「凡是能影響總營收基礎達數千億美元的產業的事物，都是大事。」 ——葛洛夫

葛洛夫寫這本書時，網景（Netscape）剛上市，股價瘋狂飆漲。他當下意識到——有事情變了。但這個「事情」是策略轉折點嗎？對英特爾而言它是訊號還是雜訊？這一章是葛洛夫親自示範：身為 CEO，當一個重大的潛在 10 倍速力量出現時，他怎麼一步一步把整本書的工具用在自己的公司身上。

從網景熱潮看到變化#

• 網景的業務前提完全與網際網路綁定
• 網景效應之後，其他網路相關公司股價也跟著飆——這暗示投資人興奮的是網際網路，不只是網景一家
• 媒體跟進，把網際網路為基礎的軟體公司（Netscape、Sun）與既有秩序（Microsoft）戲劇化地對立起來

葛洛夫的本能反應：有事情變了。但是不是足以改寫英特爾的根基？

網際網路是什麼？#

葛洛夫在書中刻意花一段把網際網路解釋給不熟悉的讀者：

• 簡單說，網際網路是「連起來的電腦網路們」——你在加州的 PC，可以和加州、紐約、德國、香港的其他電腦交換資料

• 起源於 1960 年代末政府資助的研究電腦連線——目的是讓溝通在核爆中的電話基礎設施失靈時仍能存活
• 後來加入大學網路、企業網路、政府網路——「連線者越多，連線越有用」這個邏輯讓網路自我強化，葛洛夫稱之為「連線合作社」（connection co-op）
• 關鍵奠基：定義一套通用連接規則，類似當年鐵路的標準軌距，使所有支線都能接上整個網路。網際網路為電腦資料提供了通用軌距

加速的四股力量：

• 互連網路長期演化
• 個人電腦透過區域網路（LAN）大量出現於企業中，再連上網際網路
• 個人電腦進化為多媒體 PC——能處理彩圖、相片、聲音、影片
• CERN 的 Tim Berners-Lee 發明了超連結搜尋方法，讓使用者只要點擊關鍵字就能跳到其他電腦——這正是 World Wide Web

「從每個人桌上的 PC，能變成連向全世界數百萬部電腦的窗口——這對使用者而言像奇蹟，而帶上彩色圖、相片、聲音與影片的奇蹟，更是極具誘惑力。」

受影響的三個產業#

葛洛夫一邊寫書、一邊在準備英特爾半年一度的策略會議。他自問：網際網路會不會是英特爾的 10 倍速力量？

他先盤點哪些產業會被改寫。

電信產業#

• 網際網路是通訊技術，自然會衝擊電信業
• 正面：增加數據通訊業務、活用既有基礎建設投資、未來圖片/語音/影片的高量數據還會帶來新機會
• 負面：傳統話務可能被資料通訊取代（且更省）、電信本身可能被商品化
• 電信業的兩難：擁抱網際網路，還是迴避它？

軟體產業#

• 軟體就是一堆 bits；網際網路也是傳遞 bits 的——軟體完全可以直接透過網路發送到用戶電腦，不需紙箱、不需貨架、不需中間商
• 對賣盒裝軟體的零售商而言，這就像 Wal-Mart 進駐小鎮——這感覺起來就是 10 倍速力量
• 更深層：網際網路提供了一個新的軟體底層——它不在乎連到網路上的具體電腦是什麼。如果大量軟體針對這個新目標開發，會把英特爾與既有 PC 生態的生意往外抽走

媒體產業#

• 全球廣告支出約 3,450 億美元，目前流向報紙、雜誌、廣播、電視——沒有一分錢進到電腦或電信業
• 網際網路（更精確說：World Wide Web）讓 GM、Coca-Cola、Nike 多了一條觸及消費者的管道
• 要讓這件事大規模發生，就要把消費者的「眼球」從傳統媒體偷過來（“steal the eyeballs”）

