的第一個投資人——一家負債如此深的公司，竟為我投下一大筆錢。傑瑞也答應擔任董事，高登（Gordon）則承諾擔任半年的兼職顧問。這份背書大大緩和了我的轉換期。

高登和我一樣對這個事業充滿熱情，他發揮創意幫我打磨點子：

• 「這不是關於『平凡』，」高登說，「你要提高顧客的期待。新店的一切——名字、場景、呈現、沖煮咖啡的用心——每件事都該讓顧客期待更好的東西。」
• 是高登提議我把公司取名 Il Giornale。這字最著名的是義大利最大報的報名，但更基本的意思是「每日」。你有每日的報紙、每日的點心、每日的咖啡。

有了傑瑞和高登的支持，我天真地以為能在半年內募到所需的全部資金。

對一個剛出道的創業者來說，募到第一筆投資後的成功滋味最是甜美。但當第一個「不」到來時，就像被甩了一巴掌——而我偏偏是在義大利嚐到的。

不過，義大利總讓人無法長久沮喪。高登和我走訪了米蘭與維洛納近 500 家濃縮咖啡吧，做筆記、拍照、錄下吧台手（barista）作業的畫面，觀察當地習慣、菜單、裝潢與沖煮技巧。回到西雅圖時，我們對這個點子的熱度絲毫未減。

關於募資與股權，我當時並不懂，後來才明白其長期影響：

• 我沒有自己的資金可投，也不懂創投，更覺得不該向親友開口。
• 不同於微軟這類知識型公司，零售業極度仰賴資本；快速展店時需要一再注資支應裝修、庫存、租金。
• 每多募一次錢，創辦人的持股就被稀釋一次。我不可能像某些軟體公司高管那樣保有 50% 股權。
• 但若不這麼做，星巴克就無法如此快速而順利地壯大。

回國後，我和好友史考特‧葛林伯格（Scott Greenburg）在我家餐桌上草擬了 Il Giornale 的私募計畫。我有願景，他懂得吸引私人投資者所需的資訊與預估、如何勾勒機會與風險。

由於是在西雅圖推出全新的東西，我判斷至少得先開一家店，讓人看見義式咖啡吧的實際運作與藝術魅力。為此我需要先募得 40 萬美元種子資金；之後，我估算還需要 125 萬美元，才能開出至少八家濃縮咖啡吧、證明這構想能規模化。Il Giornale 從一開始就被設定為一項大事業，而非單一店面。

有時候，真誠比商業計畫更能打動人#

Il Giornale 的第一個外部投資人是榮恩‧馬戈利斯（Ron Margolis）——某種程度上，是你能想像最不可能的投資人。榮恩是位醫師，把部分積蓄投入股市，其餘投進他認識且信任的人所創辦的小型高風險新創。

我向榮恩募資時，我們其實素昧平生。是我太太雪莉（Sheri）透過專業往來認識了他太太卡蘿（Carol）。雪莉提到我想創業，榮恩便說：「如果霍華要創業，我相信他會成功，我想知道這件事。」不久後，卡蘿便邀我們過去。

我帶上和史考特花了好幾小時寫的商業計畫，備齊了標準財務預估，甚至請建築師畫了第一家店的藍圖。但榮恩根本沒給我展示的機會。

我們在馬戈利斯家餐桌坐下，閒聊幾句後，榮恩說：「跟我說說你要開的新事業。」

我熱切地講起義大利之旅的靈感、濃縮咖啡吧如何是義大利人的每日例行、吧台手沖煮每杯飲品的技藝與風采、以及在架上陳列報紙呼應 Il Giornale 之名的構想。我越講越興奮——突然，榮恩打斷我：「你需要多少？」

• 「我現在在找種子資金，」我邊回答邊開始攤開文件，「讓我給你看財務預估。」
• 「別這麼做，」他揮手把文件推開，「我看不懂的。你需要多少？10 萬美元夠嗎？」
• 榮恩當場拿出支票簿和筆，把支票寫了下來。

榮恩投資的依據不是財務預估，而是誠實、真誠與熱情——簡言之，他在找一個他能信任的人。這是個冒險之舉：公司過了四年才開始賺錢。但一旦公司上市、獲利與股價開始攀升，他們得到了回報：當初花 10 萬美元買的股票，最終價值超過 1,000 萬美元。

光有熱情並不保證驚人回報。榮恩本人會告訴你，他憑相同直覺所做的許多其他投資並沒有這麼豐厚的回報。創業失敗的原因很多：點子終究不夠扎實、創辦人短視又不願放權、有人拒絕引進更多資金……。

