強者愈強：羊群中的淘汰賽#
新冠危機最讓人意外的，是資本市場的韌性。從 2020 年 3 月暴跌之後，道瓊（Dow Jones）、S&P 500、那斯達克綜合指數迅速反彈，到夏天幾乎收復失地。彭博商業週刊（Bloomberg Businessweek）以「大斷裂」（The Great Disconnect）為封面標題，連華爾街老手都「目瞪口呆」。
指數會騙人。所謂的「復甦」其實是少數幾家大型科技公司撐起的假象。
大型股 vs. 中小型股#
2020 年 1 月至 7 月：
- S&P 500（500 大公司）勉強翻紅
- S&P 中型股指數下跌 10%
- S&P 600 小型股指數下跌 15%
Figure 1.1: S&P 大、中、小型股表現（2020/1/1–7/31）
弱者並非「落後」，而是「被屠殺」。倒閉名單包括：
- 零售與服飾：Neiman Marcus、J.Crew、JCPenney、Brooks Brothers、Lord & Taylor、Ann Taylor、Men’s Wearhouse
- 租車與健身：Hertz（含 Dollar、Thrifty）、Advantage、24 Hour Fitness、Gold’s Gym、GNC
- 能源與餐飲：Chesapeake Energy、Diamond Offshore、California Pizza Kitchen、Chuck E. Cheese
- BEACH 類股（Booking、Entertainment、Airlines、Cruises & Casinos、Hotels）平均下跌 50–70%
規模本身就是敘事#
公司估值是「數字」加「敘事」的乘積。在這個時刻，規模本身就能餵養兩個敘事：
- 我們撐得過危機
- 我們會在後疫情世界繁榮
大象死光後，剩下的大象有更多葉子可吃。手握現金、債務擔保、高估值股票的公司，可以收購倒下對手的資產，進一步壟斷市場。
Figure 1.2: 強者愈強 — 前後 20% 公司隱含獲利的市值變化（2002–2020）
特斯拉（Tesla）2020 年市值超越豐田、福斯、戴姆勒、本田總和，但全年產量僅 40 萬輛，那四家加起來是 2,600 萬輛。市場下注的是「十年後的故事」，並以極低折現率回推。
自我實現的預言#
資本市場的預測會自我實現：
- 被視為贏家的公司，資本成本下降
- 員工股票選擇權價值上升
- 自身造不出來的東西，可以買下別人造好的
- 美國政府 2.2 兆美元紓困中，大量資金流入資本市場，進一步推升強者
非經濟性的決定因素則是政府救助：航空業在疫情下幾乎沒有生存空間（飛機是病毒最佳溫床、商務差旅消失、固定成本高昂），但因為遊說力強，2020 年 4 月就拿到 250 億美元紓困，沒有任何美國主要航空公司倒閉。
現金為王：活下去的條件#
過去十年，市場以「願景」與「成長」取代「獲利」來估值，閃電擴張（Blitzscale）成為信條。但疫情中，現金為王，成本結構就是新的血氧值。
強健資產負債表的範例#
- Costco：銀行帳上 110 億美元
- Honeywell：150 億美元
- Johnson & Johnson：近 200 億美元
每個產業裡，前兩三大資產負債表最強的公司會獲得更高市占。庫藏股（share buyback）這類短期操作的「定時炸彈」此時開始引爆。
中大型公司若資產負債表薄弱，將造成最大的經濟損害——它們僱用的人多、固定成本高（如餐廳的長期租約），無法快速縮減。
危機管理 101#
策略要看你在「光譜」上的位置——大象、瘦弱羚羊、產業強勢或弱勢，做法都不同。
弱者：找優雅的退場#
- 是否有可轉軸（pivot）的資產？作者投資的「黃頁」公司，利用其與數十萬小企業的關係，轉型為 CRM／SaaS 公司，成功了
- 若強項是品牌但業務結構性下滑，坦然榨乾品牌剩餘價值。品牌不是人，是可貨幣化的資產
- 不要試圖用 Botox 把老品牌打回年輕，而是讓它在獲利安寧病房中善終
強者第一招：超修正（Overcorrect）#
嬌生（Johnson & Johnson）1982 年泰諾（Tylenol）下毒事件中，主動下架 3,100 萬瓶藥、設熱線、懸賞、退款。是嬌生的錯嗎？不是。反應過度嗎？是。但這就是它至今仍是全球最有價值公司之一的原因。
