本章開篇格言

• 「真正非凡的執行長幾乎不可能領太多薪水……但這個物種非常稀有。」——巴菲特（Warren Buffett）
• 「你的紀錄就是你的全部。」——比爾・帕塞爾斯（Bill Parcells）
• 「成功會留下軌跡。」——約翰・坦伯頓（John Templeton）

誰是過去五十年最偉大的執行長？#

大多數人會回答：傑克・威爾許（Jack Welch）。原因不難理解：

• 在 1981–2001 年的二十年間，威爾許執掌奇異公司（General Electric），股東年複合報酬率達 20.9%。
• 一美元在他上任時投入 GE，到他交棒給繼任者伊梅特（Jeff Immelt）時，會增值為 48 美元。
• 威爾許行事高調，頻繁登上《財星》（Fortune）封面，發明 Six Sigma、TQM 等耳熟能詳的口號，退休後仍出書、放話，是商業媒體的寵兒。

久而久之，威爾許成了「執行長績效」的事實標準：強勢介入營運、勤與華爾街溝通、緊盯股價。

但他真的是過去半個世紀最偉大的執行長嗎？作者的答案是：斷然不是。

重新定義執行長績效的衡量標準#

要評斷一位執行長的偉大，必須有更精確的尺規。作者主張：唯一真正重要的，是每股價值的成長，而非營收、獲利或員工人數的增長。

具體而言，只需看三個數字：

• 任期內公司股票的年複合報酬率
• 同期同業公司的報酬率
• 同期大盤指數（通常是 S&P 500）的報酬率

衡量執行長偉大與否，重點不是絕對報酬率，而是相對於同業與大盤的超額報酬。起訖時點的選擇對結果影響極大。

威爾許任期幾乎完整覆蓋 1982 年底至 2000 年初的史詩級多頭市場，期間 S&P 500 年化報酬約 14%（為長期平均的兩倍）。在那種環境下交出 20% 看似亮眼，但與在多次熊市中仍維持高報酬的執行長相比，意義截然不同。

棒球類比

1990 年代末類固醇盛行的年代，年敲二十九支全壘打只是平庸成績；但 1919 年貝比・魯斯（Babe Ruth）擊出二十九支時，卻打破歷史紀錄、改寫了棒球。脈絡決定意義。

威爾許任期內 GE 報酬率為 S&P 500 的 3.3 倍，無疑稱得上偉大；但他和亨利・辛格頓（Henry Singleton）相比，仍然不在同一個量級。

被遺忘的傳奇：亨利・辛格頓#

辛格頓是個極不像執行長的執行長：

• 世界級數學家，能蒙眼下西洋棋
• 在 MIT 拿到電機博士，期間為該校第一台電腦撰寫程式
• 二戰期間發明「消磁」（degaussing）技術，協助盟軍船艦躲避雷達
• 1950 年代設計慣性導航系統，至今仍廣泛用於軍用與商用飛機
• 1960 年代初創立集團企業（conglomerate）泰勒戴恩（Teledyne）

辛格頓掌舵 Teledyne 將近三十年，做了一系列極不主流的決策：

• 在風潮成形之前就大規模回購自家股票，最終買回超過九成流通股
• 長期不發股利
• 重視現金流（cash flow）甚於帳面盈餘
• 採取極度去中心化（decentralized）的組織結構
• 從不分割股票，1970–80 年代 Teledyne 是紐約證交所股價最高的個股
• 拒絕接受分析師與記者採訪，外號「人面獅身像」（the Sphinx），從未登上《財星》封面

辛格頓的成績

• 1963–1990 年複合年報酬率：20.4%
• 一美元投資增值為 180 美元
• 同期投入同業集團企業：27 美元
• 同期投入 S&P 500：15 美元
• 超越大盤達 12 倍以上

依本書的定義，辛格頓比威爾許更偉大：報酬率更高、任期更長（28 年 vs. 20 年）、且歷經多次嚴重熊市。

真正的核心能力：資本配置#

辛格頓的成功並非源於 Teledyne 擁有什麼獨特或快速成長的事業，而是來自他對資本配置（capital allocation）的精通——也就是決定如何運用公司資源以為股東創造最高報酬。