但熱情，現在與未來，永遠是必要的成分。即使是世上最好的商業計畫，若沒有熱情與正直作後盾，也產不出任何回報。

諷刺的是，為 Il Giornale 投下信任票的榮恩根本不喝咖啡。他投資的是我這個人，而非我的點子。他是醫生，不是生意人，但他的建議值得記住：

「在我看來，成功的人有一股難以置信的衝勁去做某件事，」榮恩觀察道，「他們願意花力氣去冒這個險。在這世界上，願意下大賭注的人相對很少。」

如果你遇到一個願意下大賭注的人，請仔細聆聽——你或許最終會幫忙成就一個規模驚人的夢想。

從弱者眼中，世界是什麼模樣#

我兒子在一月出生時，我已用每股 92 美分募齊了全部 40 萬美元種子資金（因後來兩次股票分割，相當於今天的每股 23 美分）。大部分來自星巴克和榮恩‧馬戈利斯，其餘來自阿尼‧普倫提斯（Arnie Prentice）和他的客戶。

阿尼是一家金融服務公司的共同董事長，熟悉星巴克也熟悉義式濃縮咖啡，是最早強烈相信我的人之一。他為我安排早餐會與午餐會，向客戶介紹我的構想，賭上自己的聲譽來為我背書。

種子資金讓我得以簽下租約、在西雅圖當時最高的摩天大樓哥倫比亞中心（Columbia Center）裡興建第一家 Il Giornale。也是在此時，戴夫‧奧爾森（Dave Olsen）加入了我（下一章詳述）。

但我大部分精力與時間仍投在募集下一筆 125 萬美元上。我整天都在開口要錢，從一場會議奔向另一場，盡力讓我的說辭聽來新鮮。

那一年，我不只是弱者，我是「弱者中的弱者」（under-underdog）。那是我人生最艱難的時期。我當時三十二歲，到西雅圖才三年，有銷售與行銷經驗，卻從未經營過自己的公司，也從沒接觸過西雅圖的有錢權貴圈。我對募資一無所知，天真到逢人就談，價格被迫調降了三次。

許多我接觸的投資人直截了當地說，我在賣一個瘋狂的點子：

• 「Il Giornale？這名字你根本唸不出來。」
• 「你怎麼能離開星巴克？多蠢的舉動。」
• 「你到底憑什麼覺得這會成功？美國人絕不會為一杯咖啡花一塊半美元！」
• 「你瘋了。這太離譜了。你應該去找份工作。」

在募資的那一年裡，我跟 242 個人談過，其中 217 個說「不」。想像一下，聽人這麼多次告訴你你的點子不值得投資，有多令人氣餒。有些人聽完我一小時的簡報後便不再回電；我打去，他們不接；好不容易接通，便告訴我為何沒興趣。那是一段非常令人謙卑的時光。

最難的部分是維持積極的態度。你不想拜訪潛在投資人時拿不出滿滿的熱情；和房東談租約時也不能垂頭喪氣。但若那週你已開了三、四場毫無結果的會，要如何再振作？

你真的得當一隻變色龍：站在對方面前，你沮喪得要命，卻得聽起來和第一場會議時一樣新鮮、自信。

不過，我從未有一刻相信我的計畫會失敗。我真心確信，義式濃縮咖啡體驗的精髓——社群感、技藝，以及與顧客的日常關係——正是讓美國人學會欣賞好咖啡的關鍵。

自我懷疑與自我肯定之間只有一線之隔，甚至可能同時感受到兩者。當年，乃至今日，我常被不安全感淹沒，同時又懷抱滿滿的自信與信念。

四月，我們開出第一家 Il Giornale 店，看著西雅圖人在上班途中發現手工濃縮咖啡飲品的樂趣，令人興奮。從第一天起，銷售就超出預期，氛圍也正如我們所想像。但距離獲利還很遙遠，我得用尚未到手的資金付房租、雇人。

每過一個月，我們都擔心能否撐下去，因為錢沒有照我計畫進來。戴夫‧奧爾森和我會坐在一起問彼此：「這週你想付誰的錢？」事實上我們從未跳過一次發薪，但好幾次都驚險接近。

不知為何，身邊的人從不懷疑我能帶他們渡過難關。他們的信心強化了我的決心。

我持續拿到投資承諾，卻無法動用，直到達成所謂的「託管金額」（impound number）——創業者必須募到的最低金額，才能取用原始的現金承諾。我的情況是，得保證募到總額 90 萬美元才能動用任何一分錢。

達到託管金額後，我得以收取先前的承諾，緩解了眼前的財務危機。但 125 萬美元的目標仍遙不可及，能敲的門也所剩無幾。

是的，你能重新發明一項大宗商品#

隨著夏天推進，緊張感升高。我持續面對的最大障礙，是在投資人有眾多更具吸引力的產業可選擇的時代，我這構想顯得多麼不切實際。

我接觸過的一個團體叫資本資源公司（Capital Resource Corp.），由十五到二十位合夥人集資支持有潛力的新創。負責盡職調查的成員傑克‧羅傑斯（Jack Rodgers）建議投入一筆可觀的資金，但團體拒絕了——依其章程，他們只投資高科技新創，而咖啡毫無高科技可言。

