The Responsibility-Based Organization • 後資本主義社會

從權力到責任：組織理論的典範轉移#

從柏拉圖、亞里斯多德以來，政治與社會理論的核心議題是權力（power）。但在後資本主義社會，責任（responsibility）必須成為組織與知識社會的核心原則。知識社會要求的是以責任為基礎的組織（responsibility-based organization）。

這涉及三層問題：

組織如何界定自身權力的邊界，並承擔「社會責任（social responsibility）」？
組織需要權力才能運作——權力的合法限度在哪？
組織本身必須建立在責任之上，而非權力或命令控制。

當「正確」相對於「正確」：John L. Lewis 的教訓#

1943 年的煤礦罷工#

1930 年代，煤礦工會 UMW 領袖 John L. Lewis 是美國僅次於總統的第二號人物；羅斯福總統連任很大程度上歸功於他。

1943 年二戰激戰正酣時，Lewis 違抗戰時工資凍結，帶領煤礦工人罷工：

戰爭高度仰賴煤；美國士兵在歐洲與太平洋已因補給不足而傷亡。
羅斯福請他顧及國家利益，撤回罷工。Lewis 拒絕。
他的回應：「美國總統是為國家利益負責；我是為礦工利益負責。」
Lewis 贏了罷工。但他自己、他的工會 UMW、乃至整個美國工會運動，都從那一刻開始衰退。

真正的兩難：「right against right」#

道德哲學家 Pascal 在 1655 年就以《Provincial Letters》駁倒了耶穌會「權力特殊倫理」式的詭辯——關於「錯對錯」的討論早已終結。

但 Lewis 的案例不是「錯 vs. 錯」，而是**「對 vs. 對」**：

工會為礦工盡責是正確的；
罷工本身是工會的合法手段；
但其累積效應卻對社會造成嚴重傷害。

組織要能有所作為，必須相信自己的任務是最重要的——醫院相信救治病人、企業相信滿足社區、工會相信勞工權利、教會相信信仰、學校相信教育。這種自我中心是組織行動力的來源；但若缺乏自我約束，就會從「對」變成「錯」。這是組織社會中責任的核心問題。

日本戰後企業領袖的正面樣本#

二戰後日本大企業領袖的做法提供了最接近的解答：他們在規劃時先問：

「對日本、對日本社會與經濟最好的是什麼？」
再問：「我們能如何把這件事轉化為日本企業界、乃至本公司的機會？」

他們並非「無私」或「利他」——他們極端在意獲利。但他們接受責任（不是「取得領導地位」）。只是當日本完全重建、進入經濟世界龍頭地位後，企業與領袖又重新變得自我中心。

什麼是社會責任？#

組織是特殊目的的工具#

組織擅長的只有「一件事」——正是這種專門性賦予它績效能力：

企業擅長生產並銷售產品與服務；
醫院擅長治病；
學校擅長教育與學習。

一旦組織越出自己的專門能力，便會傷害自己與社會：

美國醫院辦「市區診所」處理社區綜合社會問題——結果兩敗俱傷。
美國學校試圖實現種族融合——動機正確，但超出了學校的能力範疇。

放棄自己擅長的事、去接攬超出自己能力的問題，對社會和對自身都是不負責任的。沒有能力之處，便沒有責任。

駁 Milton Friedman：經濟績效是「首要」責任，不是「唯一」責任#

Friedman 主張企業的唯一責任是經濟績效——杜拉克部分同意：

沒有達到至少等於資本成本（cost of capital）利潤的企業，是社會不負責任的：它在浪費社會資源，也無法成為好雇主、好公民、好鄰居。
但經濟績效不是唯一的責任；正如教育成效不是學校的唯一責任、醫療成效不是醫院的唯一責任。

權力若無責任平衡就是暴政；責任若無權力就退化為無能。社會責任的不可迴避，來自於組織確實擁有權力（雖然是社會權力）。

社會責任的兩項原則#

對自身對社區與社會的影響負全責：排入河流的廢水、工作排程造成的交通阻塞等。
不應接受會嚴重妨礙執行主要任務與使命的責任：沒有能力之處沒有責任。
但——這是重要的「但是」——組織應尋找與自身能力相符、能把社會問題轉化為機會的方法。

權力與組織：社會性 vs. 政治性#

社會組織不應追求政治權力#

後資本主義社會的組織都想從政治權力（政府）獲得一些東西，但它們想要的是有利於自身運作、符合自身價值系統、或有利可圖的事，並不應該追求政治權力本身。它們關心的是功能。

這與以往的多元社會形成鮮明對比：

歷史上多元社會是相互競爭的權力中心（中世紀歐洲的伯爵、公爵、主教；日本 Daimyos）。
組織社會的多元性是平行運作而非競爭的獨立組織——企業不跟醫院爭病人、醫院不跟 IBM 賣電腦。現代組織遊說（lobby），而非征戰。

歷史的教訓：追求政治權力等於自毀#

商人轉從政：德國 Hugo Stinnes（1920 年代初）與 Alfred Hugenberg（幾年後）嘗試以企業地位主宰政治，兩人都對威瑪共和國造成嚴重傷害，為希特勒鋪路。政治上失敗，也毀了自己的事業。
工會領袖追求政治權力：英國礦工工會領袖 Arthur Scargill 在 1974 年贏了罷工擊倒保守黨政府，但到 1984 年柴契爾夫人（Margaret Thatcher）則以壓倒性民意粉碎了他，反倒促成緊縮工會權力的立法。
阿根廷、巴西、秘魯軍隊：曾是最受尊重的機構，政變奪權之後變得腐化、名譽掃地、幾近毀滅。

