「方向的清晰——包含我們要追求什麼，以及我們不會去做什麼——在策略轉型的後期極為重要。」 ——葛洛夫

讓混亂主宰之後，總有一天必須收拾混亂。葛洛夫把這場從舊到新的轉型，比喻成穿越死亡之谷——你和組織必須通過一片陌生、敵意的地形，明知道有些同事將過不了對岸，仍必須前進。這一章是這趟旅程的操作手冊。

死亡之谷的樣貌#

葛洛夫以舊西部電影的經典場景開場：一群面容憔悴的騎士在敵意的地景中前行——他們不知道確切要去哪，只知道不能回頭，必須相信前方終究會更好。

帶領組織穿越策略轉折點，正是這樣的旅程：

• 商業規則不熟悉，或還沒成形
• 你和同事都缺乏對新環境的心智地圖
• 連目標的形狀也還不清晰
• 氣氛緊張：人們對你失去信心、彼此失去信心，更糟的是，你對自己也失去信心
• 內鬥四起，方向之爭層出不窮
• 最後當你開始隱約看到方向的輪廓時，公司已經精疲力盡、士氣低落

葛洛夫直白地說：「死亡之谷是每一場策略轉折點不可避免的一部分——你躲不掉，也無法讓它變得不那麼凶險，但你能學會更好地處理它。」

第一步：勾勒「對岸」的樣貌#

要成功穿越死亡之谷，第一個任務是：為公司「走出谷地後該長什麼樣子」形成一個清晰的心智圖像。

這個圖像必須清晰到：

• 你自己能想像出來
• 能用簡單的話告訴疲憊、迷惘的員工

英特爾 1986 年用一句話為自己定錨：「Intel, the microcomputer company」——

• 它沒提半導體、也沒提記憶體
• 這句話投射的，是英特爾穿越記憶體死亡之谷之後想成為的樣子

葛洛夫不愛「願景」（vision）這個詞——太崇高了。他要做的是更實際的事：捕捉公司的本質與業務的焦點。

你想定義公司會是什麼——但這只能透過同時定義公司不會是什麼來達成。

風險：簡化過頭，但更怕的是稀釋過頭#

簡化的危險：

• 有人會問：「那我這塊業務呢？我們不再關心了嗎？」（事實上英特爾仍保留多種非微處理器業務）
• 過度收窄會讓某些有價值的工作被忽視

但討好每一位想被涵蓋進新身份的主管，最後寫出來的句子會空洞到失去意義——這個風險遠遠更可怕。

對照範例：Lotus 與一家無法定位自己的公司#

• Lotus 的成功：在試算表（spreadsheet）核心業務被微軟壓制的同時，Lotus 全力把資源押在群組軟體 Notes 上，甚至刻意去強化試算表業務。多年艱苦投資後，Notes 的成功讓 IBM 用 35 億美元買下 Lotus
• 失敗對照：葛洛夫遇過一家正在掙扎的公司——副手告訴葛洛夫一個方向，第二天 CEO 在報紙上說了相同方向，第三天又「澄清」收回。這種反覆讓員工無所適從，等於把方向扔回了死亡之谷的迷霧中

改變公司就是改變管理層#

「**穿越策略轉折點意味著公司從昨日的樣子徹底轉成明日的樣子。**這場轉型之所以這麼難，是因為公司每一塊都被過去塑造而成。」

英特爾從「半導體公司」轉向「微電腦公司」時，董事長戈登·摩爾（Gordon Moore）對主管們說：

「如果我們真的認真看待這件事，五年內，我們執行團隊裡有一半的人最好變成軟體類型的人。」

弦外之音是：要嘛人本身要轉，要嘛這群人就得換。葛洛夫說，事後證明摩爾說對了——約一半主管完成自我轉型，留下繼續走；其他人最終離開公司。

看清、想像、感受新形貌是第一步。清晰，但也務實——不要妥協、不要自欺。如果你描述的目標，你心底知道無法達成，你已經注定走不出死亡之谷。

重新部署資源#

從舊事業到新事業，需要的是資源大規模搬遷。

不只是原料#

• 三年內，英特爾的生產規劃師慢慢把矽晶圓產能從記憶體挪到微處理器——從低價值區搬到高價值區
• 但原料只是其中一種資源
• 最優秀的人才——他們的知識、技能、專業——是同等重要的資源
• 葛洛夫舉例：把一位優秀的微處理器主管調到一條短期內不會賺錢的新通訊產品線——這是有意識的資源搬遷

