一個小故事：中午和同事去吃排骨飯#
先做個思維遊戲：如果你和同事要去吃午飯，你會怎麼選餐廳？
一個傳統的體驗設計者，通常會先把自己代入消費者情境，把流程寫成劇本：到樓下購物中心找餐廳、進店找空位、點排骨飯、等餐、邊吃邊聊、結帳、回去辦公。接著找出節點進行改造，例如加上自助點餐機、改由服務員送餐具與水。
但如果你是餐廳老闆，收到這樣一份標好改造節點的劇本，你真的知道該怎麼升級體驗嗎？
這種「用戶體驗旅程圖（customer journey map）」式的寫法，有很多商業問題它回答不了。
它暴露的問題包括：
- 看不出輕重緩急：是進店率太低？轉化率不達標？還是複購率出問題、只有回頭客而沒有拉新裂變？流程圖無法呈現。
- 不知道目標用戶是誰：既然不知道服務對象，又怎能確定你提升的節點正是他們想要的、會影響他們的決策？
- 拆再細也沒用：就算把流程拆成 100 個動作，難道 100 個都要提升？要先做哪一個？反而讓人困惑。
- 忽略對心智的影響：一個「水過無痕」、沒打動消費者心智的體驗設計，是無效設計。
說穿了，坐在辦公室裡想出來、讓自己很高興的 PPT 戰略，就是企業「自嗨」，到真正的戰場馬上慘敗。
卡尼曼（Daniel Kahneman）的**峰終定律（peak-end rule）**證明，消費者會記得的事情並沒有那麼多。我們該做的，是找出真正影響消費者決策的關鍵時刻，集中進行體驗設計。
閱讀本書，抓好五個重要觀念#
- 消費者視角與企業不同：企業最常犯的錯，就是從自身角度（自嗨）做體驗設計，最終都是無用功。
- 關鍵時刻不同於傳統觸點思維：建議以消費者四大決策點「進店、轉化、複購、推薦」為基點，用維度思維挖出關鍵時刻，而非用線性流程拆解。
- 企業必須有側重點：針對自身問題（進店率、轉化率、複購率、推薦率）做洞察與落地，否則做出的設計可能毫無商業價值。
- 不同消費者重視的關鍵時刻不同：沒有針對性的體驗設計很難產生峰值，必須先確立目標用戶再做設計，而非拍腦門做事。
- 品牌要攻佔的是消費者的心智：好的體驗設計要能在消費者心中留下標籤；若接觸品牌後心智毫無改變，這個設計就不到位。
等我 5 分鐘，他買一塊表#
作者去上海浦東國金中心的「理查德米勒（Richard Mille）」採訪一位素未謀面的林董，原以為是咖啡廳，到了才知道是手表店。一進店就看見林董把運通黑卡交給店員，原來他在等作者的 5 分鐘裡買了一塊 85 萬元的手表。
作者抓緊機會請教三個問題：
- 為什麼買這款表？ 林董想都不想：「我朋友都戴這一款。」
- 這款表厲害在哪？ 林董秒答：「這表納達爾（Rafael Nadal）代言過。」但他其實並不知道這款表真正的工藝特色。
- 花 80 多萬，怎麼不買百達翡麗（Patek Philippe）的陀飛輪？ 林董：「那是我爸戴的表。」
當林董把手表摘下來遞給作者時，眼中流露的自信、滿足與一絲驕傲，讓人確信——這一刻他覺得 85 萬元「值了」。
「我朋友說」，是體驗設計裡最有力量的一句話。社群、圈層的影響力巨大且完全不能忽視，這正是關鍵時刻。
千萬不能用自己的視角思考消費者#
林董的購買決策一點都不「理性」，但重點是：如果你不了解瘋子的世界，又怎能做成瘋子的生意？
有一種常見的詭辯：「我自己就是消費者，把自己代入情境不就知道了？」這是開一扇很窄的窗去看市場，非常危險。
如果你做產品只從自己的角度思考，最後做出來的東西只能賣給你自己。光靠賣給自己，業績不可能達標。
我們不可能、也不需要變成每一種產品的消費者，但若要做成他們的生意，就必須徹底了解他們。由於不是每個關鍵時刻對決策的影響力都相同，找出影響四大決策最關鍵的時刻後，還要做出取捨——挑重點去做，做一卡車事情不一定有用。
選擇關鍵時刻要有針對性：不同目標用戶愛的 MOT 不同。只有讓第一群目標用戶瘋狂愛上你，未來的裂變才可以期待。