大科技的世界，我們只是住在裡面#
2020 年 3 月至 7 月：
- 全球超過 50 萬人死於新冠肺炎，光美國就超過 15 萬
- 數十家家喻戶曉的公司宣告破產
- 美國 4 月失業率達歷史新高
而同一段時間，九家美國大型科技公司的市值合計增加 1.9 兆美元——這是一個世紀以來最糟的五個月。
把科技龍頭從指數中拿掉，2020 年上半年所有大盤都會是負的。ExxonMobil、可口可樂（Coca-Cola）、JPMorgan Chase、波音、迪士尼（Disney）、3M 等老牌龍頭股都跌了 30%，合計市值蒸發近 5,000 億美元。
「五巨頭」的非常規崛起#
蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、Facebook、Google 這「四巨頭」（the Four）加上微軟（Microsoft）：
- 2020 年 1 月至 6 月底上漲 24%，合計市值增加超過 1.1 兆美元
- 到 8 月中旬，年初至今報酬達 47%，增加 2.3 兆美元
- 占全美所有上市公司總市值的 21%
Figure 2.1: 各大科技公司市值成長（2020/3/2–7/31）
Figure 2.2: S&P 500 中前 5 大公司 vs. 其他 495 家股價指數對照（2020/1–7）
「漲多必跌」的常識在這次徹底失效。疫情把這個趨勢加速了十年。
大規模、壟斷演算法、特徵化（Featurization）#
作者投資哲學：「我只投資不受監管的壟斷者。」反托拉斯法寫於蒸汽機時代，幾乎無人執法。大科技就是 21 世紀的洛克斐勒（John D. Rockefeller）與卡內基（Andrew Carnegie），但沒有羅斯福（Teddy Roosevelt）來收拾他們。
壟斷者的三步演算法#
- 創新（innovate）：Amazon 找到讓商品便宜又快速送達的千百種訣竅；Apple 做出明顯比所有人都好的手機；Google 發現連結就是搜尋的關鍵；Facebook 把社群媒體變成「社群網絡」
- 混淆（obfuscate）：用充滿時髦術語的宣傳影片、K 街遊說、PR 攻勢，掩蓋自己已經是壟斷者的事實
- 剝削（exploit）：享受特權地位帶來的果實
飛輪效應（Flywheel）#
物理上飛輪儲存動能；商業上飛輪在不增加投入或成本下增加產出與營收。Amazon Prime 是終極飛輪——吸引追求商品多元、快速到貨的消費者，又用 Prime Video 等服務增加黏著度。Walmart 跟進推出 Walmart+ 是必然，唯一神祕的是它為何拖了這麼久。
反物質與特徵化（Antimatter & Featurization）#
擁有飛輪後：
- 一個「極獲利的核心業務」（手機、數位行銷、雲端、原力公仔）會成為「反物質」（antimatter），釋放驚人價值
- 整個其他產業會被降格為「特徵」（feature），變成虧本招攬的工具
- Netscape 是史上最快成長的軟體公司，但被微軟把 IE 綁進 Office 後，從反物質變成特徵
現在一切都是科技#
「科技業」過去是狹義產業——做硬體與軟體賣給其他產業。但 Bezos 早就知道：科技公司會直接進入這些業務。
- Amazon 從「網路書店」開始，但它從來就不是書店，而是科技公司
- Airbnb、Uber、Compass、Lemonade 看起來像房屋仲介、叫車服務、保險公司，但其實都是科技公司
四巨頭征服各領域：三個案例#
案例 1：物流（Amazon vs. FedEx）#
- Amazon 把物流從「產業」變成 Prime 的「特徵」
- 銷售觸及 82% 美國家庭，每分鐘銷售額 1,700 萬美元
- 自家準時送達率比 FedEx 高，第三方賣家的運費比 FedEx 低，並擴大一日到貨
- FedEx 投資人從惡夢中驚醒，看到的是賓士 Sprinter 廂型車側面的「微笑箭頭」攻向白紫色 FedEx 車隊
Figure 2.3: 美國家庭擁有率對照 — Amazon Prime 會員 82%，超越裝聖誕樹、養寵物、投票等行為
案例 2：穿戴裝置（Apple）#
- Apple Watch 五年內成為全球最大手錶業者（市占是第二名的 4 倍）
- 穿戴裝置（Apple Watch、AirPods、Beats）2019 年營收超過 200 億美元，比麥當勞（McDonald’s）還大
- 若分拆，會是全球前 20 大公司之一
- Rolex 沒有 iPhone 連動，Bose 沒有全球 500 家品牌神殿
Figure 2.4: 2019 年穿戴裝置營收 — Apple 200 億美元，超越 Rolex、Tiffany、Bose、Sonos 加總
案例 3：串流影音#
Figure 2.5: 從 Hollywood 到 Bezosland — 媒體業正被「特徵化」
