MOT 與商業模式要適配#
我在《峰 1》一書裡曾以一蘭拉麵和米其林餐廳為例，說明 MOT 和商業模式需要適配。兩者都是很優秀的商業模式：一個採用標準化，讓企業能快速複製與擴張；一個做價值銷售，賺取超高溢價。
做品牌，並不是一定要把東西賣貴，而是要抓對 MOT。怕就怕企業夾在中間，既沒有標準化，又沒辦法賣貴，那才是問題。
不管你選擇哪一種商業模式，要落地 MOT 幾乎牽涉企業所有部門。再仔細看一次 MOT 落地的 X 畫布，上面 26 個格子要做的事情，從產品、業務、行銷、門市、財務、管理、人事，沒人能置身事外。
圖表：MOT 落地的 X 畫布，26 個格子橫跨企業各部門
MOT 是一把手工程#
要打造 MOTX 引擎、建立一個峰值體驗團隊，從何開始？關鍵在四個提醒。
一、每個 MOTX 要有第一負責人#
企業剛接觸「峰值體驗」這套體系時都會非常興奮，覺得這就是方向，準備大幹一場，寫 MOT 時全體動員、全情投入，真的寫了一卡車——然後呢？就沒有然後了。
這是很多公司的毛病：寫 MOT 寫得很高興，定的都是別人要來做，有的公司連個名字都推派不出來，要不然就說老闆負責。每次帶工作坊，看到企業卡在「誰要負責 MOT 落地」時，就知道這家公司問題大了。
二、一定要從洞察開始，先做品牌輪#
企業落地 MOT 時都迫不及待，看到 X 畫布就直接做，這是不對的。落地 MOTX 一定要從洞察開始，做出品牌輪——先確定選對人、做對事、說對話。
沒有先做品牌輪，做 X 畫布時一定卡關。像是第 5 格品牌訊息你就填不出來：TA 是誰不知道，品牌個性是什麼也不知道，都沒有答案，X 畫布就沒辦法做。
三、橫向組織都應該參與#
X 畫布有好幾種解讀方法。橫向解讀時，有一排都跟 TA 有關，有一排跟產品有關，有一排都跟訊息有關。MOTX 要能成，就是橫向組織都應該參與，因為你需要的是「連續做對」——連續的意思就是各部門都要對。
所以選第一負責人時，他不能太低階，太低階拉不動這個橫向組織。
四、增量與存量要分開#
做 MOTX 峰值體驗時，增量跟存量要分開，組織也要分開，這樣才會真正雙增長。
否則企業常常一鍋粥，看著存量想增量，但負責人只覺得有存量的增長就能達標，根本不會去想增量，永遠都在榨乾存量。等到榨不動了，人也離職了。建議把存量變成一個組織、增量變成另一個組織，分開才能雙增長。
X 畫布是戰略檢查表，不是創意圖
X 畫布是一個戰略檢查表，不是一個創意圖。它幫你檢查你的創意或設計，有沒有底層邏輯？具不具備商業價值？能不能植入心智、產生行為？並且能不能複製？X 畫布是企業共同協作的基礎語言，跨部門一定要利用 X 畫布去協作。
不論品牌輪或 X 畫布，絕對不可能做一次就搞定，一定是不斷做、不斷迭代。過去沒有 X 畫布，創造體驗設計時可以說是瞎做，憑感覺或碰運氣。當你有底層邏輯時，高頻不斷迭代，成功就只是時間問題——就跟 ChatGPT 一樣，如果底層邏輯所建的模型正確、數據量足夠多、不斷迭代，結果就是驚人的。所以底層邏輯、框架模型、迭代速度，就是《峰 2》這本書的重點。
「最重要的事，就是確保最重要的事，是最重要的事。」
一個老闆最容易犯的錯，就是把最重要的事變成不重要的事；第二個可怕的錯誤，就是把最重要的事交給不重要的人去做。300 − 10 = 290，如果你已經找到那最重要的 10 件事，就一釐米寬打透一萬米深，集中火力讓它成吧！
打造 MOTX 引擎四件事：
- 每個 MOTX 要有一個第一負責人
- 一定要從洞察開始，做出品牌輪
- MOTX 要能成，橫向組織都應該參與
- 做 MOTX 時增量跟存量要分開，組織也要分開
落地六件事#
拉齊認知，才能連續做對#
落地第一個關鍵，就是要拉齊認知。為什麼？因為「連續做對」才是關鍵。峰值體驗系統是一個體系，從選對人、做對事、說對話開始，一路確保的就是「連續做對」——因為連續做對才會發生魯拉帕路薩效應，才會有非線性成長。
「連續」就表示很多人都必須做對。企業要落地 MOT，需要各部門協力，同仁至少要先懂得什麼叫做 MOT，有共同語言才能共享認知、共同協作。所以不管是上課、讀書會還是看線上課程都行，企業內部首先要對 MOT 關鍵時刻的洞察與落地，有相同的理解。
街邊店的櫥窗應該是要做增量，吸引沒買過的小白進店。但你去問店裡的櫃姐，櫥窗人偶該擺什麼款？櫃姐常回答「當然要放現在賣最好的」、「店內最熱銷的」。
最熱銷、賣最好的，當然是「存量」啊。公司現在吹的是增量的風，業務擺的卻是存量的貨——這就是為什麼公司不斷推出新產品，增量卻沒有成長。
很可能你還是在吹存量的風（行銷部門），也很可能你的新產品（產品部門）根本不是基於增量邏輯去做的。企業內部認知沒拉齊，不懂存量／增量，不懂什麼是裝、什麼是移除障礙，當然沒辦法連續做對。
