領導者的定位

怎麼當上領導者#

像 Avis 與 7-Up 一樣，可以找到對抗領導者的替代位置。但多數公司不想當亦步亦趨的二線者——他們想當 Hertz、想當 Coke。

那麼，怎麼當上領導者？答案出奇簡單——回想一下林白與阿姆斯壯：

Get there firstest with the mostest.（最早到，帶最多到。）

建立領導地位的威力#

歷史顯示，第一個進入心智的品牌，長期市佔約是第二名的兩倍，又是第三名的兩倍。這個關係極不容易被翻轉。在許多品類中，領導品牌都以巨大差距領先：

租車：Hertz 勝過 Avis
汽車：GM 勝過 Ford
輪胎：Goodyear 勝過 Firestone
速食：McDonald’s 勝過 Burger King
家電：GE 勝過 Westinghouse

許多行銷專家忽視「先到」的巨大優勢。他們把 Kodak、IBM、Coke 的成功歸因於所謂的「行銷敏銳度」（marketing acumen）——這是嚴重誤判。

領導者的失敗#

當行銷領導者沒有率先進入新品類時，新產品多半淪為跟跑者：

Coca-Cola 是巨人，但 Mr. Pibb 對抗 Dr. Pepper 始終只是慘淡的第二
IBM 比 Xerox 大得多——資金、技術、人力遠勝——可是 IBM 推出的影印機在市場上幾乎沒撼動 Xerox。Xerox 的市佔仍是 IBM 的好幾倍
Kodak 一度被認為會壓垮 Polaroid 的拍立得業務——結果只搶到一小塊，還賠掉大量傳統相機的營收

領導者享有幾乎所有的優勢：
在沒有強烈反向理由時，消費者下次購買仍會選同一品牌
商店更傾向陳列領導品牌
大型成功公司能優先挑選頂尖畢業生，吸引更多更好的員工
領導品牌幾乎在每一個環節都佔上風

舉一個小細節：搭飛機時，航空公司常只提供一種可樂、一種薑汁汽水、一種啤酒。下次留意看看，那三個品牌是不是 Coke、Canada Dry、Budweiser——三大類別的領頭羊。

平手的不穩定#

某些品類確實會出現兩家品牌齊頭競爭的局面，但這種狀態本質上不穩定。早晚會有一方取得上風，把領先拉開到 5:3 或 2:1 的穩定比例。

消費者像雞群，他們對「眾所周知、眾所接受」的啄食順序最有安全感：Hertz 與 Avis、Harvard 與 Yale、McDonald’s 與 Burger King。當兩個品牌貼近時，其中一個會搶下先機，並可能主宰市場很多年。

歷史例證：1925–1930 年 Ford 與 Chevrolet 廝殺得難分難解。1931 年 Chevrolet 取得領先後，之後幾十年（含經濟大蕭條與戰爭擾動）只輸給 Ford 四次。

該下重本努力的時刻，是局勢未明、雙方還沒有明顯優勢的時候——
在某一年贏得銷售龍頭之爭，往往就鎖定了之後數十年的勝利。
飛機要起飛，得用上 110% 的標稱推力；但飛到 30,000 英呎後，駕駛員只要把油門收到 70%，飛機仍能以時速 600 英哩巡航。

維持領導者地位的策略#

問：800 磅的大猩猩睡在哪裡？答：牠想睡哪就睡哪。

短期來看，領導者幾乎刀槍不入——光是慣性就能帶著它們往前走（摔角格言：在上面就被別人壓不倒）。對 General Motors、寶僑（Procter & Gamble）這類巨人來說，問題從來不是今年或明年，而是 5 年、10 年後的事。

領導者該做的，是用短期靈活度去鎖定長期穩定。
通常正是行銷領導者把那座「階梯」搬進心智、把自家品牌釘在唯一一階上。釘上之後，該做什麼、不該做什麼？

領導者不該做的#

當你已經擁有那個位置，再花錢打廣告講顯而易見的事，毫無意義。最典型的反例就是「We’re No. 1」這種口號。

更聰明的做法是把整個品類變大。IBM 廣告通常忽略競爭，宣傳的是電腦本身的價值——所有電腦的價值，不只是 IBM 自家產品。

為什麼「We’re No. 1」是壞主意？理由是心理學的：

如果潛在顧客已經知道你是第一，他會奇怪「你怎麼這麼沒安全感才一直強調？」
如果潛在顧客不知道你是第一，那為什麼不知道？

也許你只是用「自己定義」的方式硬講自己是領導者，例如：「The best-selling under-$1000 high-fidelity system east of the Mississippi.」（密西西比河以東、千美元以下、銷量最佳的高傳真音響）——這種定義沒用。
領導地位不能用你自己的定義去建構，必須用潛在顧客的定義去建構。

領導者該做的#

幾個經典示範：

「The real thing」：Coca-Cola 把自己塑造為「真正的可樂」——所有其他都是「真品的模仿」。它不是「We’re No. 1」（最大牌可能只是因為更便宜或鋪貨更廣），而是像初戀一樣在心智中佔有特殊位置
「我們發明了這個產品」：Xerox（影印機）、Polaroid（拍立得）、Zippo（打火機）等品牌的強大動力來自這個事實

