「正是記憶體業務的危機——以及我們處理它的方式——讓我學到了策略轉折點的真正意義。」 ——葛洛夫

這是葛洛夫在書中分享的最重要的一個親身案例：英特爾如何離開它賴以為生的記憶體（DRAM）業務、轉進當時還相對冷門的微處理器，最終把自己重塑為「微電腦公司」。他刻意把細節攤開，因為他相信：故事是英特爾的，但教訓是普世的。

英特爾的舊身份：記憶體公司#

起點：以記憶體為核心的核心理念#

• 1968 年成立，押注半導體技術會讓單顆晶片上能放下越來越多電晶體
• 更多電晶體在單顆晶片上代表兩件事：成本更低、效能更高
• 順理成章的應用方向：做電腦的記憶體晶片——把更多電晶體用在擴大記憶容量

從技術好奇心走向真正的市場#

• 第一款產品：64-bit 記憶體（不是打錯字，真的是 64 個數字的容量）
• 第二款：256-bit；又一輪日以繼夜的開發
• 真正的爆發是第三款 1103（1,024-bit）：技術上更冒險，但「中了大獎」
• 這顆晶片用矽版的「鐵絲與口香糖」勉強撐起良率，從此把英特爾推進了真正的商業，記憶體也成為一個產業

葛洛夫強調這段早期奮戰深深刻在英特爾的「集體心理」（psyche）裡：

• 善於解決問題
• 高度聚焦於有形的成果（output）
• 從爭吵中發展出**「建設性對抗」（constructive confrontation）** ——激烈辯論，但仍是朋友

到了 1970 年代末，產業裡有十幾個玩家輪番在每一代記憶體中拿下優勢；英特爾代表記憶體，記憶體（多半）就是英特爾。

進入策略轉折點：日本廠商來了#

1980 年代初，日本記憶體製造商以壓倒性力量出現：

• 一家大型日本公司據說有整棟大樓做記憶體開發——每一層分別在做 16K、64K、256K，甚至傳言已開始秘密研發 1Mbit
• 惠普（HP）的經理人指出：日本記憶體的品質遠超美國同業——一開始英特爾全公司的反應是「否認」，攻擊那些對自己不利的數據
• 確認屬實後才開始補品質，但已經落後
• 日本廠商還有資金優勢——背後可能是政府、母公司交叉補貼或日本資本市場的低成本資金

葛洛夫他們手上拿到一份日本公司寄給業務的內部備忘錄，赤裸地寫著：

「用 10% 法則拿下訂單 ⋯⋯ 找出 AMD 與英特爾的腳座，比他們的價格低 10% 報價 ⋯⋯ 如果他們再報，再低 10%⋯⋯ 不到贏不停手！」

英特爾試了無數方法：聚焦於記憶體市場的利基、開發特殊用途的「value-added」記憶體、推出更先進的技術。當時公司裡有一句話：

「如果我們做得好，可以拿到日本記憶體兩倍的價格——但如果那個 X 一直變小，2X 又有什麼用？」

研發投入仍然以記憶體為主軸，新型微處理器只能擠在某個老舊廠房的角落——因為「記憶體就是我們」。

失去方向：在死亡之谷裡徘徊#

1981 年原版 IBM PC 採用英特爾的微處理器，1983 ～ 1984 年初市場過熱，英特爾在預訂與擴產的循環中焦頭爛額。但秋天景氣急轉：

• 訂單像春雪般融化
• 雖然立刻削減產量，仍跟不上市場下滑速度
• 記憶體業務早已虧損，好景氣時還能撐，景氣一壞就立刻見骨

內部會議無休：

• 一派主張「全力一搏」（go for it）：蓋一座超大記憶體專用廠正面對抗日本
• 一派主張用前衛技術做日本人造不出來的東西
• 還有人堅持特殊用途的記憶體還有救

葛洛夫形容那一年：「我們失去了方向。我們在死亡之谷裡徘徊。」

「為什麼不是我們自己回來做？」#

1985 年中的某天，葛洛夫與英特爾董事長兼執行長戈登·摩爾（Gordon Moore）在辦公室對話。窗外是 Great America 樂園的摩天輪。

• 葛洛夫問：「如果我們被踢出去，董事會找來新的 CEO，你覺得他會怎麼做？」
• 摩爾不假思索：「他會讓我們退出記憶體業務。」
• 葛洛夫看著他，麻木了片刻，然後說：「那為什麼不是我們自己走出去、再走回來，自己動手做？」

這就是這一章標題的由來：「Why Not Do It Ourselves?」

走出去再走回來：執行的艱難#

連話都說不出來的困難#

葛洛夫坦白：剛開始連把「退出記憶體」這幾個字說清楚都極其困難——

• 對全公司而言，Intel 等於記憶體
• 公開立場上，記憶體是公司身份的核心
• 越想說清楚越被婉拒，越被婉拒就越說得不清楚

英特爾還有兩條近乎宗教信條的內部信念：

• 「技術驅動者」教條：新技術總是先在記憶體上磨出來——退出記憶體，技術從哪推進？
• 「完整產品線」教條：業務員需要完整產品線才能服務客戶——少了一塊，客戶就會跑

