每當你看到一家成功的企業，背後一定曾有人做過一個勇敢的決定。

—— 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

打破種族藩籬、簽下傑基‧羅賓森（Jackie Robinson）的布魯克林道奇隊總經理布蘭奇‧瑞奇（Branch Rickey）常說：「運氣是設計的殘留（Luck is the residue of design）。」

外界常說星巴克（Starbucks）總是被陽光眷顧，把成功歸於運氣。我們的確趕上了北美咖啡館與義式濃縮咖啡吧風潮的第一波浪頭。我無法說自己預測到這股浪潮，但我在義大利確實感受到「以杯為單位」的咖啡所帶有的浪漫魅力，並花了三年構思、規劃，把它轉譯成美國的脈絡。

• 當一家公司或一個人從人群中脫穎而出，旁人總急著歸功於好運。
• 成就者則反駁，那是才華與努力的結晶。

我同意瑞奇的看法：壞運或許從天而降，但好運似乎只眷顧那些為它預作準備的人。

好點子，但我們做別的吧#

你是否曾有過一個讓自己震撼的絕妙點子，卻被那些有能力實現它的人告訴你不值得追求？

這正是我從義大利回到西雅圖時的遭遇。我以為自己得到了一個非凡的洞見，足以成為一個全新產業的基礎，改變美國人喝咖啡的方式。但在我的老闆眼中，我只是一個過度興奮的行銷總監。

他們的理由是：

• 星巴克是零售商，不是餐廳或酒吧。賣濃縮咖啡飲品會把公司拉進飲料生意，稀釋他們心中咖啡店該有的使命純粹性。
• 公司規模小、股權集中、私有、年年獲利。何必自找麻煩？

但我後來才明白，我的點子不被青睞還有一個更直接的原因：傑瑞（Jerry Baldwin）正在考慮一個讓他更興奮的機會。

星巴克買下畢茲咖啡#

星巴克的故事有不少意外轉折，但沒有比接下來這一樁更離奇。1984 年，星巴克買下了畢茲咖啡與茶（Peet’s Coffee and Tea）。

這段歷史鮮少被提起，因為如今畢茲與星巴克在舊金山灣區是競爭對手，多數顧客並不知道兩者曾經交纏。

為了籌措收購資金，星巴克背上沉重債務。收購當天，公司負債權益比高達 6:1——只有在那個熱錢橫流的 1980 年代，銀行才會做這種交易。

看到公司扛起這筆重擔，我的心一沉。它綁住了我們的手腳，剝奪了嘗試新點子的彈性。公司槓桿過高，再也沒有資金用於成長或創新。

整併的衝突與工會風波#

整併星巴克與畢茲遠比想像中困難。儘管兩家都偏好深焙咖啡，企業文化卻互相衝撞：星巴克的人對畢茲的傳承心懷感激與敬意，畢茲的人卻害怕被一個來自西雅圖的不明暴發戶吞併。收購更分散了管理層的注意力——1984 年大半時間，星巴克的經理人都在舊金山與西雅圖之間往返，我自己每隔一週就去一趟，督導畢茲的行銷與零售營運。

部分星巴克員工開始感到被忽視。某一季他們沒拿到慣例的獎金，便向傑瑞要求更公平的薪酬、福利（尤其是兼職人員的福利）以及恢復獎金，但他的注意力在別處，沒有回應。憤怒的工廠員工最終發起連署，要引入工會。沒有人意識到不滿有多廣、多深。零售員工看似滿意，且人數多於工廠員工，傑瑞以為他們會投票把工會擋在門外。但正式計票那天，工會以三票之差勝出。

傑瑞震驚不已。他一手創辦、深愛的公司，不再信任他。此後數月，他彷彿失了魂，頭髮更白了，公司也失去了團隊精神。

這件事教會我一個重要教訓：沒有什麼比一家公司與員工之間的信任與信心更珍貴。

如果員工相信管理層沒有公平分享成果，他們會感到疏離；一旦開始不信任管理層，公司的未來就受到了威脅。

我在那段艱難時期還學到另一件事：舉債不是為公司籌資的最佳方式。許多創業者偏好向銀行借錢，因為這樣能把控制權留在自己手中，他們擔心透過賣股票募資會喪失個人掌控。但我相信，創業者維持控制權的最好方式，是把事情做好、讓股東滿意——即使持股低於 50%。這個風險遠勝於沉重債務帶來的危險，後者會限制未來成長與創新的可能。

事後看來，我慶幸自己在當時就學到這些教訓。那時我從沒想過自己會掌管任何公司，更別說星巴克。但正因為我親眼見過管理層與員工間信任崩解的後果，也親眼見過債務的危害，我日後才做出正確選擇——以募集股權取代舉債。這兩種取向，成了星巴克未來成功的關鍵因素。

你證明它行得通，現在我們放棄它吧#

在許多公司裡，中階主管甚至基層員工會成為大膽冒險點子的熱情傳道者。重要的是，主管要願意傾聽、測試並實踐這些點子——即使執行長心存懷疑。這個道理我先是在 1984 年以星巴克員工的身分學到，後來又以執行長的身分印證。身為老闆，若你對新點子充耳不聞，可能就此關上了公司絕佳機會的大門。