執行長要做好兩件事：

1. 有效率地經營業務（多數執行長關注的重點）
2. 妥善配置這些業務產生的現金（多數執行長忽視的重點）

執行長手上的工具箱很單純：

• 五種運用資本的方式：投資既有業務、收購其他公司、發放股利、償還債務、回購股票
• 三種籌資方式：內部現金流、發債、發行股權

資本配置的本質就是投資。每位執行長同時也是投資人。但巴菲特指出：頂尖商學院並未開設資本配置的課程，而多數執行長爬到大位是因為在行銷、生產、工程、行政或政治上表現出色，從未真正面對過資本配置這項任務。

巴菲特進一步強調這項技能的影響力：「在崗位上做滿十年、且每年保留盈餘相當於淨值 10% 的執行長，將實際支配公司超過 60% 的資本。」

辛格頓的配置策略與當時其他集團企業的執行長幾乎是鏡像：

組織管理上，他同樣反主流：總部僅維持極為精簡的人力，營運權與責任全數下放至各事業單位的總經理；同業則普遍配置龐大的副總裁與 MBA 幕僚群。

巴菲特的「葛拉漢與多德村」類比#

1988 年，巴菲特撰文描述一群以價值投資（value investing）原則創造卓越績效的投資人，他們都師承哥倫比亞商學院教授葛拉漢（Benjamin Graham）與多德（David Dodd）的投資哲學——以遠低於保守淨值的價格買進公司。

巴菲特用一個全國拋硬幣比賽的比喻：

• 兩億兩千五百萬人每天用 1 美元賭一次拋硬幣
• 二十天後剩下 215 人，每人贏得超過一百萬美元
• 若這 215 人全憑運氣，其分布應均勻；但若其中 40 人都來自奧馬哈某座動物園，你就該認真研究這座動物園

巴菲特把這群價值投資者的故鄉稱為「葛拉漢與多德村」（Graham-and-Doddsville）。本書要做的，是針對「執行長」群體做同樣的歸納——找出那些長期擊敗市場與同業的反主流經理人，看看他們是否同樣群聚於某個共享的「智識村落」。

辛格頓鎮的居民：八位反主流執行長#

本書聚焦的八位執行長，橫跨製造、媒體、國防、消費品、金融服務等迥異產業，公司規模與成熟度也大不相同。他們沒有可複製的零售奇蹟，也沒有專利護城河，卻全面碾壓了同業。

他們不約而同地遵循類似的原則，可視為一份「成功藍圖」：

• 資本配置是執行長最重要的工作
• 真正重要的是每股價值的提升，不是整體規模
• 現金流才決定長期價值，而非帳面盈餘
• 去中心化組織能釋放創業精神，並壓低成本與內耗
• 獨立思考是長期成功的關鍵；與華爾街、媒體等外部顧問互動往往令人分心
• 有時最好的投資標的就是自家股票
• 收購要有耐心，必要時則須果斷

共同的個性與地理分布#

這群執行長的個性出奇一致：

• 普遍極度節儉、低調、分析能力強
• 重視家庭，常為了學校活動提早下班
• 不喜歡執行長角色中對外曝光的部分：不演講、不上達沃斯、不寫管理書、不上雜誌封面
• 既不像賈伯斯（Steve Jobs）、祖克柏（Mark Zuckerberg）那樣是創意天才
• 也不像沃爾頓（Sam Walton）、凱萊赫（Herb Kelleher）那樣是魅力領袖

地理上他們也刻意遠離華爾街的喧囂，據點分布於丹佛、奧馬哈、洛杉磯、亞歷山大、華盛頓、聖路易；即使是位於東北部的兩位（Dick Smith 與 Tom Murphy），辦公室也分別躲在郊區購物中心後方、與離華爾街六十條街遠的曼哈頓中城住宅。

驚人的成果

平均而言，這八位執行長的股東總報酬：

• 超越 S&P 500 達 20 倍以上
• 超越同業達 7 倍以上

接下來各章將以「跟著錢走」（follow the money）的精神，逐一檢視他們在關鍵時刻做了哪些決策、為什麼有效，以及這些經驗對今日的經理人與創業家有何啟示。