心智的運作邏輯#
要理解你的訊息面對的是什麼，得先看看所有溝通的最終目標——人類心智本身。
心智很像電腦的記憶體：每個它選擇保留的資訊片段，都被分配到一個特定的「槽」或「位置」。
但兩者有一個關鍵差異：電腦會接收你輸入的一切；心智不會。事實上，心智正好相反——它會拒絕無法「對得上」的新資訊，只接受能與既有狀態相符的內容，其餘全部過濾掉。
你只看見你預期看見的#
人腦是一台期望驅動的解譯機。幾個簡單的小實驗就能說明：
- 拿兩張抽象畫，一張寫上「Schwartz」、另一張寫上「Picasso」，再請別人評論——你會看見你預期看見的
- 找立場相反的兩人（民主黨人與共和黨人）讀同一篇有爭議的文章，再問對方有沒有改變想法
- 民主黨人會從文章中挑出支持自己立場的事實
- 共和黨人也會從同一篇文章挑出支持相反立場的事實
- 把一瓶 Gallo 廉價酒倒進一個 50 年陳的法國 Burgundy 空瓶裡，請朋友品嘗、給意見——你會嚐到你預期嚐到的
- 香檳的盲測經常把便宜的加州品牌排在法國品牌之上，但只要露出酒標，這種事就不會發生
假如人是理性的而非情緒的，廣告（至少今天我們所知的這種廣告）就不存在了。
一切廣告的核心目標之一，就是拉高期待——製造產品會帶來奇蹟的錯覺。然後，廣告本身就讓那個錯覺成真。
反之，若廣告意外建立起負面預期，產品就有麻煩了。Gablinger’s 啤酒早期的廣告暗示「因為是減肥（diet）啤酒，所以味道差」——結果消費者試喝後，輕易地說服自己：果然不好喝。
心智是個容量不足的容器#
心智不僅會拒絕新資訊，它本身先驗的知識存量也很有限。
哈佛心理學家米勒博士（Dr. George A. Miller）指出：
一般人類心智一次最多只能處理約 7 個單位。
這就是為什麼「七」是清單常用的數字——七位數電話、世界七大奇蹟、七張牌的撲克、白雪公主與七個小矮人。
心智容量小到什麼程度#
- 請任意一人列出某個品類他能想到的品牌：很少超過 7 個（這還是高關注度品類，低關注度品類通常只能講出一兩個品牌）
- 試著背出十誡的全部十條
- 或是癌症的七個警訊
- 或啟示錄的四騎士
- 一份報紙民調顯示，100 位美國人中有 80 位連一位內閣成員的名字都說不出來
如果心智的儲存碗連這些題目都裝不下，又怎可能跟得上多年來繁衍如兔子般爆炸的品牌名稱？
「車款病」：產品爆炸的後遺症#
- 三十年前，美國六大菸草公司合計只賣 17 個品牌；今天超過 175 個（要把所有品牌塞進自動販賣機，得長達 30 英呎）
- 「Modelitus」（車款病）侵襲每個產業，從汽車到啤酒到變焦鏡頭都是
- 底特律目前有 290 種車款，名稱令人眼花撩亂：Caravelle、Capri、Cimarron、Camaro、Calais、Cutlass……Caravelle 到底是 Chevrolet 還是 Plymouth 的？大眾搞不清楚
人們處理這種複雜度的方法只有一個：簡化。當別人問起小孩學業進度時，多數人不會引用詞彙量、閱讀理解、數學能力等數據，而是直接說「他升上七年級了」。
把人、物、品牌排序，不只是組織資訊的方便手段，更是避免被生活複雜度淹沒的必要本能。
產品階梯#
為了應對產品爆炸，人們在腦中把產品和品牌排成一座座階梯：
- 每一階上有一個品牌名稱
- 每一座階梯代表一個產品品類
- 有些階梯有很多階（七階就算多）；有些幾乎沒人
想要擴大市佔，競爭者只有兩條路：
- 把上層品牌擠下去——通常不可能
- 把自家品牌與上層公司的位置產生關聯——這才是定位的核心
太多公司在做行銷與廣告時，彷彿競爭者的位置不存在，把廣告打在真空中——然後對訊息傳不出去感到失望。當階梯上層的品牌已經牢牢扎根，沒有適當的槓桿或定位策略，要往上爬幾乎不可能。
全新品類：要扛一座新階梯進去#
如果你要推出一個全新品類，等於得把一座新階梯搬進顧客心智。這同樣很難——尤其是當你沒有把新品類對照到既有的舊品類時。
心智沒有空間容納「全新而不同」的東西，除非它能與「舊有的東西」產生關聯。
因此，當你有真正的新產品時，告訴顧客它「不是」什麼，往往比告訴他們它「是」什麼有效。
幾個經典案例：
- 第一輛汽車叫「無馬馬車」（horseless carriage）——讓大眾把新概念對照到既有的交通方式
