後資本主義社會最大的挑戰#

後資本主義社會最迫切的挑戰是：如何提升知識工作者（knowledge workers）與服務工作者（service workers）的生產力。

• 40 年前，從事知識工作與服務工作者仍佔勞動力不到三分之一；現在已達四分之三甚至五分之四，比例仍在上升。
• 在已開發國家，整體經濟的生產力問題已經不是製造搬運物品者的生產力，而是這兩大新工作族群。
• 他們當前的生產力低得令人沮喪：美國過去 30 年將三分之一的資本投資投入處理資料與資訊的設備（電腦、傳真、電子郵件、閉路電視），但文書工作者的數量增加得比總產出還快。產出與生產力不升反降。
• 政府是所有已開發國家最大的服務工作雇主（美國 20% 勞動力、英國 30%），也是生產力最低的部門。

若無法迅速提升知識工作者與服務工作者的生產力，已開發國家將面臨經濟停滯與嚴重社會緊張：人們只能依其生產力被支付；若生產力不升甚至下降，實質薪資必然下滑；若硬要付出高於生產力的工資，通膨將侵蝕所有人的所得；若依生產力壓低服務工作者薪資，知識工作者與服務工作者的收入差距將急速擴大——兩條路都通往嚴重的社會衝突。

知識工作與服務工作的本質差異#

在傳統科學管理與工作研究中，「這份工作的預期成果是什麼？」幾乎從未被提出；但這正是讓知識與服務工作有生產力的關鍵問題。這個問題往往需要承擔風險的決策——因為通常有多種選擇，若成果無法清楚界定，生產力便不可能實現。

三種團隊：選錯團隊將摧毀生產力#

人類工作大多以團隊方式進行。杜拉克指出，現代「創造團隊」的討論有兩個常見誤解：以為現有組織不是團隊，以及以為只有一種團隊。其實有三種基本團隊，必須與工作本質匹配：

1. 棒球／板球隊式：固定位置#

• 球員各守固定位置，從不互換；外野手不協助彼此，投手獨自面對打擊。
• 類比：醫院手術團隊中，麻醉師不會協助護士或外科醫師。
• 優點：位置固定 → 可設定具體任務 → 可衡量績效 → 可針對性訓練。
• 適合：規則清楚、工作重複的任務——這正是現代大規模生產的原型。

2. 足球／交響樂團式：固定位置但「一起」打#

• 樂團中每人守自己的聲部，不會搶別人的譜；醫院急救團隊中，呼吸治療師不會剖開病人胸腔按摩心臟。
• 但整團成員作為團隊協調演奏。
• 需要指揮（conductor）或教練——他的話就是法律；需要樂譜（score）；需要大量排練。
• 優點：一旦樂譜清楚、團隊領導得當，具高度彈性且反應迅速。

3. 雙打網球／爵士組合式：偏好位置而非固定#

• 小型團隊（7–9 人封頂），成員偏好位置（preferred positions），互相「補位」。
• 彼此根據對方的強弱調整；當前場隊友反拍弱時，後場隊友本能地跑去補位。
• 優點：整體表現大於成員之和——運用每個人的優勢，最小化每個人的弱勢。
• 缺點：需要極高的自律與長時間磨合。
• 類比：美國大公司的「President’s Office」、德國企業的 Vorstand（董事會）。

三種團隊不能混用、不能混血。交響樂團不能用爵士組合的方式演奏；棒球場上不能同時打板球。從一種團隊轉換到另一種，會切斷長期建立的人際關係，過程極其困難與痛苦。

資訊流的決定性差異#

• 棒球隊式：每人從情境取得自己任務需要的資訊，各自獨立。
• 交響樂團／足球隊：資訊來自指揮／教練（樂譜、戰術）。
• 雙打網球式：資訊來自隊友互相交流。

這也是為何資訊科技的進展推動了近十年美國企業大規模的「流程再造（re-engineering）」：新資訊科技使企業從棒球隊式轉為交響樂團式、甚至雙打網球式成為可能、甚至必然。底特律汽車業到 1970 年代都保留棒球隊式設計新車，日本率先換成足球隊式，結果美國在速度與彈性上被遠遠甩開；1980 後的追趕及**全面品質管理（Total Quality Management）**都是從棒球隊式轉為雙打網球式的移動。

正確的團隊不保證生產力；但錯誤的團隊必然摧毀生產力。

專注：生產力的最後前提#

在體力工作中，工人不需要自己把砂運到工作現場——那是別人的事。在知識與服務工作中，機器是工人的僕人，提升生產力的關鍵是消除所有不貢獻於成果的活動：

每個知識與服務工作者都應問：

• 這項工作是我主要任務必需的嗎？
• 它是否貢獻於我的績效？
• 它是否幫助我把工作做好？

若答案是「否」，這就不是工作（work），而是雜務（chore）——應被取消，或重新設計為由專人專責（例如由一位文書專員集中處理所有病房的文書工作）。醫院將文書集中後，護士生產力翻倍，滿意度同時上升；他們終於有時間做自己被訓練來做的事。