• 內容必須夠吸引人——3D、可在房間中導航的虛擬空間、優質聲音與影片——讓 Web 上的內容能與電視匹敵或超越

「我們可能正在見證新媒體產業的誕生——若是如此，這肯定是 10 倍速變化。」

對英特爾的影響：正反雙列#

葛洛夫實際畫出英特爾自己的「資產負債表」：

「網路裝置」（Internet appliance）的威脅#

部分業界人士主張未來會出現便宜的「網路裝置」：

• 把運算與儲存推回中央大電腦上
• 終端只需簡單、便宜的微晶片即可
• 這顯然對英特爾不利

葛洛夫的反問：

• 這在技術上可行嗎？大概可以，但能做的事不多
• 便宜的微處理器通常很慢，做不出能偷眼球的吸引力內容
• 1995 年消費者買了約 6,000 萬台 PC，葛洛夫認為使用情境會有三類並存：
  • 個人應用與資料
  • 透過企業網路或電話系統與他人共享
  • 存放在他人電腦上、可由「連線合作社」存取的應用與資料
• 能同時處理三類使用的 PC 才是真正有吸引力的——只能做其中一種的便宜裝置缺乏競爭力

對英特爾是策略轉折點嗎？#

葛洛夫照本書工具盤點：

• 顧客或供應商會被大幅改變嗎？ 看不出來
• 競爭：銀色子彈測試——網際網路會不會帶來比現有對手更值得保留子彈的目標？葛洛夫的直覺是：不會。新玩家更可能扮演互補者，他不會用銀色子彈打互補者
• 互補者（同行旅人）名單會變嗎？ 會！過去是競爭者互補者的軟體公司，現在很多會同時為英特爾架構服務；新創公司每天誕生，創意與資金大量湧入。同行旅人會增加，不會減少
• 公司裡的人「跟不上」嗎？ 不太可能。許多英特爾員工從研究階段就在跟網際網路演進，內部已有相應「基因組合」
• 策略失調？ 英特爾自己已在 World Wide Web 上活躍、與大多數關鍵玩家有持續聯繫，看不到顯著失調——「但作為 CEO，我可能正是最後一個發現的人。」

葛洛夫的結論很微妙：「所有經典指標都顯示這對英特爾不是策略轉折點；但所有變化加總起來，分量大到我心底覺得它就是。」

「我自己該做什麼不一樣的事？」#

葛洛夫意識到：「身為 CEO，這個我也必須改變。」

他做的事：

• 把環境評估的一半以上時間投在網際網路
• 大量閱讀；花無數小時搜尋並查看 Web 上各種網站，連競爭對手與奇怪的小角落也讀
• 拜訪「敵人」——包括那些主張用網路裝置取代 PC 的公司
• 請內部團隊示範 PC 接上網路後可以做什麼

他向約 40 位資深主管做完簡報後，反應從「你做過最好的策略分析」到「你為什麼把這麼多時間浪費在網際網路上？」都有——但他達到一個目標：管理層討論的重心明顯偏移了。

葛洛夫觀察到一個有趣的副作用——「對網際網路熟悉」已經成為一種文化壓力，讓人不好意思問基本問題；許多人的「熟悉」其實非常表面。

解法：英特爾為資深主管與業務團隊開了動手實作課，讓他們親身體驗 World Wide Web 的現狀，讓背景知識在不直球揭穿無知的前提下慢慢補上。

把網際網路升級為第四大策略目標#

英特爾原本以三大公司層級策略目標運作：微處理器、通訊業務、營運與執行。葛洛夫推動加上第四個目標——統籌所有與網際網路相關的工作。

• 內部有人主張：把網際網路相關事項分散到原有三個目標下即可
• 葛洛夫不同意：獨立打包並提升到與其他三個目標同級，是把它的重要性傳達給全公司的方式

最後一手：讓內部成為自己的卡珊德拉#

葛洛夫提出一個刻意保留懷疑的安排：

「萬一相信便宜網路裝置的人是對的呢？」

他承認自己的「基因」是被過去 20-30 年「智能從大型電腦下放到小電腦」的趨勢塑造出來的——這也意味著他可能是最後一個發現「趨勢翻轉」的人。

於是他決定：

• 趁市場動能比以往更強時就做這個準備
• 在英特爾內部組一個團隊，圍繞英特爾微晶片，打造能造得出來的最好的便宜網路裝置
• 讓這個團隊自己嘗試把英特爾的策略推翻——「讓他們成為我們自己的卡珊德拉」

「讓他們最早告訴我們：這條路能不能走通；以及——我現在認定為雜訊的東西，會不會其實是一個強而有力的訊號，再一次告訴我們：「有事情變了。」」

這一章是整本書的活教材：當你已經盡可能讀完所有變化、判斷它還不是策略轉折點時，仍然要為「自己可能錯了」這個情境留下一個機制。