在這兩條教條的籠罩下，任何理性、開放的討論幾乎都不可能。

半步之遙的「妥協」#

最終葛洛夫換掉了負責記憶體的資深主管，並對接任者直接說：「讓我們退出記憶體！」即便如此，新主管也只走了半步——停止新一代產品的研發，但說服葛洛夫把手上正在做的最後一代記憶體研發完。

葛洛夫事後反省：

我合理化地告訴自己「重大改變必須分小步走」。但幾個月後我們得到不可避免的結論：這種半套決定根本撐不住。最後我們才真正下定決心、整個組織共同接受——徹底退出記憶體業務。

當局者反而是最後知道的人#

向客戶宣布時，他們以為會引爆怒火，結果反應幾乎是「打了個哈欠」：

• 客戶都心知肚明英特爾在記憶體已不是主要供應商
• 大多數人早已找好替代來源
• 有些客戶甚至說：「你們花的時間還真久」

「沒有情感包袱的人，往往最早能看到必須做什麼。」

葛洛夫由此引申到當前 CEO 高頻換人潮：

• 新 CEO 多半並不比前任「更會管理」
• 但他們有一個關鍵優勢：沒有過去的情感糾葛，能用客觀的邏輯看局勢
• 想保住位子的既有管理者，必須學會以外人式的智識客觀看待自己的事業——這正是葛洛夫所謂「走出去、再走回來」的真意

重新定位：歡迎來到主流#

退出記憶體之後，最迫切的問題是：那麼下一個焦點是什麼？

• 微處理器是顯而易見的候選：
  • IBM PC 採用英特爾微處理器已近五年
  • 英特爾是最大的玩家
  • 下一代「386」已準備量產
• 把奧勒岡（Oregon）那批最強的記憶體研發團隊轉到微處理器
• 葛洛夫親自飛去做了一場演講，主題是：「歡迎來到主流」（Welcome to the mainstream）——英特爾的主流業務從今以後是微處理器，他們將是扛旗的人

結果比他預期得好得多——這群工程師其實早於高層認知到變化的方向，得知公司全力投入後反而鬆了一口氣，全心投入並交出漂亮的成績單。

代價同樣巨大：

• 裁員數千人
• 關閉記憶體生產所用的矽晶圓廠（fab）
• 關閉所屬的封裝與測試廠（其中許多是英特爾最古老、地點不便、規模太小的廠房）

回望：策略轉折點教給葛洛夫的事#

「我學到了轉折點裡的「點」是個誤稱——它不是一個點，而是一場漫長、折磨的奮鬥。」

時間軸：

• 日本人從 1980 年代初開始打贏記憶體戰
• 1984 年中產業整體疲軟、英特爾業績滑落
• 1985 年中與摩爾那場關鍵對話
• 1986 年中才真正執行退出
• 又花了一年才回到獲利
• 整段策略轉折點，足足耗了三年

葛洛夫從中歸納出幾個原則：

• 在抗拒不可避免的事時，每多耗一天，虧損更深、最後該做的決定更激烈
• 策略轉折點雖然痛苦，但它正是把企業推上更高高原的契機——若不變，英特爾將被困在艱難的小角色裡
• 結果是 386 大成功、英特爾自我重塑為「微電腦公司」（microcomputer company）；1992 年成為全球最大半導體公司，比當年擊敗我們的日本廠商還大

中階主管悄悄完成了戰略轉向#

最重要的一個體會：

當高層還在尋找聰明的記憶體策略、互相爭辯時，較低層的男男女女在不為人知地、為英特爾完成了未來的轉向。

具體機制：

• 在無數次的產能分配會議中，生產規劃與財務人員把更多矽晶圓產能配給更賺錢的微處理器
• 沒有任何高層下達戰略指令，他們只是在做日常工作
• 等高層終於決定退出記憶體時，8 座晶圓廠中只剩 1 座還在做記憶體 ——退出的代價已被中階主管悄悄稀釋

葛洛夫由此給出一條原則：

戰壕裡的人通常最早察覺即將來臨的變化。

• 業務比管理層更早理解客戶需求的轉移
• 財務分析師最早知道事業基本面在改變

高層被「過去的成功」塑造的信念綁住，反而需要等到危機與紅字逼近，才有勇氣真正轉向。

葛洛夫總結：英特爾並非特殊個案。它有強健的文化、優秀的員工與良好的戰績——但仍差一點就成為下一個 Unisem、下一個 Mostek、下一個 Advanced Memory Systems。