我花了將近一年才說服傑瑞測試供應濃縮咖啡的構想。他忙於畢茲收購、又擔心改變星巴克的核心本質，並不把它當成優先事項。隨著月份流逝，我的挫折感越發強烈。

1984 年四月：第四街與春街的實驗#

1984 年四月，星巴克在西雅圖市中心第四街與春街（Fourth and Spring）口開設第六家門市，傑瑞終於同意在此測試濃縮咖啡吧。這是星巴克第一家設計成「同時把咖啡當飲料賣、也論磅賣咖啡豆」的據點，也是公司第一個位於市中心商業核心區的位置。

我要求在這 1,500 平方英尺的空間裡撥一半設立完整的義式濃縮咖啡吧，最後卻只拿到 300 平方英尺。我的偉大實驗被擠進一個小角落，藏在站立式吧台後方，沒有桌椅、沒有排隊空間，只有放牛奶與糖的一小塊檯面。雖然規模遠小於計畫，我仍確信結果會證明我的直覺無誤。

我們沒做任何開幕前的行銷造勢，連「現供應濃縮咖啡」的招牌都沒掛，決定就這麼開門、看看會發生什麼。

清晨尖峰過後人潮漸緩。在店面狹窄的後角服務客人很彆扭：顧客全擠在右側那一小塊空間，零售櫃台卻空蕩蕩。如果那家店是艘船，它早就翻了。

從開門那一刻起，有一件事對我而言已昭然若揭：星巴克進入了一門不同的生意，再也回不了頭。

打烊時，約有 400 名顧客上門——遠高於星巴克表現最好的豆店平均 250 人的來客數。更重要的是，我感受到了當年在義大利令我著迷的那種溫暖社交互動與引人入勝的手藝，初現漣漪。那天我回家時，心情前所未有地高昂。

隨著週數推移，生意越來越好，幾乎全來自飲料端。兩個月內，這家店一天服務 800 位顧客，咖啡師做濃縮咖啡的速度趕不上需求，隊伍開始蜿蜒排到人行道上。這正是我在尋找的測試結果。

泡沫再度破滅#

第一家濃縮咖啡吧的成功，讓我開始想像更多可能：我們可以在全城開設專門供應濃縮飲品的咖啡店，把更廣大的新客群引介給星巴克咖啡。我以為第四街與春街的人氣，足以打消傑瑞所有的疑慮。

但我的泡沫再度破滅。

對傑瑞而言，這家店的成功本身就「不對勁」。我始終對他懷有極大敬意，但我們對咖啡生意、乃至對世界的看法不同：

• 對他，濃縮飲品是對核心生意（零售頂級阿拉比卡咖啡豆）的干擾。他不希望顧客把星巴克想成一個「外帶一杯快咖啡」的地方。
• 對我，濃縮咖啡是咖啡體驗的心臟與靈魂。咖啡店的意義不只在於教顧客認識好咖啡，更在於示範如何享受它。

那幾個月我大概像個討厭鬼，天天衝進他辦公室拿出銷售數字與來客數。他無法否認這項冒險正在成功，卻仍不願推進。

接下來數月我陷入消沉，被不確定癱瘓，被相互衝突的情感撕成兩半：對星巴克的忠誠，以及對義式濃縮咖啡吧願景的信心。我大可分心於日常工作、就此放下這個點子，但我拒絕讓它死去。這門生意太對了，我的直覺太深，無法割捨。

抓住屬於我的時刻#

大約那段時間的某個週末，我到市中心一家健身俱樂部打慣常的週日籃球，被分到與一個瘦削結實、金髮、與我年紀相仿的傢伙同隊。賽後我們攀談，他自我介紹叫史考特‧葛林伯格（Scott Greenburg），是城裡一家大事務所的律師，得知我的工作後說他很愛星巴克咖啡。此後我偶爾帶一磅咖啡給他，我們也會一起喝啤酒，漸漸地，我開始向他傾訴我的挫折。

史考特恰好是企業律師，工作就是為公司提供包括私募與公開發行在內的諸多建議。當我告訴他正考慮獨立出來、開濃縮咖啡吧，他說投資人可能會有興趣。

在與史考特和雪莉（Sheri）反覆討論後，我終於明白該怎麼做。

我下定決心離開星巴克，創辦自己的公司。我的構想是開設以杯計價、供應濃縮飲品的門市，鎖定人流密集的市中心地段，重現我在義大利見過的浪漫、手藝與社群。

歷經數月規劃，我終於行動。傑瑞與戈登（Gordon）知道我有多挫折，支持這個想法，讓我繼續留任、保有辦公室，直到 1985 年底我準備好離開。

跨出去，需要勇氣#

從某些角度看，離職創業需要極大勇氣。就在我下定決心時，我們發現雪莉懷孕了。沒有我的薪水，在新公司站穩腳跟前，我們得靠她的收入生活。她願意在孩子一月出生後不久就重返職場，但我痛恨的是——因為我的決定，她別無選擇。

這一步甚至違背了父母教我的價值觀。父親讓我學到，辭掉工作會帶來家庭的不安與動盪；母親的口頭禪則是：「你有份好工作，為什麼要辭？」

但我把這一步視為與我畢生夢想一致：那份最早的渴望——為自己、為家人做點事，成就獨特的東西，掌握自己的命運。不安全感、對尊重的渴望、想遠遠超越父母掙扎處境的灼熱需求，全都匯聚在那個決定性的時刻。

成功的一部分，確實來自時機與機運。但我們多數人必須創造自己的機會，並在看見別人看不見的大機會時，做好縱身一躍的準備。

做夢是一回事；但當時機成熟，你必須願意離開熟悉的一切，走出去尋找屬於自己的聲音。1985 年，我就是這麼做的。若沒有，星巴克不會是今天的模樣。