職場：高情緒風險的競技場#
我們有半數清醒時間在工作中度過，身邊圍繞的是自己沒選擇要相處的人——他們的習慣、價值觀、品味未必跟我們一致。但我們仍得跟他們合作、共事，否則就難以快樂、可能失敗。
而且沒有畢業這回事——我們從青年時期進入，多數人到接近老年才退場。
我們以為工作由技能與資訊、腦力與經驗驅動——但情緒是職場中最強的力量。
它影響領導效能、複雜關係的建立與維護、創新、客戶關係。
早晨的自我檢查#
從你醒來那一刻開始想：
- 起床赴職場時你是高興，還是想躲在被子下？
- 想到那些常見面的同事，你內心是微笑還是嘆息？
- 工時是飛快流逝，還是你盯著時鐘祈禱火警演習快發生？
這些都是你工作情緒狀態的明確信號——而它對你下班後的感受與行為也有重大影響。
進一步問自己：
- 我能準確辨識自己與同事的情緒嗎？
- 我每天最常感受的是什麼？
- 我是否清楚是什麼讓我或同事進入黃/紅/藍/綠各象限？
- 我們公司關於情緒展現的「不成文規則」是什麼？哪些情緒可被接受？哪些被皺眉？
- 我每天投入多少情緒勞動？
- 我擅長調節自己的情緒，並支持他人調節嗎？
一位早起者的轉變#
作者一位朋友習慣早早到辦公室，享受空無一人時的寧靜，工作效率極高。但同事陸續進入後，她整個人會逐漸耗竭。下班後丈夫提議外出晚餐，但她多半只想回家獨處——配上一本書和一杯酒。
接受 RULER 訓練後她才意識到：
- 一早她在黃色象限——能量飽滿、正向
- 中午滑入綠色
- 下班時掉到藍色——低能量、負面
這個情緒轉變正在啃食她的婚姻與家庭生活。她開始全天調節情緒，避免每天落在藍色——保留足夠的認知資源給工作，也維持與丈夫的健康關係。
情緒會傳染#
研究顯示：情緒與心情會從一個人轉移到另一個人，甚至整個團隊——既有意識也有無意識——這稱為「情緒感染」（emotional contagion），其研究可追溯到 1890 年代。
Wharton 商學院 Sigal Barsade 教授的經典研究：
- 受試者隨機分為四組，分別代表 Mood Meter 四個象限
- 每組安插一位受訓的「演員」散播該情緒
- 任務:扮演經理，協商員工分紅
結果：演員的情緒擴散成功，且影響後續行為——黃/綠象限的組別衝突較少、合作更好、個人表現較佳，分配也更平均；紅/藍象限的組別反之。
隨著情緒技能成熟，我們應該對自己「製造的情緒感染」有更高的覺察，並問自己：「我在散發的是不是達成最佳結果的情緒？」
領導者必須配合任務調整情緒#
David Caruso 分享一個案例：
- 某產品開發會議，經理活力四射、正向高昂——這在腦力激盪階段非常有用，氣氛感染、想法湧現
- 但會議轉向詳細產品規劃與市場數據時，同樣的興奮卻造成過度樂觀的時程與一連串草率錯誤
- 團隊領導意識到後，用聲調與語速降低能量（而非明顯改變），給予例子強調細節重要——讓討論慢下來、變得反思
「情緒在組織中流動。領導者必須理解這些情緒如何影響人們做決定、思考、邁向目標。」（Caruso）
劍橋與蘇黎世大學的 Jochen Menges 教授補充：「擁有技能是一回事，能在工作中應用是另一回事。」職場情緒智能的差別來自結構（層級組織方式）與文化（什麼被視為合宜）。
一個真實的衝突案例#
作者顧問一家公司，兩位關鍵高階主管的關係造成嚴重問題：
- 一位本性焦慮、把每個反饋都放心上
- 另一位嗓門大、想到什麼就說什麼，從不停下思考會被怎麼接收
兩人的組合必然衝突。沒有一方有情緒技能辨識正在發生什麼、用對話與情緒調節改善關係。
結果：每次互動都緊張，工作效率不如預期。他們的主管被迫充當調解員——這完全不是她想花時間做的事，但若不出手，整個部門的工作都會受影響。
員工內心的真實數據#
作者中心透過 Faas Foundation 支持的研究（樣本 1,000 與 15,000 人，全美代表性樣本）：
- 約 50% 的員工用「壓力大、挫敗、不堪重負」描述工作感受
- 約 1/3 的員工在工作中感到快樂或自豪的時間少於一半
- 不愉悅的成因多與「他人」有關——不認真做事的同事、決策力不足的主管、推卸責任的同事、缺乏同理與傾聽能力的人
問員工最想感受到的三個字：