WHO 緊急醫療專案負責人萊恩醫生（Dr. Mike Ryan）：「若你要等到完全正確才行動，永遠贏不了。完美是好的敵人。速度勝於完美。」
具體做法：
- 激進削減成本：「零售業老格言：你的第一次降價就是最好的降價。」
- 打電話給房東：要求暫停付款
- 減薪從自己開始：再到最高薪者，傳遞訊息
- 保護人，而非工作：裁員要狠，但資遣費要好
- 清除冗員與枯木：取消半退休創辦人的角落辦公室、第四第五份大廳雜誌訂閱
- 微軟（Microsoft）2020 年 6 月：認列 4.5 億美元損失關閉實體零售店
強者第二招：進攻（Going on Offense）#
不能砍的成本，就用得更兇：
- 高等教育：用科技拓展班級規模，作者在紐約大學史登商學院（NYU Stern）的品牌策略課，從 160 人擴展到 280 人線上學生
- 微軟收購 TikTok 只是開端，未來十年最大宗的併購潮即將展開
- 大科技公司「貨幣價值飽滿」，幾乎任何收購都增值
- Lululemon 5 億美元現金收購 Mirror，市場隔天就讓其市值增加 20 億
全球疫情提供了「雲層掩護」，可以做出大決定、大投資、大膽下注——沒有遊戲書，也少了很多護欄。從一張白紙重新設計你的市場進入策略、勞動力規模、薪酬結構。
Covid 黑幫招式：可變成本結構#
現金有助生存，但真正的黑幫招式是「資本輕」（capital light）——擁有可變成本結構。
Uber 模型#
- 用別人的車、別人開（法律上不算員工）
- 一旦不賺錢，車自動「消失」，幾乎零成本
- 營收歸零時，成本可砍 60–80%
對比：
- Hertz：自己擁有車隊 → 破產
- 波音（Boeing）：手握 100 億美元現金，但營收下跌 80% 時，成本只能砍 10–20%
- Tesla：可放無薪假，但工廠租約、採購承諾、員工健保、近百萬輛車的保固服務都跑不掉
Figure 1.3: 實體資產周轉率（2019 毛利／實體資產）— Uber 1.4 vs. Hertz 0.1
Uber 模型本質上是剝削。「Uber 司機合作夥伴」仍要自付車貸與保險，這就像聯航（United Airlines）告訴空服員：想領薪水，請自帶 747。
零工經濟（gig economy）吸引人也剝削人，因為它鎖定的是被資訊經濟拋下的弱勢族群——照護者、有健康問題者、英語不流利者。這是 Uber 經營層的失敗，還是社會的失敗？答案是「都是」。
大分散（The Great Dispersion）#
新冠加速了多個產業的「分散化」：
- Amazon：把商店分散到家門口
- Netflix：把電影院搬進客廳
- 醫療：多數康復者沒踏進診所；遠距醫療藉保險規則鬆綁實現
- 生鮮：3 月初到 4 月中，線上雜貨銷售成長 90%，外送成長 50%
- 電子健康紀錄：可能是歐巴馬健保（Obamacare）最持久的遺產，為產業破壞鋪路
在家工作（WFH）#
最明顯的趨勢加速。但作者承認自己以前一直懷疑遠距文化：
「點子需要互相調情與打架，這在面對面時最好發生。臨場感對信任、文化與默契都很重要。」
但現實逼出新答案：
- 早期數據顯示生產力上升
- 2020 年 6 月，82% 企業領袖計畫至少部分允許遠距工作；47% 表示願意讓員工全職遠距
- 新硬體出現（Zoom 27 吋專屬視訊裝置、Sidekick 永遠在線的小團隊平板）
第二波效應#
| 受惠者 | 衝擊者 |
|---|---|
| 居家用品（CB2、Sonos） | 商辦租金 |
| 家庭裝修（3 月成長 33%） | 城市午餐店 |
| 衛星型／彈性辦公空間（WeWork 概念依舊看好） | 通勤交通 |
不平等的在家工作#
- 60% 年薪 10 萬美元以上的工作可在家完成
- 年薪 4 萬以下只有 10%
- 低收入勞工被解雇／無薪假的機率是高收入者的近四倍
- 女性因家庭照護負擔，在學校未復課時更可能退出職場
- 升遷常源於「下班喝酒、臨時午餐」等實體互動，遠距工作者容易被遺忘
公司應該「評估表現，不是評估到班」。要主動把遠距員工納入會議、非正式溝通與升遷決定。
城市會死嗎？#
- 40 年前就有人預測城市的死亡，結果城市捲土重來