過去 13 個月，Apple 與 Amazon 的市值增加了「迪士尼＋ AT&T／時代華納＋福斯＋ Netflix ＋康卡斯特＋ Viacom ＋米高梅＋探索頻道＋獅門」的總和。
Figure 2.6: Apple 與 Amazon 市值成長 vs. 主要媒體公司總市值（2020/1–8/12）
HBO Max 是大公司開始做蠢事的徵兆。HBO 每花 7,500 萬美元拍內容能拿一座艾美獎；Amazon 是 4 億美元；Apple 的 The Morning Show 一集 1,500 萬，比《冰與火之歌》還貴。AT&T 卻把 HBO 從奢華精品變成 15 美元的雜燴包，還沒搞定 Roku 與 Amazon Fire TV 的上架——這兩個平台佔 70% 串流觀看。
Figure 2.7: 每座艾美獎的內容支出（2019）— HBO 7,400 萬 vs. Hulu 6.25 億
Apple TV+ 看到機會，投入 60 億美元發展原創內容，搶下 HBO 留下的奢華定位。
更大的科技，更大的問題#
Covid 是大科技劣行的「大規模分心武器」。但壟斷帶來的問題並未消失：
- 微軟（Microsoft）1980–90 年代的 FUD（散播 fear、uncertainty、doubt）、vaporware（虛幻產品）、甚至假錯誤訊息，都是壟斷者的故技
- 今天的 Facebook 影響的不是試算表，而是總統選舉
- BuzzFeed 報導：Facebook 收到 455 件針對威斯康辛州 Kenosha 一個民兵團體「拿起武器」貼文的檢舉，佔當天該類檢舉的 66%，經過四次審核仍不下架，後來釀成兩名抗議者遭殺害事件
- Facebook「主動推薦」否認大屠殺的內容；放任 QAnon 群組壯大，連帶劫車、綁架、警匪追逐、謀殺案
「太大不能倒」的公司會發現「冒險」是最佳策略——上行私有化、下行社會化。所以股東驅動的策略，就是對選舉、青少年憂鬱、麻疹、激進化、就業破壞表現出魯莽放縱的態度，因為下行幾乎沒有代價。
對抗大科技：政府的角色#
既有反托拉斯框架不適用#
- 傳統反托拉斯框架以「消費者價格」為衡量標準
- Google／Facebook 不向消費者收費，Amazon／Apple TV+ 還在降價
- 框架無法處理它們透過低成本資金併購對手、整合市場的方式
內容監管框架也過時#
- 第一修正案的言論自由從不絕對（誹謗、煽動暴力、洩密、商業言論均受限）
- 「言論自由不等於觸及自由」——客製化受眾演算法可向特定易受影響的選民投放假訊息
國會醒了#
2020 年夏天，眾議院反托拉斯小組委員會傳喚四巨頭執行長：
- 主席 David Cicilline 提出聚焦於數據與觸及面的「數位反托拉斯」願景
- Pramila Jayapal 議員手持公司內部文件火力全開，逼 Bezos 在第三方賣家數據濫用一事上讓步，又用 Zuckerberg 自己的電郵戳破 Facebook 抄襲競品
拆分大科技不是懲罰、不是說領導者是壞人。經理人盡力替股東創造價值是本分；但當公司大到一個程度，扼殺競爭與剝削地位是最有效的短期做法，所以他們就這樣做。我們拆分公司是為了恢復市場競爭。
規範的副作用：FOSTA-SESTA 案例#
2018 年國會修法限縮 Section 230，原意是打擊 Backpage.com 上的人口販運廣告：
- 結果性工作者被迫回到街頭與陰影中，更不安全
- 沒有證據顯示人口販運受到抑制
- 反而導致一堆小型約會網站關閉
- 法案通過後不久，Facebook 隨即推出自家約會平台
大數法則的詛咒#
四巨頭未來五年得增加近 1 兆美元營收。即使把廣播與印刷產業剩餘營收吞光，24–36 個月後又會餓。它們必須進入新市場，並開始彼此狩獵。
Amazon#
核心競爭力：願景與敘事#
- Bezos 在沒人想得到的時代提出「網路上賣所有東西」的願景
- 改寫投資人巴夫洛夫式反應：用願景與成長取代短中期獲利
- CFO Joy Covey 知道「預測未來最好的方式是創造未來」
- 大量低成本資本 → 巨額投資 → 護城河 → 更便宜的資本 → ……
Figure 2.8: 美國最大 6 個產業營收（2020，單位：十億美元）— 醫療、保險、藥妝皆千億美元級市場
疫情帶來的非理性紅利#
- 政府關閉競爭、把人關在家、發數兆美元現金給消費者
- 1,200 美元的紓困支票根本可以叫做「Amazon 股東支援法案（ASSa）」
- Bezos 30 天內財富增加約 350 億美元
- 預測：2023 年底前 Amazon 將是全球第一家 3 兆美元公司
黑幫招式：把費用變成營收#
固定流程：
- 把非核心但必要的功能做到全球最好
- 把這個能力包裝成服務賣給其他公司
| 起點（內部費用） | 長成的事業 |
|---|---|
| 自家網站要的資料中心 | AWS（雲端市占大於微軟＋ Google） |