- 第一名：Happy（這幾乎是預設反應）
- 二、三名才有意思：興奮、喜悅、被欣賞、被支持、滿足、被尊重、受啟發、有成就感
- 「被重視」（valued）特別常見，女性使用率約是男性兩倍
這份清單暴露了典型職場最缺乏的東西。
其他研究：
- 2018 Gallup 調查 30,628 名員工：**過半「不投入」**工作；13% 工作經驗悲慘；估計造成美國企業每年 4,500 億美元 生產力損失
- 非營利部門 45% 的年輕員工發誓下個工作不在非營利——倦怠是主因
- 35% 員工每月因工作壓力缺勤 3–5 天
- 45% 醫師感到倦怠
- Stanford 研究：每年超過 12 萬人死亡可歸因於職場壓力，相關健保成本高達 1,900 億美元
倦怠的弔詭：最投入的人最危險#
Julia Moeller 等研究發現：最容易倦怠的，是表現最好、最投入的員工。
因為他們對工作太投入、做得太好，責任堆疊比能負荷的多——卻不願意推掉，於是不斷接，直到完全崩潰。
文中描述一位女性負責籌辦公司年會，做得很好，但會議前幾週壓力到達極致：身心俱疲、憂鬱、睡眠問題——被命令休假，從未出席會議，需要長期復原才回到原本的表現。
另一端則是 50% 不投入的員工。
必須維持精準的情緒平衡——員工要有足夠投入感把工作做好，但不能極端到造成倦怠。
為什麼大家不敢說出口？#
避免倦怠的一部分，是讓員工敢於在感到壓迫或不公時發聲。但這不能孤立發生——自由表達必須是日常。
作者在耶魯高階主管課堂常問：「你能自在地表達真實情緒在工作中嗎？」
- 「不行！」多數人毫不猶豫
- 「要看是跟誰說、跟誰談判」
- 「我可能對團隊成員說，但絕不會對 CEO 說。我永遠不會跟他說『Jeremy，你那次會議讓我很尷尬，讓我告訴你為什麼』」
這種沉默的代價：他們極少對能改變狀況的人表達真實感受。
作者自己學到的兩課#
課程一：員工的不滿被屏蔽#
幾年前作者聘了一位主管，這位主管決定「幫我擋掉團隊的不滿」——以為對作者是好事。
結果是災難。同事們漸漸對工作越來越不滿，但作者全然不知。直到該主管離職後，員工才敢上前表達被禁止分享的感受。
連自詡為情緒智能中心的單位都會變成情緒失能的職場——可見這事可以發生在任何地方。
教訓：作者必須讓自己更脆弱，先對同事更頻繁表達自己的感受，他們才會覺得安全表達。「我得學會用較少的權威、較多的人性運作。」
課程二：被誤判為失禮的員工#
另一位員工總是看起來無聊、不感興趣，難以解讀，但能完成工作。直到一次與學區督學的會議，她臉上的無聊讓督學會後問作者：「那個女人是怎麼回事？」
作者整週思考如何開口。最後得知——她正受憂鬱症之苦，需要協助。
「在那情境下，當情緒法官很容易（這個女人怎麼了，是無禮嗎？），當情緒科學家——真心想知道發生什麼事——才難。」
當時中心還沒建立 Charter。今天，當有不一致或感覺哪裡不對時，Charter 引導大家辨識並處理那些不舒服的感受。
Jack Welch（GE 傳奇 CEO）：
「無疑情緒智能比書本聰明（book smarts）罕見，但我的經驗是，它在領導養成上更重要。你就是不能忽略它。」
主管情緒技能的影響#
作者團隊近期測量主管情緒技能與員工感受的關聯。問題如：「我的主管理解他/她的決定與行為如何影響他人在職場上的感受嗎？」
結果驚人——當主管情緒技能高時：
- 啟發感、尊重感、快樂感約高 50%
- 挫敗、憤怒、壓力低 30–40%
- 員工投入度、工作意義感、創造力與創新顯著提升
- 倦怠、不道德行為、害怕發聲顯著降低
害怕發聲或被迫做不道德事的員工，缺勤率與離職意願顯著較高——更別提對心理健康的傷害。
「員工不離職，他們離開的是壞主管」#
職場流動率（turnover）是最讓商業人士頭痛的。作者顧問多家公司，幾乎可以保證：異常高的流動率背後通常有一個壞主管。
- 多數商業領袖會說「壞主管 = 達不到結果，好主管 = 超越期望」
- 作者補充：壞主管 = 情緒智能低；好主管 = 情緒智能高
「企業文化」是一家公司 DNA 的縮寫——很大一部分是其情緒狀態，由領導層的情緒智能決定。
同時，高情緒智能的領導者也需要配合的職場文化才能發揮——制度允許他們這樣做，才能成功。