工會是組織社會中最政治性的主要組織——它必須如此，因為沒有政府支持它無法存在。但工會只有運用自身力量推進「勞工之事」這個本業時才會成功；一旦越界追求政治權力，便會摧毀自身。

社會權力的合法邊界#

非商業組織實際上擁有最大的社會權力：

大學拒絕頒發學位，等同切斷個人的職業生涯。
醫院拒絕醫師執業特權，等同禁止行醫。
工會控制學徒名額或封閉工廠的雇用權，亦具巨大社會權力。

這類權力應受三項原則限制：

最小必要原則：組織只能擁有執行自身功能絕對必要的權力——超出即屬僭越。
防濫用機制：權力的行使必須有清晰、公開的規則。
正當程序（due process）：必須有公正、獨立的複審與申訴管道。天主教主教對轄區神父有極大權力，但他不能逕行開除神父——只能透過教區法庭、且須「有因」；主教雖能任命法庭成員，卻不能在其任期內撤換他們。

解決組織權力問題最根本的方法，不是外部政治監管，而是將組織本身從「以權力為基礎」轉變為「以責任為基礎」——這也是唯一適合知識組織的答案。

從指揮控制到資訊組織#

130 年的命令控制傳統#

現代組織最初仿效 1855–1865 年普魯士軍隊的「命令與控制（command and control）」模式：

極少數頂尖者命令大批未受訓練的人執行幾項重複動作；
知識由「參謀（staff）」提供，與「前線（line）」分離；
普魯士軍憑此擊敗奧地利、法國；到 1920 年代末達高峰，並延伸至各種非軍事工作。

二戰由美國把命令控制模式套入經濟領域（工業生產與後勤）而決勝。但戰後很快清楚：

命令控制組織已過時；
Harvard「人際關係學派」給工人「責任感覺」的嘗試——也不足以解決問題；光靠心理操控不夠。

資訊消除管理階層#

到 1970 年左右，資訊開始改造組織：把資訊作為組織的結構性與有機元素，意味著消除大部分管理階層。

傳統組織中大多數所謂「經理」並不管理——他們只是把命令向下傳遞、把資訊向上傳遞。
當資訊直接可得，這類中間人變得多餘。
正確典範不是軍隊，而是交響樂團：指揮與樂手之間沒有中間層，人人共享同一份「樂譜」；或爵士組合——每個樂手對樂譜承擔責任。

從資訊到責任：知識組織的根本特性#

上司已不再知道下屬的工作#

舊式組織假設上司比下屬懂得更多——因為上司幾年前也曾站在下屬的位置上。
知識型組織則必須假設上司並不做下屬的工作、從未做過：
- 指揮或許不會吹雙簧管，但知道雙簧管應貢獻什麼；
- 外科醫師不會執行麻醉，但知道麻醉師應貢獻什麼。
在許多情況下，沒有人懂得足以評估專才的貢獻：行銷主管未必看得懂統計技巧、銷售經理未必預測過銷售、醫院行政人員未必做過臨床檢驗。

每個人都是決策者#

知識型組織要求每個成員對以下事情負責：

目標（Objectives）：我在這時機、對本組織與其使命，能做的最重要貢獻是什麼？
貢獻（Contribution）：我承諾交付什麼成果？
行為（Behavior）：如何與同僚協調？

知識型組織中沒有「下屬」，只有「同僚（associates）」。所有成員必須能依「成果 → 目標」的回饋自我控制——這正是杜拉克 1954 年《The Practice of Management》所稱的「目標管理與自我控制（Management by Objectives and Self Control）」。所有成員都必須把自己視為主管（executives）。

跨方向的溝通責任#

向上、向下、向旁告知自己的目標、優先順序與預定貢獻；
確保自己的目標契合整個團體的目標。

案例：迷你鋼廠的 97 名技術員#

他們法律上是「工人」，但控制的機器產量相當於 1,000 人的傳統整合鋼廠。
每個人不斷在自己的電腦工作站上做關鍵決策；
他們可以被訓練，卻無法被命令；
必須問每個人：「你應該被要求為什麼負責？」「你需要什麼資訊？」「你欠我們其他人什麼資訊？」——每個人都參與設備、排程、基本政策的決策。

即便看似「低技能」甚至「不具專業技能」的工作，也能以責任基礎重新結構化。丹麥、美國、日本各有企業以此方式大幅提升了醫院、工廠、辦公樓清潔維護等工作的生產力：從拿著水桶與掃帚最低階的員工開始，對目標、貢獻、整個團隊績效負責——因為這些人比任何人都更了解自己的工作；被要求負責，他們也會負起責任。

讓每個人都成為「貢獻者」#

目前流行的「應得權利（entitlement）」與「賦權（empowerment）」用語，仍是命令控制時代的語言——它們談的依然是權力與職級。

應該談的是責任與貢獻。
錯誤的問題：「你應該得到什麼（entitled to）？」
正確的問題：「你應該負什麼責任（responsible for）？」
知識型組織中管理的任務不是讓每個人都變成上司，而是讓每個人都變成貢獻者。沒有責任的權力不是權力，而是不負責任（irresponsibility）。

本章精要：組織社會要求新的治理原則——責任而非權力。組織需要社會權力才能運作，但必須自我約束：不越出能力範圍、不追求政治權力、接受對影響的全責。內部結構須從命令控制轉為資訊型、再進一步轉為責任型：取消下屬、讓每位成員為目標與貢獻負責、使「每個人都成為貢獻者」。這將是後資本主義社會中、知識組織得以長治久安的唯一方式。