- 「場外」（off-track）下注
- 「無鉛」（lead-free）汽油
- 「無糖」（sugar-free）汽水
它們都示範了用舊概念定位新概念的手法。
「對抗」位置（against position）#
在今天的市場上，競爭者的位置和你自己的位置一樣重要——有時候更重要。定位時代最早期的成功案例之一就是 Avis 的「對抗」位置。
Avis is only No. 2 in rent-a-cars, so why go with us? We try harder. （Avis 在租車業只是第二名，為什麼要選我們？因為我們更努力。）
- Avis 連續 13 年虧損
- 承認自己是第二名後，第一年賺進 120 萬美元、第二年 260 萬、第三年 500 萬，隨後被 ITT 收購
要看懂 Avis 為何成功，得想像潛在顧客腦中的「租車」階梯：
- 第一階：Hertz
- 第二階：Avis
- 第三階：National
許多行銷人誤讀了 Avis 故事，以為它成功是「因為它真的更努力」。
錯。Avis 成功的真正原因是它把自己跟 Hertz 連在一起。
如果「努力」是成功的祕訣，Harold Stassen 早就當好幾任總統了。
順帶一提：當年「We try harder」剛推出時，《Time》雜誌一度拒登（嫌它對 Hertz 過於有侵略性），其他雜誌跟進。客戶端的 AE 慌了，把文案改為「We try damned hard」（用咒罵字代替比較字），廣告隨即被取消。後來 Time 反悔願意接受原版時，AE 已經被開除。
建立「對抗」位置是經典的定位手法。如果你不能搶第一，那就要第一個佔據第二。Avis 在租車業這麼做、Burger King 在速食業這麼做、Pepsi 在可樂業也這麼做。
「Uncola」位置：寄生在別人的階梯上#
另一招經典的定位策略是——鑽進別人擁有的階梯。
七喜（7-Up）就示範了這一點。要欣賞這招的高明，必須先理解 Coke 與 Pepsi 在心智裡有多大佔有率：在美國每三杯軟性飲料中，將近兩杯是可樂。
七喜把自己連結到顧客腦中已經存在的可樂位置，建立「非可樂」（uncola）位置——把自己定位成可樂的替代選項。
此時可樂階梯變成：第一階 Coke、第二階 Pepsi、第三階 7-Up。
定位概念的普世性也可以從另一個案例看出：McCormick Communications 把美國 Providence（羅德島）市場上排不上號的 WLKW 美樂台，用「the unrock station」這個主題打造為地區第一名電台。
要找到獨特位置，你必須忽略傳統邏輯。
傳統邏輯說：你要在自己內部、或產品本身內部找概念。
不對。你要往潛在顧客的心智裡找。
「Uncola」這個點子不在七喜的鋁罐裡，而在可樂飲用者的腦袋裡。
F.W.M.T.S. 陷阱：忘了當初為何成功#
成功的定位最仰賴的，是一致性——年復一年地堅持下去。
但很多公司在打出漂亮的定位戰役後，會掉進作者所謂的 F.W.M.T.S. 陷阱：「Forgot What Made Them Successful」（忘了當初為何成功）。
Avis 賣給 ITT 後不久，就開始覺得當「第二名」不夠光彩，推出新廣告——「Avis is going to be No. 1.」
這是「為自己的願望打廣告」——心理上不對，戰略上也不對。
Avis 不可能變成第一，除非它能找到 Hertz 的弱點下手。
而且，原本的廣告一方面把第二的 Avis 與第一的 Hertz 連在同一階梯上，一方面也利用了人們同情弱者的天然情感。新廣告只剩下傳統的吹噓。
20 年來 Avis 換過許多廣告：「The wizard of Avis」、「You don’t have to run through airports」……但今天提到 Avis，跳進你腦海的還是哪一句？
Avis is only No. 2, etc.
Avis 多年來持續忽略它在心智裡唯一真正擁有的概念。
等到哪天 National Rent-A-Car 的銷售超過 Avis，Avis 才會真正體會到「第二名」這個位置的價值。
借用瓊‧蒂蒂安（Joan Didion）的話：Play it as it lays（牌怎麼擺，就怎麼打）。