如果你是「覺得情緒就是廢話」的主管——那作者可以打包票：你保不住好員工。
但作者也誠實補充：確實有許多情緒技能糟糕但極成功的商人——例如 Steve Jobs 是出名難相處的。「企業界中佔據角落辦公室的霸凌者與自大狂不少。」
但如果你只用「賺多少錢」衡量成功——這條路通往的是孤獨。
看看你的員工現在運作得「還可以」？你也許看不到——若你願意關注職場情緒，他們其實能運作得更高水準。
Steve Jobs 若有一些情緒智能，他能激發員工的程度會多大？也許他過世後 Apple 不會經歷這幾年的創新與創造力枯竭。
員工開放，主管抗拒#
作者的經驗：嘗試在職場推動情緒智能，員工通常開放，主管反而懷疑——和當年在學校的處境相同。
實際遭遇：
- 大老闆（負責所有招聘）說：「我不需要受訓。我要你教我的下屬怎麼處理情緒讓他們變得更好用。我已經證明自己成功了，不需要改變。」
- 對沖基金高管：「你真的以為我們會圍著桌子分享感受？」
- 內部人後來透露同位高管說：「員工感覺如何不重要——你的工作是代表我。」
研究顯示：高權力者對周遭情緒回應較少。一項研究中，他們對描述受苦的人，展現的同情心比低權力者低。
被霸凌的高層女主管#
作者最近與一位主理大型非營利的女性聊過。她才華洋溢——但討厭工作的唯一原因是董事長給她的感覺：
- 「他人格太強，我永遠在自我懷疑。我懷疑也許他對、我錯——只因他表達意見的力道。」
- 「他會說：為什麼你這麼敏感？」
- 「我每晚回家都憂鬱、焦慮。我當主管十多年了，但這份工作讓我快瘋了，可能要辭職。」
作者的建議：
- 用 Meta-Moment 平靜下來、整理思緒
- 意識到「這個人是故意搞她」這件事
- 然後制定處理策略——找他坐下，表達感受
- 至少能很快知道情況有沒有改善希望
她最終做到了：
- 找到調節憤怒與焦慮的策略
- 與董事長進行了那段困難的對話
- 也找了董事會，告知結構必須改變，否則她會走
- 董事長讓步、改變對待方式；董事會接受她的建議
- 她留下了——更快樂、更有效
「同伴之愛」（Companionate Love）的力量#
2014 年 Sigal Barsade 與 Olivia O’Neill 的研究〈What’s Love Got to Do with It?〉提出：
「對他人的情感、同情、關懷與柔情」即使在工作場合也有益，能創造**「同伴之愛的文化」**（a culture of companionate love）。
在這種文化薄弱的公司：
- 同事間的情感、關懷、同情、柔情極少或不存在
- 員工互相冷漠甚至無情
- 順遂時不期待這些情感；逆境時也沒有處理痛苦的空間
過去這想法在企業文化裡像是「過於感性」（touchy-feely）——但今天，Southwest Airlines、Pepsi、Whole Foods、Zappos 等公司在管理原則中明白寫出「愛」與「關懷」這些字。
研究數據（24,000 名員工、161 家公司）：
- 正向情緒佔主導的企業：員工耗竭顯著較低、病假較少
- 放大正向情緒：員工倦怠減少、缺勤減少、承諾感增加
- 壓抑負面情緒：適得其反，反而降低客戶滿意度
客戶體驗（如重新光顧、推薦給朋友）在員工展現更多正向情緒時較好——但必須是真誠的。員工假裝快樂卻沒真感受時，效果不存在。
結語：找工作前的新問句#
證據明確：想保持競爭力的企業，無法忽視情緒的力量。
Susan David（《Emotional Agility》作者）：全球商業領袖開始意識到——關注情緒能同時提升員工福祉與組織成功。
在學校發展情緒智能的學生，很快會進入職場——他們會根據「在那裡工作的感覺」來選擇雇主。
找工作時除了薪水、條件、晉升空間之外，再多問一個問題：
「老實說，在這裡工作的感覺如何？」
也許會嚇到面試官（也許是好的那種驚嚇）——但你會得到非常有用的回答。
對雇主與經理的訊息很清楚：
在當今的職場，頂尖員工會被那些承認情緒能塑造正向、生產力環境的公司吸引。
他們會辭去糟糕工作，留下那些同樣痛苦但因種種原因走不開的同事。
光是這個事實，就應該讓企業認真看待情緒技能。