與工作者的真正夥伴關係#

19 世紀深信專家知道答案，工人必須被告知。泰勒、Elton Mayo（人際關係學派）、列寧、史達林、佛洛伊德——都未諮詢被影響的對象。

現代認知已徹底翻轉：

• 做這份工作的人比任何人都更了解這份工作；
• 他們可能不知道如何詮釋自己的知識，但他們知道什麼有效、什麼無效；
• 過去 40 年一再證明：任何工作或任務的改善，都應從做這份工作的人開始。

在知識工作與服務工作中，「與負責任的工作者建立夥伴關係」是提升生產力的唯一途徑——不是最佳途徑，而是唯一途徑。日本率先實踐（得益於 Deming、Juran 等美國人戰後傳授），美國管理界近十年也重新發現了二戰時期他們自己就已學到的教訓。

把持續學習（與教學）建進工作#

• 知識變化快 → 需持續學習
• 服務工作雖看似簡單也需要持續自我改進 → 也需持續學習
• 最好的學習方式是教別人 → 組織必須同時是學習組織與教學組織

重新設計組織結構#

提升製造工作的生產力只需小幅調整組織；但提升知識工作者與服務工作者的生產力，需要徹底改寫組織結構，甚至需要全新的組織形態。

管理層的消失#

• 交響樂團裡幾百位高技能樂手與唯一的指揮之間，沒有中間階層。
• 這將是資訊型組織的典範——大多數「管理階層」將被取消。
• 獎勵將不再是晉升至指揮職位；越來越多組織將像爵士組合一樣依任務而非職級決定團隊內的領導角色。
• 「職級（rank）」一詞將從知識工作者的詞典中消失，被「任務（assignment）」取代。

這將帶來巨大的動機、獎勵、認可問題——傳統以晉升作為激勵的做法已不再適用。

外包的理由#

更激進的結構變動是外包：許多服務工作應交由「以此為主業」的獨立組織承接——特別是維護、文書、製圖、技術／專業圖書館等工作。

為什麼？#

• 這類工作通常無法通往組織內高階管理晉升。
• 高階管理者對它不夠了解、不夠在乎、不夠重視——即便這些工作佔組織一半成本（如醫院的維護、支援、文書工作）。
• 它們不在組織的核心價值系統內。

案例：醫院清潔外包#

• 在醫院直接清潔地板或整理床鋪的女性，15 年後大半仍在做同樣的工作。
• 對比：某美國最大清潔公司的高級副總裁，14 年前是不識字的墨西哥移民，拿著水桶與掃帚開始工作——但她進入的是以此為主業的公司，因此獲得晉升機會。
• 同一時期，該公司所維護的醫院清潔生產力幾乎翻三倍；整理一張床的時間縮短三分之二。

為何有效？#

維護公司有財務動機改善這類工作的生產力：

• 有親身熟悉現場的高管
• 願意多年投入新工具（包括重新設計床單）
• 願意投入資本在新方法上
• 嚴肅對待做這份工作的人，挑戰他們帶頭改善——醫院自身永遠不會做到這件事

外包不只是經濟考量，更是社會考量——它為服務工作者提供機會、收入與尊嚴。最大的外包機會在政府——因為政府正是生產力最低、服務工作者最多之處。

後資本主義組織：從結晶到流體#

未來的大企業、政府機關、大型醫院、大型大學不一定擁有大量員工；真正重要的是營收與成果：

• 聚焦於核心任務；
• 其他工作外包給更有能力做這件事的組織；
• 呈現為各式各樣的聯盟與合夥結構。

資本主義與社會主義社會都試圖讓組織涵蓋最多活動，結構是結晶狀（crystalline）。後資本主義社會的組織則將是流體狀（fluid）——核心任務由自己做，其他由夥伴以多樣結構完成。

避免新階級衝突#

19 世紀「階級衝突」的惡夢被製造業工人生產力的快速提升化解了。現在，必須靠服務工作者生產力的快速提升，來避免知識工作者與服務工作者之間的新階級衝突。

知識工作者與服務工作者並非傳統意義的「階級」——兩者之間界線具流動性，同一家庭常同時有兩類成員。但若服務工作者無法獲得收入、尊嚴、升遷與認可，後資本主義社會仍會變成階級社會。提升服務工作的生產力，既是經濟優先，也是首要的社會優先。

本章精要：後資本主義社會的生產力戰場，在知識工作與服務工作。關鍵包括：先定義預期成果、選擇正確的團隊形式、消除一切非核心的雜務、與工作者建立真正的夥伴關係、把學習與教學內建入工作、取消職級改以任務組織、並把非核心工作外包——以避免一個知識工作者與服務工作者之間的新階級衝突。