傳統商業智慧告訴你，最具吸引力的新創擁有專屬的點子或技術——別人沒有的東西，如蘋果的電腦、英特爾的晶片、微軟的作業系統。若你握有產品專利更好；能築起進入障礙、防止競爭者一擁而上搶走市場，風險就更低。

但 Il Giornale 不符合任何一種範式——今天的星巴克也不符合：

• 我們沒有壟斷世界優質咖啡的供應，沒有深焙的專利。
• 除了「我們在美國推廣了 caffè latte（拿鐵）」這個事實外，對這個詞沒有任何主張。
• 你明天就能開一家社區濃縮咖啡吧來跟我們競爭——如果你還沒這麼做的話。

我聽遍了所有「咖啡絕不可能成為成長型產業」的論點：它是世上交易量第二大的大宗商品，僅次於石油；自 1960 年代中期起，美國咖啡消費量持續下滑，被軟性飲料超越；咖啡館自古就有。

我一再解釋精品咖啡（specialty coffee）日漸興起。在西雅圖、舊金山這類城市，越來越多人學會在家中與餐廳喝高品質咖啡，卻幾乎沒機會在職場體驗好咖啡。而濃縮咖啡多半只在餐廳作為餐後飲品。沒有人在都市區提供高品質、快速外帶的濃縮咖啡。

我告訴他們，我們在 Il Giornale 要做的，是重新發明一項大宗商品：把咖啡這樣古老、疲乏又平常的東西，編織出浪漫與社群感，重新發掘數百年來圍繞咖啡的神祕與魅力，以精緻、品味與知識的氛圍迷住顧客。

我所知唯一做過類似事情的公司是 Nike。運動鞋當然是大宗商品——便宜、標準、實用，通常品質不怎麼樣。Nike 的策略是先設計世界級跑鞋，再圍繞它們營造頂尖運動表現與機智不羈的氛圍。這股精神廣為流行，連無數非運動員也綁上 Nike。1970 年代好鞋一雙 20 美元，誰料得到有人會為一雙籃球鞋付 140 美元？

那麼該如何評估一個好的投資機會、辨識一個好的創業點子？答案不容易，但很大程度關乎直覺。最好的點子是那些比別人更早創造新心態、或更早察覺需求的點子；要辨識一個既超前於時代、又有長期前景的點子，需要敏銳的投資人。1985 年，雖然資本資源公司拒絕了我，傑克‧羅傑斯和該團體中的數位個人卻以個人身分投資了 Il Giornale。他們沒讓傳統商業智慧攔住自己。我常想，他們的高科技投資是否也有同樣好的回報。

突破從來都不便宜#

到了八月，我感覺像打到延長賽的第十二局。店已開了四個月，生意不錯，但我只募到所需的一半。我已簽下第二家店的租約，卻不知怎麼付錢。我得盡快擊出致勝的一分。

還有一股我尚未叩門的大力量：西雅圖三位最顯赫的商業領袖還沒聽過我的推銷——傑克‧貝納羅亞（Jack Benaroya）、赫曼‧薩可斯基（Herman Sarkowsky）與山姆‧史特隆（Sam Stroum）這個「三巨頭」。他們是當地的巨擘，開發了西雅圖一些最高的建築、最成功的住宅區與最穩固的企業；活躍於猶太社群、慷慨行善，三人是朋友，有時一起投資。

赫曼的兒子史蒂夫（Steve）和我年紀相仿。某天他帶父親來 Il Giornale 店裡介紹我，赫曼同意讓我向三人簡報。這是我最後的機會。若這三位大投資人也拒絕，我不知在西雅圖還能找誰。這非成不可。

到此時，我已做過將近一百次推銷，但在那場關鍵會議前，我仍一遍又一遍演練。我不想在尚未做好萬全準備前就上台。即便他們只投一點點，他們的承諾也將是無價的背書——我可以指望商界更高層的其他人跟進。

會議在西雅圖最高辦公大樓之一的頂樓舉行。我得繞著街區走三圈才平復下來。簡報進行順利，他們看來準備投入大筆資金，但這群人提出了嚴苛條件：更低的價格、選擇權、董事席次。花了兩週敲定細節後，他們決定以團體形式投資 75 萬美元。這讓我達標了。我成功了。

連同種子資金，我最終向約三十位投資人募得 165 萬美元，最大一筆來自三巨頭。除了阿尼‧普倫提斯、哈洛德‧戈利克與傑克‧羅傑斯，史蒂夫‧薩可斯基也成了董事，並在日後一些緊張艱難的時刻給予我強力支持。

如果你今天問這些投資人為何願意冒險，幾乎所有人都會告訴你：他們投資的是我這個人，不是我的點子。他們相信，是因為我相信；他們獲利，是因為他們信任了一個別人都不看好的人。

Il Giornale 已淡入歷史，只有少數老顧客還記得它。但那些最初的投資人，最終賺得了一百比一的回報。至於那是如何發生的，則牽涉到一些奇異的命運轉折。