你自己的時間#

「策略改變不是從高層開始的——它從你的行事曆開始。」

葛洛夫從半導體公司轉到微電腦公司時，他親自做的事：

• 意識到自己必須學軟體業
• 一一打電話給軟體公司負責人，安排會面，請他們「教我」
• 帶大量筆記回來，看不懂的部分回頭問內部專家
• 形同重新回學校

這需要兩種紀律：

• 吞下自尊：高階主管習慣被自動尊重，這份尊重很容易變成阻擋學習新事物的牆
• 重新分配自己的時間：要學新東西，就必須從別處「減」掉時間。葛洛夫的同事一度懷疑：「你不再關心我們了嗎？」他必須一邊安撫、一邊重新指派任務

「你身為領導者花時間的方式，具有巨大的象徵價值。它傳達什麼是重要、什麼不重要——比你能發表的所有演說都更有力。」

用「策略行動」領導#

葛洛夫的核心觀點：公司的策略不是由「策略規劃」產出的，而是由一連串的「策略行動」累積而成。

差別：

• 策略規劃（strategic plan）：我們打算做什麼——抽象、像政治演說，員工聽完很少行動
• 策略行動（strategic action）：我們已經採取或正在採取的步驟——具體、立即影響人們的工作

策略行動的例子：

• 把一位明日之星調到新領域
• 在過去從未經營的地區開設業務據點
• 對長期投入的某條業務削減開發力度

即使每一個策略行動只把公司的軌跡偏移幾度，只要每一個動作都和「對岸樣貌」一致，它們會彼此強化。最有效的轉型方式，就是一連串與終點清楚對齊的漸進改變。

資源轉移的時機#

資源轉移就像接力賽的傳棒——早一點或晚一點都會拖慢全隊。

兩種錯誤：

• 太早轉移：原業務只完成 80%，再多努力一點本可收割完整果實
• 太晚轉移：新機會的車已經開走、原業務已陷入不可逆的衰退

最佳時機：

• 既有戰略動能仍正向、業務仍在成長、客戶與互補者對你仍評價高
• 但雷達上已有足夠多的「光點」需要至少深入研究其意義
• 如果研究確認光點是真實且持續壯大，立刻把更多資源移過去

葛洛夫的傾向修正：

• 多數管理者的本能是**「拖太久」**
• 早做的代價遠小於晚做的代價——若太早做了卻發現判斷錯誤，原業務的動能仍健康，你還能修正航向，甚至把調走的人召回
• 在改變的時候，管理者通常知道該往哪走，但行動總是太晚、太小——刻意修正自己這個傾向：加快速度、放大幅度，你才更有可能接近正確

「跟尾燈」與「當先行者」#

兩種策略：

• 尾燈策略（taillight approach）：在霧中跟著前車尾燈高速前進。優勢：別人替你測試極限後，你跟上、追過。風險：當你追過後，沒有尾燈可跟，你也沒養成獨立判斷新方向的能力
• 先行者：能形塑產業結構與遊戲規則。風險：難以分辨訊號或雜訊、容易掉進「第一版陷阱」、走在市場前頭時很寂寞

英特爾近年押注「個人電腦是通用資訊裝置」（“The PC Is It!"）——當大多數人還認為這些變革會圍繞電視機發生時，英特爾選擇做先行者，並把全部技術發展都對齊這個賭注。

把所有蛋放在一個籃子裡#

葛洛夫引用馬克·吐溫（Mark Twain）：

「把所有蛋放進同一個籃子，然後緊盯這個籃子。」（Put all of your eggs in one basket and WATCH THAT BASKET.）

為什麼策略轉折點時要單一聚焦：

• 帶疲憊、被打散的組織走出死亡之谷，沒有清晰、簡單的方向幾乎不可能
• 競爭者一直在追你（這正是「只有偏執狂得以倖存」的本意）——你只能靠全速朝一個方向衝才能甩開他們
• 對沖（hedging）很貴、又稀釋承諾；沒有極致的聚焦，組織的資源與精力會「寬一英里、深一英寸」
• 多數公司死亡的原因，不是因為它們做錯，而是因為它們沒有承諾——它們在猶豫中耗盡動能與資源
• 最大的危險，是站著不動

清晰是最高指令（Clarity Imperative）#

當公司在迷宮中徘徊，主管疲憊、員工癱瘓——這正是最需要強有力領導的時候。

「方向甚至不必是最好的——它只需要強而有力、清晰不含糊。」

公司高層常常無意間製造混亂：

• 一位日本大企業負責人被記者追問策略時憤怒地反問：「為什麼我要告訴你我們的策略？幫我們的競爭者嗎？」葛洛夫的解讀是——他不是不肯說，是根本沒有策略
• 前面提到的那個「報紙刊登後又收回」的例子，也是另一種製造混亂

是時候收拾混亂了：

• 聽卡珊德拉的階段結束了
• 實驗的階段也結束了
• 該下達極清晰的行軍命令了
• 你必須親自成為新策略的角色模型——這是證明你承諾的最佳方式

如何做新策略的角色模型：

• 把興趣放在驅動新方向的關鍵元素上
• 過度修正：把注意力從不再合適的事物上撤掉
• 你的行動具象徵意義，會被組織放大
• 在過渡期，有些事情會被疏忽——這是必須承擔的風險。日後可以再撿起來，但錯失高調策略轉向的時機是無法彌補的

