從 Warby Parker 的故事談起#
2009 年，四位賓州大學華頓商學院（Wharton）的同學萌生一個瘋狂念頭：在線上販售平價眼鏡。他們發現眼鏡產業由 Luxottica 這家歐洲公司壟斷，售價往往高出成本二十倍。他們把名字取自小說家凱魯亞克（Jack Kerouac）筆下的兩個角色，象徵一種不向社會壓力低頭的反叛精神，並決心讓眼鏡的價格回到合理區間：售價 95 美元，並且每賣出一副就捐一副給開發中國家。
公司在 2010 年 2 月上線。原本只期望一天賣出一兩副，沒想到《GQ》稱他們是「眼鏡界的 Netflix」，他們在不到一個月內就達成了第一年的銷售目標，兩萬名消費者進入候補名單。
五年後（2015 年），《Fast Company》將 Warby Parker 評為全球最具創新精神的公司。前三名分別是 Google、Nike、Apple，員工都超過五萬人；而 Warby Parker 當時只有五百人。
作者亞當・格蘭特（Adam Grant）在公司草創階段曾被邀請投資，但他拒絕了。本章從這個「個人投資史上最糟決定」開始，探討什麼才是真正的「原創者（originals）」，以及他們的行為模式為何違反一般人的直覺。
從預設值看見原創性#
瀏覽器揭露的工作態度#
經濟學家麥克・豪斯曼（Michael Housman）分析了三萬多名客服人員的資料，意外發現：
- 使用 Firefox 或 Chrome 的人，工作年資比使用 Internet Explorer 或 Safari 的人長 15%。
- 缺勤率少 19%，銷售與客戶滿意度也明顯較高。
差別不在電腦技能，而在於取得瀏覽器的方式。IE 和 Safari 是電腦預設安裝的，使用者照單全收；要使用 Firefox 或 Chrome，則必須主動下載。這個微小的「主動」舉動，成為一面照見工作態度的鏡子。
接受瀏覽器預設值的人，也傾向接受工作流程的預設值；他們照本宣科、抱怨制度、最後離職。主動更換瀏覽器的人，則會主動尋找改善工作的方法。
體制正當化（system justification）的陷阱#
心理學家約翰・喬斯特（John Jost）的研究顯示，越是受體制傷害的人，反而越傾向合理化現狀：
- 低收入族群比高收入族群更願意接受「經濟不平等是必要的」。
- 低收入族群放棄言論自由的比例是高收入族群的兩倍。
- 接受現狀如同情緒止痛劑：若世界本當如此，便無須失望。
這種心理代價是：澆熄了我們對抗不公的道德怒氣，也壓抑了想像替代方案的創造力。
似曾相識的反面：vuja de#
原創性的起點是好奇心：去追問為什麼預設值會是這樣。
- 似曾相識（déjà vu）：面對新事物卻覺得早已熟悉。
- 似全然不識（vuja de）：面對熟悉的事物，卻以全新視角發現它。
Warby Parker 創辦人之一戴夫・吉伯（Dave Gilboa）戴眼鏡多年，從未質疑為何眼鏡這麼貴，直到他在 Apple Store 排隊買 iPhone 時才驚覺：「為什麼這個結構這麼簡單的產品，竟然比智慧型手機還貴？」
預設值並非自然存在，而是某群人在某家公司做出的選擇——這意味著另一群人也可以做出不同的選擇。
神童的悖論#
為什麼神童罕能改變世界#
我們常以為改變世界的人是天才神童，但研究顯示：
- 多數神童進入成人世界後表現平庸，並不比同齡人更有成就。
- 不到四分之一的神童有社交或情緒問題，所以「不擅交際」並不是主因。
真正的原因是：他們學會把現有的曲子彈得完美，卻從不創作自己的樂章。
- 他們在卡內基音樂廳（Carnegie Hall）演奏莫札特，而非寫出自己的交響曲。
- 他們吞下既有的科學知識，卻不產出新知識。
- 他們在既有遊戲規則裡求勝，而不創造新規則。
研究還發現，最具創造力的孩子往往不是老師的最愛——老師會把他們貼上「搗蛋鬼」的標籤。多數孩子於是學會自我審查，把原創想法收進抽屜。
成就動機如何扼殺原創性#
心理學家拉巴特（Todd Lubart）與斯滕伯格（Robert Sternberg）指出：
一旦人對成就的需求超過中等水準，創造力反而會下降。
對成功的渴望與對失敗的恐懼讓許多潛在的改變者退縮。歷史上許多原創者並非天生勇者，而是被身邊的人推上舞台：
- 約翰・亞當斯（John Adams）原想保住律師事業，是被選為大陸會議代表後才投入革命。
- 喬治・華盛頓（George Washington）「用盡全力想避開」軍隊統帥的位置。
- 馬丁・路德・金恩（Martin Luther King Jr.）剛完成博士論文，原想專心牧會；蒙哥馬利公車抵制行動由同伴推他出任，他自承「當下被恐懼籠罩」。
- 米開朗基羅（Michelangelo）認為自己是雕塑家，逃離羅馬兩年後才動筆畫西斯汀禮拜堂天頂。