透過消費者洞察，拉齊全員認知#
MOTX 峰值引擎要能運轉，首要就是拉齊認知。先拉齊企業內部同仁的認知，有了共同認知、共同語言才能協作；接著拉齊企業所有人對消費者的認知，這就要透過消費者洞察了。
以我們真觀顧問幫企業做消費者洞察為例，一定會要求企業從決策者到牽涉部門全程參與。因為我們把消費者洞察當成拉齊認知的重要工具，利用真實的消費者訪談去打破認知、激發討論。通常企業內部一起參與洞察，幾乎一聽完消費者分享，立刻就改變原有認知、同頻協作。所以全員參與洞察去拉齊認知很重要，這個做法效率才高。
洞察是戰略，老闆必須帶頭#
MOTX 要落地成功，老闆要親自帶頭。洞察的高度決定所有的事情，如果你把洞察當作行銷部門的工作，這件事就已經錯了。洞察的目的是「找賽道」，找到 300 − 10 = 290，這是戰略思維，所以老闆一定要自己領軍。
MOT 是「一把手工程」，因為 MOT 的選擇牽涉商業模式、戰略佈局與資源分配，甚至可能「人事物要被大改」，沒有最高領導人出來做決策是搞不定的。
MOTX 落地失敗的最大主因，就是老闆不參與。
配套激勵，把握前 21 天#
每個 MOTX 都要有第一負責人，公司高頻跟進迭代，並配套激勵機制——X 畫布第 26 格就是要填激勵機制。我很鼓勵企業內部小規模、高頻率地更新與改善，一邊落實一邊調整，疊加前進。奔著底層邏輯與框架去迭代、出結果，同仁就該被認可獎勵；同仁有動機、團隊有方法，業績增長才會更快。
運轉 MOTX 峰值引擎，要掌握時間拉齊認知。上課、讀書會、聽網課後的 21 天內最重要：趕緊做消費者洞察，把洞察做成 i 畫布、完成品牌輪與金榜，接著產出 X 畫布。這些事情都應該在 21 天內發生，否則大腦認知會隨時間模糊，不用就遺忘。
落地六件事：
- 先拉齊認知——同仁要先懂什麼叫 MOT，先幫大家上課，有共同語言才有共享認知，才能共同協作
- 做消費者洞察，拉齊企業所有人跟消費者的認知
- 沒落地的最大原因是老闆沒帶頭；洞察高度決定落地成果，MOT 是一把手工程
- 每個 MOTX 都有第一負責人，公司要高頻跟進迭代，並配套激勵機制
- 把握前 21 天，節點的種植需要疊加
- 重質不重量，酷炫、高大上但做不出來，等於白搭
MOTX 我們不用做一堆。又酷又炫還高大上，結果做不出來也是白搭。峰值體驗設計就是重質不重量，MOT 核心就是 300 − 10 = 290——做對事情才會產生峰值。
打造 MOTX 峰值體驗團隊#
根據金榜 MOT 找人#
你要打造峰值體驗，就需要能夠打造峰值體驗的團隊。能落地金榜 MOT 的人，就是你最需要的人。
以前找人看的是學歷、經歷，現在找人應該根據「能不能完成 MOT 金榜」去找——這種人才能有確定性的穩定交付。也就是說，徵人面試時就該用 MOT 金榜的角度去面談、去測試。
案例：真觀顧問如何用 MOT 金榜面試研究員
對我們來說，非常重要的 MOT 金榜就是客戶訪談，這是很高頻的事件：訪談計畫執行速度要快，要聽懂客戶說什麼，要能寫訪談報告。所以面試新研究員時，就是真實的客戶訪談實操——可能拿一段訪談影片請他摘錄重點，或請他針對特定品牌設計一個訪談計畫，或給他一個商務情境請他現場訪談我們。
我們想知道什麼？一位研究員是否具備傾聽能力，能不能聽懂客戶在說什麼？會不會被繞進陷阱裡？有沒有追問能力，對好奇的事會不會追根究柢？以及抓重點和撰寫報告的能力。如果他還能加上一點測謊能力，對訪談對話保持警覺，那對真觀顧問來說簡直就是天選之才了。
有時我們還會加情境題：面試者提交摘要或報告後，我們會告訴他哪裡沒聽到、哪裡答得不準確，請他重來一次。如果他再次交件仍沒 get 到我們的意見，那這位面試者大概率就不會合作了。因為在真觀顧問，不斷迭代是一個重要的、高頻發生的 MOT，我們必須找到天性就願意迭代、願意打破自我認知的人。報告一定會一改再改，所以聽懂指導而且能快速改善的人，才是我們能配合的人。
橫向參與，讓成員成為種子#
打造 MOT 團隊，在 X 畫布上和底層邏輯相關的橫向組織都要參與。如果沒把大家都拉進來，就可能變成只是單一部門事件，無法產生綜效。
當峰值體驗團隊建立、訓練一段時間後，這些成員都會變成種子，他們就是你的 BTA，回到各自單位之後還能影響更多部門的人。
增量與存量團隊要拆開#
最後一點，建議增量跟存量的團隊要分開、各自負責。
如果不拆開，因為倖存者偏差、路徑依賴、組織惰性，最後大家又回去做存量：業績沒達標就降價，就 call 老客人回娘家，掃一波業績進來，沒有人會認真看待增量、去把增量做起來。長此以往，永遠別想破圈。所以我誠心建議，企業要把增量跟存量的團隊切開，才會有非線性增長。