一個老笑話#

有個旅人向農夫問路：

農夫說：「沿著這條路走 1 哩，遇到岔路向左轉……不對，這樣走不通。」

「你掉頭往回走半哩，到停車標誌右轉……不對，這樣也不通。」

沉默許久後，農夫看著一臉茫然的旅人說：「孩子啊，你從這裡到不了那裡。」

許多人、許多政治人物、許多產品的處境也正是這樣——他們被困在一個「從這裡到不了那裡」的位置上。

Avis 不會變成第一名。光是希望沒用，再多的廣告預算也沒用。

「Can do」精神撞牆#

美國文化裡那股「Can do」的精神（任何事只要夠努力就辦得到）有它的價值，但也有極限。越戰就是典型例子：不論派出多少士兵、投入多少金錢，外部力量無法解決那個問題。我們從這裡到不了那裡。

換成個人職涯也一樣：

• 一位 55 歲的執行副總裁，再也當不上 CEO
• 因為現任 65 歲的 CEO 退休後，董事會會挑一個 48 歲的接班人
• 要有機會升上總座，他必須比現任年輕至少十歲

在心智戰場上，產品的命運常常一樣：再棒的產品、再強的銷售團隊、再精彩的廣告活動，只要它陷在一個「從這裡到不了那裡」的位置——不管砸下多少億，仍會慘敗。

最具代表性的案例就是 RCA 在電腦業務上的下場。

RCA 的牆上字跡#

1969 年，作者在《Industrial Marketing》發表的文章〈Positioning Is a Game People Play in Today’s Me-Too Marketplace〉中，針對 RCA 等案例直言不諱、點名預測。這也是「定位」（positioning）一詞首度被用來描述「對抗一家更大、更牢固的競爭者所佔心智位置」的過程。

文中最關鍵的一句預言是：

A company has no hope to make progress head-on against the position that IBM has established. （沒有公司能正面（head-on）攻擊 IBM 在電腦業所建立的位置而獲得進展。）

關鍵字是「正面」（head-on）——能成功跟市場領袖競爭的策略不是沒有，但定位法則明確指出：不能正面對撞。

當年這番話讓人皺眉：作者是誰，憑什麼斷言一家市值數十億美元的 RCA 在電腦業務上「沒戲」？

1970 年：RCA 全力衝刺#

進入 1970 年，RCA 火力全開。商業媒體爭相報導：

• 《Business Week》（1970-09-19）：〈RCA fires a broadside at No. 1〉
• 《Fortune》（1970-10）：〈RCA goes head-to-head with IBM〉
• 《Advertising Age》（1970-10-26）：〈RCA computer push is head-on slash at IBM〉

董事長兼總裁 Robert W. Sarnoff 公開預告：到 1970 年底，RCA 將在電腦業站穩「堅實的第二名」（firm No. 2 position），公司在電腦業務的投資已超過任何過往事業（含彩色電視）。

「Can do」精神撞死#

不到一年，屋頂塌了。

《Business Week》（1971-09-25）：〈The $250 million disaster that hit RCA〉

2.5 億美元有多少？有人計算：把這筆錢以百元美鈔疊起來，能從洛克菲勒中心人行道一路堆到 RCA 大樓 53 樓 Sarnoff 的辦公室窗外。

那段時間對電腦業者並不友善：1970 年 5 月，奇異（GE）多年虧損後，把整個電腦業務賣給 Honeywell。兩家大廠相繼倒下後，作者在 1971 年 11 月再寫一篇〈Positioning Revisited: Why Didn’t GE and RCA Listen?〉繼續探討。

怎麼對抗 IBM？#

電腦業常被稱為「白雪公主與七個小矮人」（Snow White and the Seven Dwarfs）。「白雪公主」IBM 在心智裡建立的位置，在行銷史上難有匹敵：

• IBM 佔大型電腦市場 70%
• 最大「小矮人」也不到 10%

對抗 IBM 的第一件事，是承認它的位置。第二件事，是別做太多人都在做的事——模仿 IBM。

沒有公司有希望正面進攻 IBM 已建立的位置——歷史已證明這點。

俗語說「以火攻火」，但已故的 Howard Gossage 說：「胡說，你應該以水攻火。」對 IBM 競爭者來說，較好的策略是：利用自家既有的心智位置，再把這個位置延伸到電腦市場。

對 IBM 競爭者的具體建議#

書中當年提出幾個案例式建議：

• RCA：作為「通訊」（communications）領域的領導者，應該定位一條與通訊業務有關的電腦產品線——雖然會放棄大量市場，但能建立穩固的灘頭堡
• GE（奇異）：當時是電腦的大型使用者，分時運算（time sharing）是當紅技術；GE 若專注於分時電腦，可能成功（事實上 GE 唯一沒賣給 Honeywell 的電腦業務正是分時網路，至今仍在獲利）
• NCR：在收銀機（cash registers）有強勢位置——它後來把心力放在零售資料登錄系統（電腦化收銀機），在電腦市場做出顯著進展

然而，當局面真的無望時，硬找定位反而是浪費。

更明智的做法是把資源轉到公司其他事業上。借用查理‧布朗的話：「沒有問題大到不能逃跑（No problem is too big to run away from）。」

老實說，徹底失敗往往好過勉強的中庸成功。

二流者很容易誤以為「再努力一些」就能解決問題，但卡在落敗位置的公司，再多苦工也難得回報。

重點不是做什麼，而是何時做。額外的努力若要奏效，應該早期就投入，去建立「產品領導者」這個珍貴位置。

有了它，一切都有可能；沒有它，路會走得極辛苦。

一句愛斯基摩諺語說得好：「只有領頭的雪橇犬，才能享受到不一樣的風景。」

GE 的 Smith 與 Jones#

奇異公司有兩位人物都盯著最高位置：一位姓 Smith，一位姓 Jones。

• Smith：典型的「Can do」公司高管。被指派接掌電腦業務時，他欣然接受
• Jones：務實派。他清楚 GE 進入電腦業已晚，要追上 IBM 將付出極高代價——而且未必追得上

當 Smith 沒能扭轉電腦業務後，Jones 得到參與決策的機會。他建議 GE 退出電腦業——最終 GE 將業務賣給 Honeywell。

這就是為什麼 Reginald H. Jones 後來成為 GE 的執行長，而 J. Stanford Smith 則跑去 International Paper。

啟示：所有產業都遵循同一套階級#

電腦業的階級，幾乎複製到每一個產業：

• 強勢領導者：電腦業是 IBM、影印業是 Xerox、汽車業是 General Motors
• 一群跟跑者（also-rans）

若你能理解定位概念在電腦業的運作方式，這套知識幾乎可以平移到任何情境。

適用於電腦的，也適用於汽車和可樂。反之亦然。