- 不是因為工作，而是因為年輕人想跟其他年輕人住在一起，享受文化與娛樂
- 最佳情境：中年專業人士搬到綠意盎然的小鎮，二十多歲的年輕人重回村區（Village）
從品牌時代走向產品時代#
二戰後到 Google 出現之前，創造股東價值的「黑幫公式」很簡單：
- 大量製造一個普通產品
- 用無形聯想（intangible associations）灌注情感
- 透過廉價廣播媒體不斷強化
- 享受非理性的高利潤率
麥肯錫（McKinsey）、高盛（Goldman Sachs）、奧美（Omnicom）等顧問與廣告集團，建立了服務經濟的基礎建設。柯達時刻、教世界唱歌……都是「對無生命物品產生情感反應」的高毛利配方。
品牌時代終結#
- TiVo 推出讓富人可以跳過廣告，廣告變成只有「窮人與科技文盲」才繳的稅
- Google、Facebook、串流平台的崛起進一步腐蝕廣告效益
- 2020 年夏天，George Floyd 事件後品牌公司紛紛貼黑底方塊喊「我們關心」，但群眾用「This you?」一句話戳破其偽善
- 系統性種族主義不是 30 秒廣告能證明你重視的議題
產品時代的特徵#
| 品牌時代 | 產品時代 |
|---|---|
| 旅客告訴司機「載我到 Ritz」（因為熟悉） | 旅客查手機看到 Ritz 整修中、CP 值不佳，群眾外包推薦新潮精品酒店 |
| 30 秒電視廣告主導 | 搜尋、評論、口碑主導 |
| 創意導向廣告公司 | Google／Facebook 雙佔型廣告 |
Figure 1.4: Facebook、Google 與廣告老牌的股價表現對照（2015/8–2020/8）
Condé Nast、Time Warner、News Corp 的人才將紛紛被 Google 挖走。iHeartRadio 與 Cumulus Media 預估 2021 年夏天再度進入破產保護。
Figure 1.5: 美國 2020 年廣告支出預測 — 疫情前後對照（2019/12 vs. 2020/3）
紅與藍：兩種商業模式#
兩種基本模型#
- 紅色／Android 模型：免費或低於成本提供，將使用者數據賣給廣告主——使用者就是商品
- 藍色／iOS 模型：使用者付費，買到產品本身——使用者就是顧客
Android vs. iOS 的對照#
- Android 每天收集 1,200 個資料點，回傳 Google
- iOS 收集 200 個，蘋果（Apple）執行長庫克（Tim Cook）：「真話是，如果我們把客戶當成商品來變現，可以賺一大筆錢。我們選擇不這麼做。」
- iPhone 製造成本 443 美元，售價 1,249 美元（超過匈牙利一個月家庭收入）
社群媒體的紅藍轉換契機#
整個社群媒體目前都是紅色。最有機會「轉藍」的是 Twitter——它規模不夠跟廣告模式競爭，廣告工具也很差。
作者建議的 Twitter 訂閱方案：
- 訂閱費依追蹤者數量計算
- @kyliejenner 一篇推文可賺 43 萬美元 → 月付 1 萬美元維持收入
- @karaswisher（130 萬追蹤者）→ 月付 250 美元
- 認證帳號 < 2,000 追蹤者免費，維持臨界規模
- B2B 市場龐大：哪間公司不願意月付 2,000 美元宣布新產品？
為何 Netflix、LinkedIn 不撕裂社會？#
過去十年最成功的四家媒體公司：Google、Facebook、Netflix、LinkedIn。前兩者撕裂社會，後兩者沒有。
- 差別在「廣告 vs. 訂閱」
- 媒體像尼古丁（會上癮），但廣告才是讓你得癌症的菸草
- LinkedIn 是大家都希望 Facebook 與 Twitter 變成的樣子
搜尋的紅藍演化#
- Apple 自家 iOS 搜尋勢必到來，可能收購 DuckDuckGo
- 前 Google 廣告主管 Sridhar Ramaswamy 推出訂閱制搜尋引擎 Neeva
- Shopify 抓住 Amazon 對第三方賣家的傷害，提出「我們是你的夥伴，你掌握資料、品牌與顧客」，市值已等同波音與空中巴士總和
各個產業會逐漸沿這條紅藍分界分化。低成本玩家收割顧客數據賣廣告；高端玩家把「不剝削」包裝成藍色旗幟，收取一份額外的尊嚴溢價。