- 哥白尼（Nicolaus Copernicus）因擔心嘲笑，將日心說藏了二十二年才出版。
- 沃茲尼克（Steve Wozniak）創辦 Apple 時拒絕辭去 HP 工作，是被賈伯斯與父母推動才下定決心。
經濟學家熊彼特（Joseph Schumpeter）將原創稱為「創造性破壞（creative destruction）」：建立新系統往往得拆毀舊方法，因此我們常因怕擾亂既有秩序而退縮。
風險組合：原創者其實討厭風險#
留住正職的「冒險者」反而活得更久#
管理學者拉菲（Joseph Raffiee）與馮（Jie Feng）追蹤五千多名美國創業者十四年，得到一個反直覺的結論：
創業時保留正職的人，公司失敗的機率比辭職全力投入的人低 33%。
許多人們以為「孤注一擲」的代表人物，其實都採取保守策略：
- 菲爾・耐特（Phil Knight）：1964 年開始在後車廂賣跑鞋，但繼續做會計師到 1969 年。
- 沃茲尼克：創辦 Apple 後仍在 HP 工作了一年才離職。
- 布林與佩吉（Larry Page、Sergey Brin）：1996 年發明 Google 演算法，但直到 1998 年才從史丹佛休學；1997 年甚至想以不到兩百萬美元賣掉 Google，被買家拒絕。
- 史蒂芬・金（Stephen King）：寫出第一篇故事後當了七年老師、清潔工和加油員。
- 約翰傳奇（John Legend）：第一張專輯發行後仍當了兩年管理顧問，白天做簡報、晚上演唱。
- 比爾・蓋茲（Bill Gates）：從哈佛「請了正式休學」並請父母提供資金，被創業家史密斯（Rick Smith）形容為「世界級的風險壓制者」。
庫姆斯（Clyde Coombs）的風險投資組合#
密西根大學心理學家庫姆斯提出：成功者面對人生風險，就像投資者面對股市——
- 在某個領域承擔風險時，就在另一領域盡量保守以平衡整體曝險。
- 因此原創者常在一個面向極端冒險，另一個面向極端謹慎。
舉例：
- 莎拉・布雷克利（Sara Blakely）：拿出全部五千美元儲蓄創辦 Spanx，但仍當了兩年的傳真機業務員，連專利申請書都自己寫。
- 亨利・福特（Henry Ford）：成立汽車公司後，繼續在愛迪生電力公司當總工程師兩年。
- T.S. 艾略特（T. S. Eliot）：寫完《荒原》後仍待在銀行工作三年，之後在出版社做了四十年。
寶麗來創辦人愛德華・蘭德（Edwin Land）一語中的：
沒有人能在一個領域真正展現原創，除非他在其他領域擁有穩定的情緒與社會基礎。
創業家其實厭惡風險#
針對 800 多位美國成人的研究中，創業者比一般人更傾向選擇低風險、低報酬的方案；而青少年時期的研究也顯示，未來成為成功創業家的人雖然會違反規則（蹺課、宵禁），卻很少從事真正危險的行為（酒駕、買毒、偷重物）。
許多創業家承擔大量風險——但通常是失敗的那一群，而不是成功的那一群。 ——格拉德威爾（Malcolm Gladwell）
原創性是一種選擇#
林肯與「我也曾經像你一樣」#
歷任美國總統評比中，林肯（Abraham Lincoln）被列為「最不愛衝突、最在意取悅他人」的總統之一。簽署《解放奴隸宣言》前，他煎熬了六個月，擔心失去邊境州支持、輸掉戰爭、毀掉合眾國。
他和你我一樣，然後成了亞伯拉罕・林肯。 ——杜博伊斯（W. E. B. Du Bois）
原創性並非與生俱來的特質，而是一連串有意識的選擇。
在 Google 證實的工作再造（job crafting）#
作者與耶魯教授沃熱斯尼夫斯基（Amy Wrzesniewski）在 Google 進行了一場 90 分鐘的工作坊：
- 引導員工把工作視為可塑的積木，而非僵硬的雕像。
- 鼓勵他們以「vuja de」的眼光重新檢視自己的角色。
結果：
- 工作坊後 6 週，受試者的快樂與績效顯著提升。
- 半年內，他們獲得升遷或心儀職務的機率比同事高出 70%。
多數限制其實是我們自己加上去的。一旦把預設值看作可被修改的選項，行動就會跟上。
全書架構預告#
本書分為三部，討論如何從「想法」走到「行動」：
- 第一部：產生並表達原創想法
- 如何辨別好點子、降低押錯寶的風險。
- 如何選擇訊息與聽眾，讓想法被聽見而不被批判。
- 第二部：時機與聯盟
- 為何「先行者」常比「後進者」更危險，以及拖延（procrastination）對創造力的隱性益處。
- 如何在理想主義與務實之間取得平衡，把對手變成盟友。
- 第三部：在家庭與組織中孕育原創性
- 父母、手足與導師如何形塑反叛傾向。
- 為何某些文化會變成邪教、領導者該如何鼓勵異見。
- 處理恐懼、冷漠、矛盾與憤怒的情緒策略。
原創者與我們最大的差別不在能力或膽識，而在於：他們知道——失敗帶來的悔恨，遠少於從未嘗試。