| 倉儲與配送 | Amazon Marketplace（占 20% 營收） |
| 支付（占成本 2%） | Amazon Payments |
| 物流 | Amazon Delivery（FedEx 自 2018 年以來市值蒸發 250 億美元） |
Figure 2.9: Amazon 把成本中心轉為營收引擎 — 2005 各項成本如何長出 AWS、Marketplace、PillPack 等業務
Figure 2.10: Bezos 駕著 Amazon 牌「雲杉鵝」（Spruce Goose）— 把預期獲利全數再投資
下一站：醫療保健#
- 2020 年 5 月法說會，Bezos 把預期 40 億美元獲利再投入 Covid-19 應對：在家檢測、血漿捐贈、PPE、距離管控
- Amazon 正在打造「全球第一條打過疫苗的供應鏈」
- 將以 Prime 會員為基礎，提供台灣／南韓等級的快篩能力
醫療是 Amazon 的最大獎。它的核心能力之一是擁有海量數據，可挑出產業中獲利的部分、把不吸引人的部分外包出去。
預計切入的領域：
- 保險：Lemonade 2020 年 7 月 IPO 大成功就是訊號。「Alexa，要不要省 25% 的健康保險？」
- 遠距診療平台 Prime Health：你叫 Alexa 連線皮膚科醫師 → 醫師透過鏡頭看孩子的疹子 → 處方寄給 Amazon 旗下 PillPack→Amazon 配送 1 小時內送達；血液檢測、尿液罐、DNA 棉棒一併打包
- Halo 健身穿戴：3D 身體掃描與生命徵象資料
Apple#
矛盾的奇蹟：低成本產品＋高溢價售價#
- 2014 年成為史上最賺錢的公司
- 從低毛利、零性感的「科技業」跳到「奢華業」（Toyota 級的銷量加上 Ferrari 級的非理性毛利）
- iPhone 是史上最賺錢的單一產品
- Apple Store 是史上每平方呎營收最高的零售業
Rundle：經常性收入組合包#
- iCloud、Apple Music、Apple TV+、Arcade
- 2019 Q4 服務收入年增 25%，占整體 23%
- 即使盈餘成長微薄，估值與本益比 12 個月內翻倍
- iPhone Upgrade Program 把一次性銷售轉成月付服務
「rundle」（recurring revenue bundle）是作者自創詞。經常性收入組合包對短期疫情衝擊有相對免疫力，能補貼硬體業務的疲軟。在面對營收衰退時，這是少數能大幅提升價值的路徑。
與大科技切割：隱私為武#
- Tim Cook 對 Kara Swisher：「如果我是 Mark Zuckerberg？我不會讓自己處於這種狀況。」
- Apple 選擇不把客戶變成被資料挖掘的商品，「隱私是基本人權」
- 仍是少數幾個真正「品牌建構者」
下一步：併購 Peloton？#
- Peloton 用戶是狂熱粉絲，官方 Facebook 會員專頁超過 33 萬人
- Apple 可付 50% 溢價收購 Peloton，卻只稀釋不到 2%
- 將 Apple 在醫療領域的字母從 D 提升到 G（健康／教育是兩個能撼動 2 兆美元公司的板塊）
- 想像「rundle 全餐」：基本款 50 美元/月、進階款＋手錶 100 美元、加 iPeloton 與線上設計課 150 美元
廣告狂人 2.0：Google 與 Facebook#
廣告業在景氣下行時通常表現很差，但這次不同：
- 廣告支出短期下滑，但 Google 與 Facebook 撐得過來
- 傳統媒體競爭者撐不過——Covid 致死率約 0.5–1%，傳統媒體業的死亡率將是 10–20%
- 大家被困在家裡 → Facebook／Google 的廣告版位（你！）變多
- 傳統媒體最擅長的「建立大眾品牌」在「產品時代」越來越不重要
抵制 Facebook 的失敗#
2020 年 7 月，約 1,000 家廣告主公開撤下 Facebook 廣告：
- Facebook 7 月前三週的年增廣告營收仍成長 10%
- Facebook 共有 700 萬廣告客戶，前 100 大只佔 16% 營收
- Zuckerberg 在 7 月 30 日法說會嗤之以鼻：「有些人錯誤地以為我們的業務依賴幾家大廣告主。」
- 抵制反而傷到自己：Facebook 廣告採競價模式，撤離反而拉低價格——分析師 Matt Stoller 報導，一家加入抵制的奢華鞋商，看見假冒自家鞋款的廣告填滿了原本屬於它的版位
Facebook 擁有商業史上最有韌性、可自癒的客戶群——你撤掉，馬上有別人補上。
Figure 2.11: 2020 年數位廣告市佔 — Facebook + Google 雙佔 61%
四巨頭就是羊群中最大的大象，疫情這場危機對「賣螢幕、又主宰螢幕上一切活動」的公司來說，幾乎不算危機。