「在這種時候，你的行事曆是你最重要的策略工具。」

大多數高階主管的行程是被過去的慣性塑造的——破除慣性，自問：「這個會議能讓我學到我認為現在很重要的新技術或新市場嗎？能介紹我認識能在新方向上幫助我的人嗎？能傳遞新方向重要性的訊息嗎？」有，就去；沒有，就拒絕。

跨距離傳遞訊號#

大型組織的領導者無法和每個人面對面說明：

• 演講要重複——一遍又一遍對員工解釋目標
• 特別重視「這是不是表示……？」這類問題
• 中階主管是訊號的放大器——把他們納入你的思考、給他們充分時間，能把你的存在放大數倍
• 電子郵件是強而有力的工具：花幾分鐘可以對組織內數百、數千人留下印記；對回信也要回應（兩三行就夠），這是高槓桿活動

不要靠閉路電視或預錄影片#

單向媒介會把員工發問、測試、雙向交流的機會抹掉，讓你的訊息聽起來像空氣。

真正的策略改變必須用互動、暴露的方式溝通——這不容易，但絕對必要。

葛洛夫每天花約兩小時閱讀並回覆來自世界各地的訊息。他坦言這個工具讓他能投射想法、回應偏好；同時也讓他暴露在更多卡珊德拉的訊息下——「沿著走廊走來走去」式的管理，已被「讓手指在鍵盤上行走」取代。

動態辯證：上行與下行的平衡#

成功穿越策略轉折點的公司，在「由下而上」與「由上而下」之間有良好的辯證。

• 由下而上：中階主管位處邊緣，最早接觸到變化之風（記得「雪先在邊緣融化」），但他們只能局部行動
• 由上而下：高層遠離變化之風，但一旦承諾新方向，能影響整個組織的策略
• 最佳狀態是兩者都強

葛洛夫用一個 2×2 矩陣表達這個觀點：右上角（高 top-down × 高 bottom-up）才是最好的象限。

高層必須能輪流地讓混亂主宰、再收拾混亂——這種鐘擺式的擺盪，是穿越策略轉型的最佳方式。

英特爾自己學到這一課的代價並不便宜：

• 1980 年代中期之前，英特爾的策略規劃是徹底由下而上的
• 中階主管做完報告，高階主管在另一邊問些「雞蛋裡挑骨頭」的問題
• 但沒有任何問題觸及策略方向——只要公司的大方向是「做更大更好的記憶體」，這套系統就還能運作
• 等到記憶體的策略轉折點來臨，這套系統徹底失能：負責記憶體的中階主管要怎麼提出「我們在記憶體業務裡還有沒有機會？」這種問題？
• 等到墨水變紅、危機逼近，高層才被迫介入並做出最艱難的決策

一個適應力強的組織具備兩個特質#

• 容忍甚至鼓勵辯論：辯論激烈、聚焦於議題、不論職級、納入不同背景的個體
• 能做出並接受清晰的決定，然後全組織支持決定

葛洛夫舉了一個反面例子：英特爾從外部聘請的一位資深主管組了個委員會去研究議題，他心裡早有答案，卻試圖用「由下而上」的方式工程出同樣結論。當委員會給出相反建議時，他在最後階段試圖獨斷地推翻——英特爾的文化拒絕了這種做法，他始終沒能理解自己錯在哪裡。

對岸的風景#

葛洛夫列舉了真正穿越死亡之谷、並走出更強的公司：

• Hewlett-Packard 成長為 300 億美元的公司，在電腦業僅次於 IBM
• 英特爾以微處理器為核心成為全球最大半導體商；走出 Pentium 危機後比過去更貼近顧客
• NeXT 以軟體公司形式繼續貢獻電腦產業
• AT&T 與區域 Bell 公司在分拆後競爭、市值是分拆前的數倍
• 新加坡與西雅圖港口蓬勃發展
• 華納兄弟（Warner Brothers）駕馭有聲浪潮成為媒體巨頭

對岸代表的是一個在轉型前難以想像的新產業秩序。穿越過程必然包含：

• 一段混亂、實驗的時期
• 接著一段對著起初模糊目標的單一方向、堅定行軍
• 聆聽卡珊德拉、刻意鼓勵辯論、不斷重複新方向（一開始試探性，後來越說越清楚）
• 代價與個人轉型——接受不是所有人都能撐過去，撐過去的人也不會是過去的自己

走過死亡之谷，無疑是組織能承擔的最艱鉅任務之一。

但當 10 倍速力量降臨，選擇就只剩兩個：迎接這場改變，或接受不可避免的衰退——這其實根本不是選擇。