取得領導位置的關鍵成分是第一個進入心智；維持領導位置的關鍵成分是強化最初的概念。

全押：每張牌都要蓋下去#

可惜，領導者太常沉醉於自家廣告，覺得自己不會錯。當競爭者推出新產品或新功能時，本能反應是嗤之以鼻。

領導者該反過來——全押（cover all bets）。一旦新發展露出潛力，就放下身段、立刻把它納入。

幾個案例：

GM 與 Wankel 引擎：通用花 5,000 萬美元買 Wankel 旋轉引擎授權。錢是不是丟到水裡？不一定——對一年 840 億美元的事業來說，這是廉價的保險。萬一 Wankel 真的成為未來引擎、而 Ford 或 Chrysler 先買到權利，GM 會處在什麼位置？
Kodak、3M 與 Carlson 的影印技術：Kodak 與 3M 是塗膜紙影印機的領頭羊，當有機會買下 Carlson 的乾式影印（xerography）專利時，他們的回應是：「沒有人會花 5 美分印一張普通紙的影本，除非舊有塗膜紙只要 1.5 美分。」
結果 Haloid 押對了 Carlson 專利，後來改名為 Haloid Xerox、再改名 Xerox，發展為 90 億美元的巨人——比 3M 還大、僅落後 Kodak 一步。《Fortune》形容 Xerox 914 普通紙影印機是「美國史上單一產品中可能最賺錢的」。

力量來自產品#

Xerox 的董事長早期說過：

唯有當我們在影印機之外的成功不只一次、而是好幾次重演，我們才能合理地說這個組織擁有可以一再仰賴的力量。

這正是領導者的經典錯誤：錯以為產品的力量來自組織的力量。
事實正好相反——組織的力量來自產品的力量，來自產品在潛在顧客心智中所佔的位置。

Coca-Cola 公司有力量？是的。但那股力量其實來自「Coca-Cola」這個產品在心智裡的位置；公司只是這個力量的反映
出了可樂這個品類，Coca-Cola 公司只能用辛苦的方式重新賺取力量——要嘛先進心智、要嘛建立替代位置、要嘛重新定位領導者
因此 Mr. Pibb 始終屈居 Dr. Pepper 之下，Coca-Cola 公司的全部力量都救不了它
Xerox 也一樣：Xerox 等於「影印機」。在電腦、辦公複印機、文字處理機等其他領域，Xerox 從零開始——它顯然忘了當初 914 真正的成功要素：第一個橫越「普通紙影印」這片洋

用多品牌策略做「保險」#

多數領導者該用「另一個品牌」去回應競爭者的動作。這就是寶僑經典的多品牌策略（multibrand strategy）。

嚴格說，這應該叫單一位置策略（single-position strategy）：每個品牌被精準定位在心智中的一個特定位置；當時代改變、新產品來去，位置不變——而是另推新品牌反映新技術與新口味。

寶僑深知改變既有位置的代價極高：與其改造一個老品牌，不如直接推出新產品（即使最終得放棄老名字）。

Ivory 是肥皂，至今仍是；強效衣物洗劑興起時，他們沒推「Ivory Detergent」，而是推 Tide
推洗碗精時，他們沒叫「Dishwasher Tide」，而是叫 Cascade
寶僑每個招牌品牌都有自己的身分：Joy、Crest、Head & Shoulders、Sure、Bounty、Pampers、Comet、Charmin、Duncan Hines——一個 Plus、Ultra、Super 的後綴都沒有

多品牌策略的本質就是「單一位置、不變」。Ivory 已連續強勢經營 99 年。

用更廣的名字「跨代」#

讓領導者下台的，往往是改變：

1920 年代，紐約中央鐵路（New York Central Railroad）不只是鐵路龍頭，還是最頂級的藍籌股；幾次合併之後，今天的 Penn Central 早已枯萎
同期，美國航空（American Airlines）卻一路高飛——Penn Central 當年該做的「掩護動作」就是早早成立航空部門

「什麼？要我們開航空公司搶自家鐵路的客？想都別想！」

純粹的「掩護」常常很難在內部推銷——管理層看到的往往是競爭者，而非機會。改名字有時是個橋樑：把名稱拓寬，讓組織能在心智中過渡到下個世代。例子：

Sales Management → Sales & Marketing Management（將來可能再變 Marketing Management）
Haloid → Haloid Xerox → Xerox
Eastman → Eastman Kodak → Kodak（最後一步還沒走完，正式名稱仍是 Eastman Kodak Company）
Direct Mail Association → Direct Mail-Marketing Association → Direct Marketing Association

紐約中央運輸公司（New York Central Transportation Company）即使早早改名也不一定會成功，但有大量證據顯示人們對名字的解讀很字面（例如 Eastern Airlines）。
政府機構特別擅長這招：例如 Department of Housing and Urban Development（前身是 Housing and Home Finance Agency）——擴大名稱就能擴大職權、增加員額、爭取更大預算。
一個錯失機會的反例是 Federal Trade Commission——它若改名為 Consumer Protection Agency，會更貼近時代熱詞。

拓展應用情境也是定位手段#

領導者也能透過擴大產品的使用情境獲利：

Arm & Hammer 把小蘇打粉的應用拓展到「放冰箱除味」
佛羅里達柑橘委員會推廣柳橙汁的午餐、配餐用法：「It isn’t just for breakfast anymore.」
商業雜誌龍頭《Business Week》成功把自己定位為適合刊登消費品廣告的媒體，今日約有 40% 廣告量來自消費品

領導地位不是定位的終點，而是起點。
領導者最有條件抓住新機會。他們應該持續用領導力的力量把自己跟競爭者拉得更遠。